Никита Бугров: «Хотелось бы пожелать компаниям быть более инновационными, выделять время и бюджет на эксперименты с новыми технологиями и подходами» Никита Бугров: «Хотелось бы пожелать компаниям быть более инновационными, выделять время и бюджет на эксперименты с новыми технологиями и подходами»

Срок закрытия вакансий вырос в 2–3 раза

На рынок труда в России сейчас влияют два ключевых макротренда: трансформация экономики и усиливающийся дефицит трудоспособных ресурсов. По информации Минэкономразвития, вместо прогнозируемого падения ВВП на 8–12% он сократился на 2%, и краткосрочно все не так плохо. Вклад в рост ВВП в 2022 году обеспечили строительство, сельское хозяйство, общепит. Развитие ВПК поддержало экономику, нивелируя сокращение производства в других сегментах обрабатывающей отрасли. Быстрая переориентация экспортеров позволила избежать обвала добывающей отрасли. При этом наибольшее падение испытали оптовая и розничная торговля, логистика, авиаперевозки и автопром.

По данным Росстата, безработица в июне достигла рекордных 3,1%, hh.индекс, показывающий уровень конкуренции, также опустился до 3,1 резюме на вакансию. Факторы, влияющие на рост дефицита рабочей силы, имеют долгосрочный характер: это демографический кризис, замедление притока трудовых мигрантов, отток талантов за рубеж, частичная мобилизация, структурные изменения экономики.

Никита Бугров возглавляет направление запуска внутренних стартапов и венчурных инвестиций ранней фазы в hh.ru. Отвечает за развитие инноваций внутри компании и создание экосистемы компаний – партнеров hh.ru в наиболее перспективных областях HR-Tech. Работал также в СИБУРе, McKinsey.

Для бизнеса важнейшей задачей становится обеспечить не только бесперебойную работу компаний, но и их развитие в новых условиях. Нанимать и сохранять людей становится сложнее и дороже. По данным опросов hh.ru, если раньше треть вакансий компании закрывали за месяц, то сейчас этот срок вырос до 2–3 месяцев. По нашим оценкам, средняя взвешенная стоимость найма (стоимость привлечения кандидатов и прямые внутренние издержки, в т. ч. зарплаты рекрутеров) в России в 2021 году составляла около 8 тысяч рублей для синих воротничков и около 34 тысяч — для белых воротничков. Учет непрямых издержек и упущенной прибыли, вероятно, увеличит оценку стоимости найма в разы.

«В небольшом и микробизнесе многие боли решаются не продуктом, а человеком, его коммуникацией, адекватностью, энергией»

Это игра, в которой ты или первый, или никого не нанял

Большая задача — пересмотреть подходы к найму. Можно использовать разные рычаги, в частности технологические. Как понять, какие процессы пора автоматизировать? Я бы разделил микро-, малый, начальную стадию среднего бизнеса и позднюю стадию среднего бизнеса, крупные компании. У них будут разные возможности и потребности.

В небольшом и микробизнесе многие боли решаются не продуктом, а человеком, его коммуникацией, адекватностью, энергией. Я бы рекомендовал автоматизировать стандартные процессы. Если компания нанимает хотя бы несколько человек в месяц и у нее есть рекрутер в штате, то логично использовать ATS (Applicant Tracking System, система отслеживания кандидатов). Например, Talantix для небольшого, Skillaz — для крупного бизнеса. Это поможет понять эффективность подбора, сколько кандидатов находятся и на каких этапах, сколько времени занимает процесс. Так что ATS — это очень простой и понятный способ не терять кандидатов и быстро закрывать позиции.

Еще я бы советовал подумать: можно ли автоматизировать общение с кандидатом? Например, есть компания в сфере цифровой логистики, она нанимает много курьеров. Как все устроено: соискатели откликаются на вакансии, дальше им звонят — роботы или сотрудники кол-центра — и задают вопросы об опыте, наличии документов, готовности выйти на работу.  Если кандидат подходит, ему отправляют ссылку на приложение, например, для курьеров, где он может загрузить документы и в дальнейшем получать заказы. Это дает очень хорошую конверсию из кандидата в исполнителя, который выходит на линию. Такой процесс подходит не для всех компаний и ролей, но я призываю переосмыслить подход к найму, например, самых массовых позиций, чтобы ускорить процесс. Потому что в больших городах квалифицированный синий воротничок находит работу за один-два дня. И это игра, в которой ты или первый, или никого не нанял.

Как связаны больничные, отпуска и увольнения

Еще одна история — это кадровый электронный документооборот. Во-первых, это экономия ресурсов — бумаги, принтера, времени сотрудников на заполнение документов. Во-вторых, КЭДО уже сейчас позволяет менять процессы найма. Например, в нашем продукте КЭДО HRLink есть модуль приема кандидатов Start Link. Когда кандидату отправляют офер, через этот модуль он может загрузить документы, потом подписать договор, и кандидат будет зафиксирован.

И третье, менее очевидное: КЭДО позволяет накапливать статистику для HR-аналитики. Как часто человек ходит в отпуск, на больничный, как частота отгулов и больничных, например, связана с увольнением, а дни отпуска — с выгоранием. Это крутая история, и этим сложно заниматься: для HR-аналитики есть много данных, а КЭДО позволяет их собирать.

«Раз в полгода-год стоит узнавать, почему люди работают в компании. Если ты не будешь систематически замерять, почему люди уходят и почему остаются, то никакая работа по удержанию сотрудников невозможна»

Генеральный директор и собственник — главные трансляторы культуры

Независимо от размеров бизнеса, чтобы люди не уходили, нужно вести себя с ними по-человечески. Я бы посоветовал систематически контролировать причины, по которым люди увольняются, проводить exit-интервью. Например, у нас есть бесплатный конструктор опросов kak dela, в котором даже существуют готовые формы для таких интервью.

Кроме того, раз в полгода-год стоит узнавать, почему люди работают в компании. Если ты не будешь систематически замерять, почему люди уходят и почему остаются, то никакая работа по удержанию сотрудников невозможна. Задача, связанная с удержанием сотрудников, главным образом решается через культуру, и ее решает собственник или наемный генеральный директор, потому он главный транслятор культуры.

Есть клиент — небольшая производственная компания на Урале. Им нужны более-менее квалифицированные синие воротнички, нанять их сложно. Генеральный директор компании инициировал работу с брендом работодателя, чтобы сотрудники рассказывали о компании друзьям и приводили их. Бизнесу нужно было стать заметным работодателем в локальном комьюнити. Обратную связь от сотрудников собирали через тот же конструктор опросов kak dela.

А еще нужно выяснять, что людям не нравится в компании, и исправлять это. Тогда, кстати, и действующие, и уволившиеся сотрудники с большей вероятностью будут оставлять положительные отзывы о работодателе, в том числе на специализированных ресурсах. Отзывы — важная часть работы с HR-брендом, они формируют мнение соискателей о компании: и с точки зрения того, что сотрудник пишет, и с другой стороны, как на это отвечает компания.

Для меня это хорошая иллюстрация нескольких вещей: во-первых, такая инициатива должна исходить от генерального директора или собственника компании, ему должно быть не все равно на людей, он должен понимать, что их сложно и дорого искать и нужно удерживать. И еще: часто HR в компаниях не самая укомплектованная функция и им нужно помочь. Например, поставить задачу посчитать и снизить текучесть кадров, работать над удержанием людей.

«Обучение HR можно рассматривать с точки зрения человеческого капитала»Фото: ru.freepik.com

Плохо обученные люди неэффективны с точки зрения бизнеса

Обучение HR можно рассматривать с точки зрения человеческого капитала. Часто на эту позицию идут люди с гуманитарным образованием, иногда у них не сильно развиты цифровые навыки. И, если в компании нет специалиста по найму, я бы искал человека с уже готовыми навыками. Если есть сформированный отдел, нужно выяснить, каких компетенций им не хватает и как помочь их получить.

На Западе подход к обучению персонала следующий: что будет, если сотрудник ко мне придет, а я его не обучу? Это негативно влияет на прибыль, а могут быть и издержки: например, сломает дорогое оборудование. В России же думают: а если человек придет, я его научу, а он уйдет? И мне кажется, это неправильная позиция, потому что плохо обученные люди неэффективны с точки зрения бизнеса. В России чаще новичков обучают прямо на рабочем месте, и в некоторых отраслях по-другому невозможно. Но для большой компании я бы подумал об автоматизации процесса обучения в массовых ролях. Например, система для адаптации, оценки и обучения персонала Edstein позволяет автоматизировать процессы, понять, какое обучение прошел человек, сколько на это потратили, какая эффективность получилась.

Недавно был на встрече с бизнесом в Казани, рассказывал про рынок труда и автоматизацию HR-процессов три часа, и все это время участники сохраняли фокус, им было интересно. Хоть я не HR-специалист, говорил не про глубинные процессы, а про широту взглядов на наем, которой многим HR-менеджерам как раз и не хватает. Хотелось бы пожелать компаниям быть более инновационными, выделять время и бюджет на эксперименты с новыми технологиями и подходами.