407367947.jpg
Андрей Шаронов

ПРОЕКТ БЕЗ СКЕЛЕТА В ШКАФУ

Вчера в казанском Институте экономики, управления и финансов прошла открытая лекция известного экономиста, ректора Московской школы управления «Сколково» Андрея Шаронова. А пригласил его в Казань директор центра перспективных экономических исследований при АН РТ, проректор по вопросам экономического и стратегического развития КФУ, вице-президент АН РТ Марат Сафиуллин... Загорелый, в идеально сидящем костюме Шаронов извинился перед аудиторией за 15-минутное опоздание — ехал из Иннополиса. В разговоре с корреспондентом «БИЗНЕС Online» он отметил, что, по его мнению, заселение Иннополиса носит вероятностный характер: «Мне кажется, что такая вероятность довольно высока. Это принципиально новая инфраструктура, есть возможность начать с нуля. Преимущество таких проектов, которые делаются не на традиционной базе, в том, что там нет скелетов в шкафу, нет каких-то обязательств, которые часто возникают в старых коллективах. Конечно, есть проблемы, которые связаны с текущим моментом: денег меньше, интереса меньше. Если говорить об иностранных инвесторах, сейчас временный спад интереса к России в связи с санкциями. Но фундаментально это очень правильный проект».

Темой лекции Шаронов заявил лидерство, причем рассказывал о нем на основе собственного опыта. Но для начала порекламировал школу управления, в которой работает: «Если смотреть на географию слушателей, то количество из Татарстана одно из самых больших. А если говорить о тех, кто приходит по направлению правительства, администрации, то из Татарстана больше всего». Вполне возможно, что Татарстан будет сотрудничать со школой: «Мы сегодня встречались с президентом Рустамом Миннихановым, и, возможно, будет программа для правительства республики», — сказал Шаронов.

«В МИРЕ ЦЕНЯТ ТЕХ, КТО ПРОШЕЛ НЕУДАЧИ, А НЕ ОТЛИЧНИКОВ»

«На самом деле, чем дольше я работал и двигался по компаниям и ведомствам, чем больше людей было в моем подчинении, тем больше тема лидерства обретала какой-то смысл, — начал выступление Шаронов. — В мире ценят тех, кто прошел через неудачи больше, чем отличников. Я сам с синдромом отличника, и это иногда плохо для меня. — Я выделил важнейшие элементы в теме лидерства». Всего положений по лидерству у ректора бизнес-школы оказалось 8.

Первым Шаронов назвал вопрос веры: «Первое, что лидер должен демонстрировать, это вера к тому, чем он занимается и к чему призывает людей. Кто-то не очень четко это доносит, и это серьезно уменьшает их лидерский потенциал. Недавно я встречался с Брайаном Трейси, гуру в продажах. Он начинал как тот, кто ходил с котомками по квартирам, мечтал разбогатеть. Рассказывал, как 12 часов в день тратил на работу и еле зарабатывал на еду. Потом увидел, что в их компании есть выделяющийся человек, который работал несколько часов и продавал в десятки раз больше. Трейси в итоге стал общепризнанным мировым лидером. Он сказал, что для продавца самое главное не продать прошлогодний снег, а уважение своего покупателя и расчет на то, что он может прийти к клиенту и в сотый раз. Продавец должен верить в качество той вещи, которую продает, чуть ли не больше чем тот, кто её произвел. Если я не верю, не берусь за контракт. Применительно к бизнесу это доказательство, что вера в то, что делаешь и говоришь, — единственный способ удержать вокруг себя людей и продолжать быть для них лидером».

Второй пункт — ответственность. Лидер должен to put your skin on the table (букв. с англ. «положить свою кожу на стол). «Лидер — тот, кто серьезно чем-то рискует. Если ты сказал не то, что имел в виду на самом деле, то должен за это пострадать. Все знают, что репутация — это деньги. Coca-Cola продает пшик, впечатления, но стоит чуть ли не в 6 раз больше, чем «Газпром». И наоборот, если вы призываете, но никакого проигрыша для вас не будет, это девальвирует вас в глазах ваших сторонников».

Третий пункт — мотивация людей. Важно нести реальные риски за неуспех, неудачу, важно убедить в этом людей, важно передать им свое доверие, веру в идею, найти правильные слова. «Эксперт может все знать глубоко о предмете, но, в отличие от лидера, не может донести ее до людей. А люди доверяют эмоциям. В конце концов, мы воспринимаем эмоцию. Если посмотрим на тех, кто принимает решение, то их главная функция — убедить людей, а не принять решение. Найдя решение, мы должны убедить команду, что это верное решение и надо идти за вами для его реализации». Вспомнил Шаронов и об IQ, однако отметил, что сейчас все теории говорят: EQ (эмоциональный интеллект) гораздо важнее для руководителя, чем просто интеллект, — это отражает способность взаимодействовать с людьми, вызывать доверие и мотивировать.

Четвертый фактор — видение будущего. Важно, чтобы люди знали, что будет итогом их работы.

Пятое — переход от видения к конкретным действиям: «Если после мотивации, воззваний ничего не происходит, это очень опасно. Есть такая болезнь — перфекционизм, когда человек боится ошибиться и постоянно откладывает первые шаги».

«КТО-ТО ЛОМАЕТСЯ, А КТО-ТО ГОВОРИТ: «ДА ПОШЕЛ ОН!»

Когда лектор перешел к шестому пункту — способам мотивации, сидящие в зале начали улыбаться — видимо, узнавали себя в описываемых Шароновым ситуациях. По его словам, есть три модели мотивации: через страх, через позитивное вознаграждение и через управление по ценностям.

При использовании страха у работников возникает комплекс неполноценности: «Ожиданий много, а результатом шеф недоволен. Такая отрицательная мотивация дает свой результат. Но бывает, что человек расшибся в лепешку, а ему опять говорят: «И ради этого ты меня разбудил?» Тогда слабые люди ломаются, а сильные говорят: «Да пошел он!» И есть те, кто со всем соглашается, но решает другие задачи. Отрицательные стимулы возможны как исключение на очень коротком промежутке времени. Отрицательная сторона: вокруг себя имеешь тех, кто не возразит и будет ждать четких инструкций».

Положительная мотивация — премии, бонусы, доли в компаниях — не дает быстрых результатов, но в долгосрочной перспективе нет загнанных лошадей и есть больший результат: «Но! Когда человек знает, что получит или не получит деньги, как собака Павлова, он никогда не будет браться за сложные вещи, которые могут привести к неудачам. Это дестимулирует людей к сверхрешениям и риску».

Третий способ мотивации — работа по ценностям: «Это когда человек разделяет те же ценности. Это создает другой мотив, дает возможность делегирования. Этот способ более продуктивный. Но если вы не верите, что есть ценности, что можно им следовать, то это читается очень быстро».

Седьмой тезис в теме лидерства — уровень амбиций. Шаронов привел слова Эйнштейна: «Если ваша идея не выглядит совершенно абсурдной, у нее нет никаких шансов». «Настоящий лидер ставит, казалось бы, нереальные задачи, — пояснил лектор. — Высокий уровень амбиций и требований к себе — коллективу это важно.

Восьмой пункт — терпимость к неудачам: «Российская культура, как и многие другие, нетолерантна к неудачам: если не смогли чего-то достичь, то вы неудачник. Мне в этом смысле нравится американская культура как типично предпринимательская. На уровне межличностных отношений это базируется на терпимости к неудачам. Если человек смог, перейдя через неудачу, вернуться в бизнес, на службу и продолжать дело, это очень высокая ценность».

«МЫ ПЛОХО УМЕЕМ ГОВОРИТЬ С ЛЮДЬМИ»

Газета «БИЗНЕС Online» попросила экономиста дать совет: на чем следует сосредоточиться в кризис региональным и муниципальным властям?

«Я не отвечаю ни за что в Казани и Татарстане, поэтому с легкостью буду давать советы, — улыбнулся Шаронов. — Сейчас модно приводить этот пример: по-китайски кризис обозначается двумя иероглифами — «угроза» и «возможность». С этой точки зрения, кризис, действительно, возможность. Нынешний кризис сложен по своей структуре — совмещает экономические, структурные и геополитические факторы. Тем не менее неожиданно получилось так, что у значительных секторов российской экономики вообще не оказалось иностранных конкурентов благодаря санкциям. Они, правда, и без денег оказались, тем не менее ситуация на рынке для них существенно поменялась в лучшую сторону, и они могут этим воспользоваться. Например, это сельское хозяйство... Но, посмотрите, каждый раз, когда мы входим в кризис, государство начинает посыпать голову пеплом, говорить, что мы очень сильно зависим от одной индустрии, что надо увеличивать другие секторы экономики, которые не прокризисные, не процикличные, а антицикличные и не реагируют болезненно на кризис, спад. В кризис 2008 года пообещали уменьшить долю госсектора в экономике, интенсивно инвестировать в несырьевые сектора. Что в итоге? В новый кризис мы вошли с существенно большей долей госсектора в экономике. То есть мы ничему не научились в предыдущий кризис или в очередной раз решили, что нас пронесло, и двинулись дальше. Кризис — очередной шаг, поэтому федеральные власти в очередной раз должны не упустить этот шанс. Умные мысли начинаются тогда, когда кончаются деньги.

Что касается местных властей, то можно отметить, и это, кажется, наша национальная проблема, что мы очень плохо умеем говорить с людьми. Как только появляются сложности, мы вместо того, чтобы проговаривать ситуацию, пытаемся заливать ее деньгами. Это против логики, зато спокойнее. Мы должны начать правильно говорить с людьми и объяснять наши действия: почему мы увеличиваем эти налоги, а эти нет. Мне кажется, власти должны объяснять свои непопулярные действия».

Он ответил также на наш вопрос о том, какие качества должен культивировать в себе управленец в условиях кризиса: «Может быть, терпение. Научиться терпеть критику, дискомфорт, вынужденные конфликты, которые связаны с тем, что люди долгое время не видят позитивных изменений».