«Волшебной кнопки не существует»: способы эффективной трансформации бизнеса

«Одним из ключевых, но при этом неочевидных игроков на поле цифровизации является наше государство. Уровню цифровизации, который существует в нашем госуправлении, могут позавидовать очень многие крупные корпорации» Фото: shutterstock.com

«Трансформация бизнеса — это прежде всего изменение бизнес-модели»

— Тимур, в компании ICL Services ты занимаешься вопросами диджитал-технологий. Расскажи поподробнее, в чем заключается твоя роль?

— В компании я руковожу комитетом по инновациям, но это не только вопросы цифровизации. В комитете мы принимаем решения о том, каким образом и за счет чего можно запускать и поддерживать инновационную деятельность как внутри компании, так и у наших клиентов. В данном случае цифровые технологии выступают лишь инструментом в достижении целей.

— Какие сегодня тренды в процессах цифровой трансформации? Какие отрасли активно переходят в «цифру»?

— Для начала я бы хотел пояснить, что в моем понимании означает цифровая трансформация. Трансформация бизнеса — это прежде всего изменение бизнес-модели, а цифровая трансформация — изменение бизнес-модели на основе инструментов, создаваемых с применением различных цифровых технологий.

Я бы выделил три основных тренда. Первый связан с тем, что понятие «цифровая трансформация» очень «замусорено». Компании активно закупают различного рода ПО (программное обеспечение — прим. ред.), встраивают в деятельность и тем самым искренне верят в то, что уже активно трансформируются. Но сама по себе установка ПО не трансформирует компанию. Важно правильно использовать и применять продукт, что получается далеко не всегда и не у всех.

Второй тренд — постоянное увеличение бюджетов. Посмотрите, как много на рынке предложений о той самой цифровой трансформации. Возникает ощущение, что только ленивый еще не научился консультировать всех и каждого на эту тему, — никто не прочь забрать свой кусочек от выделяемых бюджетов. 

Третий тренд — появление выделенных подразделений внутри компаний, которые предметно занимаются вопросами эффективной интеграции цифровых технологий в повседневную деятельность организаций. На мой взгляд, этот тренд отображает гораздо более правильное понимание цифровой трансформации и того, каким образом извлекать из нее максимум положительных эффектов. Внешне этот тренд хорошо заметен резко изменившимся положением дел на рынке труда в сфере IT: появилось огромное количество вакансий в сфере ЦТ (цифровых технологий — прим. ред.) от добывающих компаний и компаний, представляющих промышленность, сферу ретейла и банкинга, область здравоохранения. Все те, кто раньше смотрел на IT как на неприятный, но необходимый процесс, сейчас делают ставку на технологии как на способ извлечения новых денег из рынка.

Также одним из ключевых, но при этом неочевидных игроков на поле цифровизации является наше государство. Уровню цифровизации, который существует в нашем госуправлении, могут позавидовать очень многие крупные корпорации. Хороший пример — «Госуслуги». Уверяю, очень немногие страны в мире могут похвастаться чем-то похожим по качеству исполнения.

— Какие тренды, на твой взгляд, можно назвать долгосрочными и учитывать в стратегии цифровой трансформации?

— В любой стратегии нужно учитывать максимум трендов, которые может выделить в окружающем мире аналитический блок компании. Правда, есть важное замечание — в моей картине мира стратегия цифровой трансформации не может существовать сама по себе и должна являться неотъемлемой частью общей стратегии развития фирмы. Либо компания трансформируется параллельно с процессом внедрения цифровых продуктов, либо затея заведомо бессмысленна и неэффективна.

 

«Все те, кто раньше смотрел на IT как на неприятный, но необходимый процесс, сейчас делают ставку на технологии как на способ извлечения новых денег из рынка»

Тимур Кайданный руководитель комитета по инновациям компании ICL Services

«Любые изменения — это процесс, который делают люди и для людей»

— Можешь ли ты дать несколько советов компаниям, которые только планируют переводить процессы в «цифру»?

— Первый совет сформулирую так: важно не забывать, что любые изменения — это процесс, который делают люди и для людей. Для получения адекватного эффекта от любых цифровых продуктов необходимо изменять существующую систему отношений как внутри компании, так и снаружи. Не может идти речи о каких-то бизнес-эффектах, когда инструменты поддержки деятельности меняются, порой радикально, а процессы и форма коммуникации остаются неизменными.

Как следствие, необходимо правильно проектировать будущее состояние компании. Нужно понимать, что и как поменяют в существующей системе отношений внутри и снаружи организации те или иные проектируемые шаги. Осознавать возможные последствия по всей своей бизнес-цепочке, а не только в том месте, куда с помощью проектируемого инструмента будут прикладываться усилия.

Второй совет — помнить, что волшебной кнопки не существует. Трансформация бизнеса — сильно растянутый по времени процесс, опирающийся на людей, составляющих компанию. Каждый коллектив уникален, поэтому нельзя взять чужой опыт и бездумно переложить его на себя, надеясь при этом на получение существенного результата.

— Сегодня становится понятно, что цифровая трансформация — это не проект, а непрерывный процесс. С какими проблемами приходится сталкиваться компаниям на пути к цифровой трансформации?

— Я бы выразился иначе. Цифровая трансформация — это проект, в результате которого на свет появляется компания, способная эффективно адаптироваться к быстрым изменениям внешних факторов.

В наше время в первую очередь сильно ускорилось изменение моделей поведения людей. Стремление компаний успевать за этими изменениями не дань какому-то тренду, а необходимый ответ складывающимся внешним обстоятельствам. Не я придумал термин

«VUCA*-мир», но я его неотъемлемая часть, как и ICL Services. Поэтому наша собственная трансформация в такой бизнес, который вовремя реагировал бы на любые изменения, — обязательное условие выживаемости бизнеса.

Ранее клиентские представления о продукте менялись не так быстро, информационная насыщенность в окружающем мире была низкой. Интернет открыл доступ к большому количеству разной информации, а также новые потребности, желания, повысилось разнообразие типов деятельности. Теперь трансформация является необходимым условием, которое позволяет бизнесу успевать отвечать на запросы и быть клиентоцентричным. А чтобы уже удерживать фокус клиента максимально долго и получать знания о разных аспектах его жизни, нужна целая экосистема сервисов, поэтому трансформация станет единственной формой существования компаний.

Мне кажется, что трансформация всегда была и будет. Это как эволюционные процессы в окружающем мире — они существуют вне зависимости от нашего к ним отношения. Просто мы живем в эпоху перемен, перехода от одного экономического уклада, сформированного транснациональными корпорациями, в другой, где балом правят транснациональные платформы. Именно поэтому я все же рассматриваю трансформацию как некий проект, конечной точкой которого является измененная бизнес-модель организации, позволяющая компании продолжить свое существование в «новом мире». Но проект этот небыстрый: в зависимости от размеров компании и сложности цепочек кооперации вокруг нее он может занимать от 2–3 до 10–15 лет. Возможно, именно поэтому нам и кажется, что трансформация становится непрерывным процессом.  

Одна из классических ошибок на пути к статусу «быстроадаптивной» компании — это попытка перенести уже сложившуюся иерархическую форму управления на новые цели и задачи. Зачастую это связано с тем, что сложные системы управления неспособны быстро меняться, — ключевые решения принимаются наверху, скорость передачи информации снизу вверх медленная. Кроме того, есть проблема «глухого телефона», когда информация до руководства доходит в измененном виде, потеряв по пути весь смысл, который был вложен изначально. Чтобы быстро реагировать на изменения в окружающем мире, нужно делегировать полномочия по принятию решений как можно глубже вниз по системе управления. Понимаю, такие изменения не просто принять, но сегодня это необходимость — без подобных изменений процесс любой трансформации, в том числе цифровой, не будет запущен.

Цифровая трансформация — очередной эволюционный виток развития, штурмовать который предстоит каждому, но пройти суждено не всем.

Церемония награждения победителей Всероссийского конкурса «Экспортер года» Приволжского федерального округа Фото: exportcenter.ru

Эффект «очищенной от шелухи ценности»

— В этом году компания стала лауреатом Всероссийского конкурса «Экспортер года». Поздравляем с этим достижением! Расскажи, как сегодня обстоят дела с экспортом в сфере высоких технологий?

— Большое спасибо! Мы принимали участие в конкурсе первый раз и сразу заняли второе место в номинации «Экспортер года в сфере высоких технологий» категории «Крупный бизнес». Я считаю, что этот результат отражает многолетний опыт работы компании с зарубежными заказчиками по всему миру. Уже больше 15 лет мы работаем с партнерами на всех континентах.

Если говорить об экспорте цифровых услуг в целом, то стоит начать с их классификации, где можно выделить три основных уровня зрелости.

Первый уровень — экспорт компетенций. Самый простой вариант, когда сотрудник в стране-экспортере заменяет собой сотрудника в стране-импортере. Или, другими словами, экспортируется не сам человек, а время его работы. Именно по этой модели строилось индийское IT-чудо (Индия считается крупнейшим хабом IT-аутсорса — прим. ред.). И именно по такой модели огромное количество айтишников из стран с дешевой рабочей IT-силой трудятся и в наши дни. Для российской экономики это не самый интересный сценарий, потому как он содержит в себе минимум добавленной стоимости, а значит и налогов. Например, с фонда оплаты труда сотрудников, работающих на экспорт. Этот уровень ICL Services покорила уже давно.

Второй уровень — экспорт готовых к употреблению продуктов и решений. Эту модель можно описать следующим образом: компания внутри себя монетизирует время работы своих сотрудников, экспортируя уже готовые «цифровые изделия» в случае, если мы говорим о продуктах, которые могут жить своей жизнью, например продаваемых по модели разового лицензирования. Либо компания монетизирует время работы вычислительных мощностей, если мы говорим о «цифровых сервисах». Для экономики это уже гораздо более интересный сценарий — не банальная продажа «сырья», а продажа продукта высокой переработки, в создании которого нередко задействованы сложные цепочки с большим количеством людей. Это значит, что количество добавленной стоимости и налогов в данном случае несоизмеримо выше. Такая модель деятельности также знакома ICL Services, и сейчас мы штурмуем следующий качественный переход.

Тот самый, третий, уровень — экспорт технологий. Или, другими словами, экспорт «очищенной от шелухи ценности», которую можно упаковать в продукт в любой точке земного шара максимально простыми и доступными способами. Внешне это выглядит как платформенная бизнес-модель, а один из наиболее узнаваемых примеров показали в Uber, который пересобрал рынок услуг такси в глобальном масштабе. Создание таких платформ, интегрирующих в себя реальные сектора экономики, крайне сложный и трудоемкий процесс, но и экономическая отдача здесь максимальная. А потому и для нашей экономики появление компаний, достигших этого уровня, приносит максимальную пользу.

— Как в ICL Services трансформируют рабочие процессы? Расскажи об этом подробнее.

— Это как раз то, над чем я работаю. Одним из наиболее правильных подходов в движении к цифровой трансформации является построение эффективной бизнес-функции по управлению данными внутри компании.

Сейчас я занимаюсь реализацией такого проекта. Качественные данные, собираемые на всех уровнях и во всех бизнес-функциях компании, позволяют нам связывать объективную реальность с любым управленческим слоем, вплоть до уровня совета директоров. Правильно выстроенная работа со сбором, хранением и обогащением данных позволяет максимально эффективно пользоваться разными BI-инструментами: можно быть уверенным, что отчет, сформированный на уровне топ-менеджмента, будет базироваться на реальных данных от конкретного линейного сотрудника. Через правильно выстроенную архитектуру данных и скрупулезную работу над «первичкой» мы закрываем вопрос скорости передачи информации наверх: как только какие-то новые данные появились в нашем хранилище, они тут же становятся доступными во всех информационных системах компании. Сейчас мы работаем над правильной интеграцией данных между системами.

Также мы закрываем все вопросы субъективной интерпретации информации на любом промежуточном уровне управления. Теперь каждый руководитель может опираться на данные в первоначальной их форме.

«Пример жизни во многих странах Европы, который многим россиянам покажется диким»

— Как компания помогает бизнесу перейти в «цифру»? Предлагает ли ICL Services какие-то технологии?

— Важно понимать, что технологии в вопросах трансформации всегда вторичны и выступают лишь в качестве инструмента. Первичен всегда способ деятельности, бизнес-процесс. Допустим, наши клиенты валят лес топорами. Мы предложили им свои бензопилы, чтобы сократить время спила одного дерева в 10 раз и кратно увеличить прибыль. Звучит красиво, но, увы, это так просто не сработает. Чтобы продать клиенту условную бензопилу, надо объяснить, что это такое, как этим пользоваться, наладить процесс постоянного обучения сотрудников работе с данным инструментом, чтобы все остались живы и здоровы. К тому же бензопила сама по себе не работает — нужно наладить поставки бензина, моторного масла, запчастей или сформировать внутри компании заказчика отдельную структуру, которая будет этим заниматься. В итоге должна быть выстроена другая система отношений, так как с появлением бензопил радикальным образом изменятся внешние контрагенты, а с ними и общие процессы взаимодействия. Первичным становится осознание, что не инструмент дает возможность увеличить прибыль, а изменение способа ведения бизнеса с использованием этого инструмента.

Мало дать заказчику цифровой продукт — нужно научить с ним работать и помочь адаптировать свою деятельность во всех связанных с данным продуктом аспектах. Это тот уровень, на котором мы в ICL Services работаем с заказчиками. Кроме того, что мы просто можем создать уникальное цифровое решение, как, например, аппаратно-программный комплекс с киосками самообслуживания для «Ашана», мы еще и помогаем извлечь максимальную прибыль из решения через соответствующие изменения внутри бизнес-процессов клиента. Мы всегда стараемся понять проблемы заказчика, чтобы создать продукт и сервис для их решения.

Любой цифровой продукт ICL Services живет не сам по себе, а глубоко встраивается в бизнес-процессы заказчика. И чем лучше складывается наше общее понимание таких процессов, тем более ценным и выгодным может стать предложение. Мы предлагаем не технологии, а решение конкретных проблем.  

— В 2020 году ты одержал победу в федеральном конкурсе «Лидеры России» и стал участником кадрового резерва президента РТ. Твоими наставниками стали президент РТ Рустам Нургалиевич Минниханов и заместитель премьер-министра РТ Роман Александрович Шайхутдинов. Какие цифровые проекты удалось реализовать?

— Проект, который я развиваю, стал моей первой попыткой полноценной цифровизации. Он заключается в организации межведомственного взаимодействия нескольких силовых структур. В России непростая структура взаимодействия между различными министерствами и ведомствами, вследствие чего разные службы на региональном уровне вынуждены общаться через федеральный уровень. Мой проект предполагал решение одного из таких сложных мест в сложившейся системе отношений республиканских органов власти.

— Можешь ли ты с учетом твоей большой экспертизы попробовать спрогнозировать, через сколько лет цифровизация затронет все сферы жизни человечества?

— Процитирую Уильяма Гибсона: «Будущее уже наступило. Просто оно еще неравномерно распределено».

На самом деле цифровизация уже затронула все сферы нашей жизнедеятельности. Другое дело, что мы сами часто либо не знаем о чем-то, либо просто не готовы впускать в какие-то сферы нашей жизни условных «цифровых помощников».

До сих пор люди в России приходят в поликлинику и сидят в очереди, когда можно записаться через «Госуслуги». И дело не в возрасте — у меня перед глазами есть примеры и людей старшего поколения, которые активно пользуются цифровыми услугами, и молодых людей, кто не сильно активен в цифровом пространстве.

Или вот пример жизни во многих странах Европы, который многим россиянам покажется диким: платежные терминалы с NFC** там можно встретить далеко не везде, поэтому выход из дома без карты банка может обернуться большой проблемой при попытке расплатиться за какие-нибудь услуги.

Вопрос гораздо чаще в собственных предпочтениях и понимании того, насколько это необходимо лично вам, чем в принципиальном отсутствии цифровых сервисов. Почему история с цифровизацией так популярна и все о ней говорят? «Цифра», в очень широком понимании, сильно экономит время, а время — это единственный ненакапливаемый ресурс. Все, что экономит наше время, становится очень популярным.