«С 30 миллионами инвестиций совершил худшую ошибку: потратил так, как будто это прибыль»

«Первый год работал курьером в магазине»

С чего все начиналось

Мой путь в цветочном бизнесе начался еще в 2013 году. Родом я из Нефтекамска, Республика Башкортостан. Работал в «Ростелекоме» (тогда он назывался «Башинформсвязь»), и мне моя работа нравилась, но хотелось дополнительного заработка — планировал создавать семью. Цветочный, на мой взгляд, подходил для этого идеально: есть возможность автоматизировать процессы, не нужно много сотрудников.

Своих денег для открытия дела не было, мы с женой отпраздновали никах (это не свадьба, расходы на которую ты никогда не отобьешь) и получили в подарок порядка 70 тыс. рублей. Эти средства и вложили в создание первой точки. Правда, через два месяца мы обанкротились, и ее пришлось закрыть. Благо к тому времени мне удалось закрыть кредит и получилось взять второй на 200 тыс. рублей. В этот раз попытка оказалась удачной.

«В «Ростелекоме» (тогда он назывался «Башинформсвязь») 7 лет отработал. Мне моя работа нравилась, но хотелось дополнительного заработка — планировал создавать семью»

В тот же год мы с женой приехали в Казань в качестве туристов. Нам так здесь понравилось, что мы захотели переехать. Большое впечатление на меня произвел IT-парк, поэтому я поставил себе цель оказаться там. Когда переезжал, в первый же день пошел туда и встал в очередь в коворкинг. Здесь мне посчастливилось встретить хорошее окружение, которое очень помогло, с их подачи я стал смотреть в сторону создания интернет-магазина, развития франшизы.

«В Испанию — с велосипедом»

К 2017 году у нас в Нефтекамске и Казани работало пять магазинов под названием «Точкацветов». У нас с супругой была мечта — жить на море. Обычно все, кто желает этого, копят деньги и годами работают ради этой цели, а мы решили просто исполнить ее, пока деньги были. В течение полугода продали собственные магазины: первую точку продали за 600 тыс. рублей, средняя стоимость сделки доходила до 1,5 млн за магазин.

На год уехали в Испанию, жили в двухэтажном таунхаусе на побережье с семьей — тогда у меня уже появились две дочери. Считаю это одним из лучших решений в жизни! Ведь так мы с женой поняли, что не хотим жить у моря. Наши амбиции просто не коррелировали с окружением и ритмом жизни на побережье. Один из плюсов этого переезда в том, что мы сосредоточились на создании собственного цветочного маркетплейса — сначала для магазинов своей сети, а затем и привлекая других.

Акция для ИП «Все девятки»: подключите сервис «Бухгалтерия ВТБ для бизнеса» за 1 рубль!

Успейте поймать скидку 99, 999% на бухгалтерию для ИП - подключите сервис «Бухгалтерия ВТБ для бизнеса» за 1 рубль!

 

В тариф уже включено все необходимое для того, чтобы решить все вопросы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, без скрытых платежей и комиссий.

 

С помощью сервиса можно подготовить и восстановить отчетность, рассчитать взносы, получить консультации от экспертов, а также вести кадровый учет и настроить работу с маркетплейсами.

 

Акция действует для клиентов ВТБ ограниченное время, все подробности на сайте.

 

А если вы еще не клиент ВТБ, стать им можно здесь.

Реклама. Банк ВТБ (ПАО). Срок проведения акции - с 17.08.2026 по 04.10.2026 (включительно)

Запуск маркетплейса

Идея маркетплейса родилась не от хорошей жизни. Сначала я создал интернет-магазин для своих франчайзи. Однако перед одним из самых главных праздников для цветочных магазинов, когда заказов было слишком много, 5 марта партнеры отключали интернет-магазин, чтобы не брать новые заказы оттуда. Получалось, что я целый год делаю и дорабатываю сайт для них, а в самый прибыльный день ничего не зарабатываю — все деньги уже у магазинов, а я остаюсь с нулем в кармане.

После этого мы решили подключать к сайту не только своих франчайзи, но и сторонние цветочные — так интернет-магазин, по сути, и превратился в маркетплейс. Это было не техническое, а управленческое решение: разрабатывать ничего дополнительно не пришлось, я как владелец бизнеса согласился, что мы перестаем быть чисто франшизной сетью. Часть франчайзи отреагировала негативно и ушла — раньше на город приходилась одна франшиза без всякой конкуренции, а теперь у них на площадке появились конкуренты.

«Занимались и оптовыми продажами»

Бизнес-модель

Маркетплейс «Цветов.ру» — витрина для магазинов. Клиент заходит на сайт, выбирает букет, оформляет заказ. Он уходит в цветочный магазин, который физически собирает и доставляет. Мы берем агентскую комиссию с каждого заказа — она составляет 18% для маленьких городов численностью до 200 тыс. человек, 20% — для средних населенных пунктов и 25% — для больших. Эта выплата окупает расходы на привлечение клиента. Сам маркетплейс зарабатывает на подписке продавцов на разные услуги, CRM, штрафах за опоздания при выполнении заказа и на ежедневном выводе средств из магазинов.

Обычно все маркетплейсы, включая Ozon и Wildberries, переводят продавцам деньги раз в месяц: сумма от всех заказов копится на счете площадки, и только потом с нее удерживается комиссия. Мы подключили сервис мультирасчетов Т-Банка, магазины получают деньги за свои заказы на следующий день. Но для нас невыгодно, что деньги продавцов не лежат на нашем счету, поэтому ежедневно можно выводить деньги лишь при использовании платной подписки за 1 тыс. рублей в месяц. Из 700 подключенных к площадке магазинов ее оформили около 100 — это плюс 100 тыс. рублей ежемесячной прибыли.

Если честно, реальной прибыли на самой комиссии у нас почти нет: расходы на привлечение клиента порой съедают до половины стоимости заказа. «Яндекс» берет за каждого приведенного клиента около 5 тыс. рублей, «ВКонтакте» — 2,5 тысячи. Сейчас мы больше зарабатываем на штрафах, чем на комиссиях — в случае задержки заказа комиссия с магазина возрастает с 20 до 40%.

Сейчас к нашему маркетплейсу подключено 753 магазина. Под нашим брендом — «Цветов.ру» — работают 25 магазинов. Это фирменные точки, которые несут двойную ответственность за качество, но зато они выше в выдаче и получают больше заказов. Количество заказов зависит от сезона: бывают дни, когда заказов всего 100, а в пиковые дни их может быть 5–10 тысяч. Одна из сложностей нашей работы как раз состоит в том, чтобы обеспечить непрерывную работу всех процессов в пик продаж. Ведь если что-то сломается 7–8 марта, то есть риск стать банкротом за один день.

Наше отличие от конкурентов в том, что мы не просто маркетплейс, а платформа с собственной CRM и учетом продаж. Мы первыми внедрили ежедневные выплаты (Flowwow, например, переводит деньги продавцам раз в две недели). На платформе действует гарантия замены букета в течение 24 часов после доставки.

Также мы первый цветочный маркетплейс, внедривший для клиентов MCP-сервер (программа-посредник, которая подключает ИИ-ассистенты, — прим. ред.). Любой может подключиться к нам при помощи своего ИИ (Claude, ChatGPT) и сделать заказ голосом. То же самое пытался внедрить «ВкусВилл», у которого в штате 50 разработчиков, а у нас — два человека.

За MCP-серверами я вижу будущее. С их помощью ИИ-агенты могут заходить на ваш сайт и как человек делать заказ. Выглядит это следующим образом: пользователь говорит: «Закажи букет маме на завтра». Деньги с карты списываются, заказ оформляется. Сейчас в России не работают протоколы для списания денег, поэтому мы сделали оплату по ссылке.

Наше новое направление — отдельный продукт под названием «Флоритен». Эта платформа не подвязана к бренду «Цветов.ру», она призвана помочь цветочным сократить свои расходы. Она объединяет заказы сразу с нескольких площадок («Яндекс.Цветы», Flowwow, «Флорист.ру»), подключает важные системы, такие как «МойСклад», «Битрикс». Сейчас у бизнеса при оплате всех подписок набегает от 30 тыс. рублей в месяц, а одна подписка на платформу, которая будет стоить от 1 тыс. рублей, поможет сэкономить деньги. Сейчас некоторые магазины тестируют сервис в бета-версии, полноценный доступ для партнеров мы планируем открыть в сентябре. Первоначальный план — подключить 500 магазинов.

Помимо этого, у нас продолжает работу франшиза, но мы сократили штат, который занимается рекламой предложения и подключением новых точек. Это связано с тем, что мы решили сосредоточиться на развитии платформы. Работаем только с теми, кто уже давно с нами и хочет остаться под нашим брендом, поэтому франшизная сеть постепенно уменьшается: было 42 магазина, сейчас осталось 25. Сократить это направление было моей инициативой, потому что я, честно говоря, выгорел. Это огромная ответственность, ты обязан постоянно помогать человеку. Если у него не получается, то на тебя выливается негатив. У 50% из тех, кто купил франшизу, возникают проблемы.

«Иногда собирать букеты приходилось самому»

Привлечение инвестиций…

Когда магазинов на площадке становилось все больше, я, видя, что каждый обрабатывает заказы в своей учетной системе — кто в «МоемСкладе», кто в 1С, — решил сделать для них собственную платформу CRM (программа для автоматизации работы с клиентами — прим. ред.). Это потребовало серьезных ресурсов на разработку, что подтолкнуло меня привлекать сторонние инвестиции. Для этого покинул собственную компанию на два месяца: на 60 дней я полностью вышел из операционного управления. Я расписал себе задачи: провести 40 встреч с предпринимателями, для этого мне нужно провести 200 звонков по Zoom, а для этого найти порядка 1 тыс. контактов людей, желающих инвестировать. Каждый день обзванивал, писал в профильные группы, проходил курсы по привлечению вложений. Там, кстати, мне посоветовали пойти в тренажерный зал: занятия спортом дают энергию, а успешнее всего привлекают деньги люди деятельные и активные.

По плану я должен был провести встречи до 31 декабря, так получилось, что финальные переговоры о продаже 2% долей в «Цветов.ру» провел в последний день года. Всего я продавал 10% в бизнесе за 30 млн рублей. Они ушли в развитие проекта — мы наняли разработчиков, которые перевели нас с 1С и «Битрикса» на собственный код, решение внесено в реестр отечественного ПО.

Но с этими деньгами я совершил, на мой взгляд, худшую управленческую ошибку: часть из них потратил так, будто это прибыль компании. Мы раздули штат и расходы: наняли дорогого маркетолога, сняли крутой офис в IT-парке за 200 тыс. рублей в месяц. Прибыль, естественно, соразмерно не увеличилась, и позже это наложилось на общий кризис в сегменте.

Так, на своем горьком опыте я понял, что инвестиции — это даже хуже прибыли! Это деньги, не имеющие никакого отношения к компании, и тратить их нужно только в том случае, если компания прибыльная и знает, куда вложиться. Ни в коем случае нельзя расходовать эти средства на проверку гипотез, как мы. Вообще не советую привлекать инвестиции тем, у кого нет такого опыта: правильно распорядиться крупной суммой чужих денег без опыта почти невозможно.

«Кол-центр 8 Марта. За всех работает ИИ»

…и другие подводные камни

В 2020 году название «Точкацветов» пришлось экстренно поменять на «Цветов.ру». В суде предпринимателям удалось доказать, что наш товарный знак похож на их. Мы провели полный ребрендинг, я за свой счет менял вывески всем франчайзи. На вывески ушло около 2,5 млн рублей, штрафы и суды обошлись нам примерно в 500 тыс. рублей. Из-за этого часть партнеров даже от нас ушла, они не захотели развиваться под другим именем.

Случалось, что из-за моей личной позиции страдал бизнес. На меня и ресурсы маркетплейса обрушилась масштабная DDoS-атака из-за одного комментария. Я написал в обсуждении на одном из порталов, что налоги для компаний в России в разы ниже, чем в Европе (в Испании я прожил год и знал цифры не понаслышке). После этого четыре дня мне поступали письма и звонки, телефон в руки нельзя было взять! Команда не могла работать, меня даже «Битрикс» (система для управления бизнесом — прим. ред.) заблокировал. По моим подсчетам, думаю, на атаку, которая обрушилась на нас, могли потратить около $150 тысяч. С тех пор я нигде в соцсетях не оставляю комментарии.

2025 год стал для компании самым тяжелым за все время — продажи резко упали, а расходы мы не успели сократить. Нам помогли наши учредители и внедрение искусственного интеллекта.

«В 2019 году попал в «Сколково». Год показал, что IT-парк Казани не хуже, а лучше»

Внедрение ИИ

С июня прошлого года мы занимаемся внедрением нейросетей в платформу, причем весьма успешно. Может, я сейчас напугаю читателей, но теперь в планах сократить штат, состоящий из 15 человек, до трех, где два сотрудника контролируют ИИ, а третий — это я сам.

Мы к этому идем. В декабре прошлого года я оставил в команде разработки вместо четырех человек всего одного, который пользуется ИИ. В результате скорость разработки увеличилась в 6 раз, в проекте практически нет багов. В этом году я уволил маркетолога. В результате сейчас в штате всего 6 человек.

Сейчас каждый день в пять часов утра система анализирует все показатели компании: продажи по городам, конверсии. У нее есть доступ ко всем источникам аналитики: Google Search, «Яндекс.Вебмастер», «Яндекс.Метрика» и др. По итогам анализа ИИ сам раздает сотрудникам точечные задачи: например, разобраться, почему в каком-то городе конверсия упала с 5 до 1%.

Еще одно направление, где все отдано на откуп нейросетям, — разработка. Мы сознательно отказались от команды разработчиков: весь код сейчас пишет ИИ. Разработчик-архитектор ставит ему задачи и работает с полученным результатом — и у него получается в разы быстрее, чем при ручном написании кода. Мы используем две нейросети — Claude и Codex. Подписки на них обходятся нам в $400 в месяц. Зато какой эффект! В этом году впервые за 13 лет работы в 8 Марта — в самый загруженный день для цветочного бизнеса — у нас ни разу не «легли» ни сайт, ни приложение.

ИИ мы внедрили и в клиентскую поддержку: он обучен на базе знаний и ответах наших же менеджеров, в интернет не выходит и допускает те же неточности, что и человек. Поэтому определить, что переписываешься с ботом, а не с оператором, практически невозможно. Также нейросетевые ассистенты выполняют у меня роль личных помощников. Надо понимать, что все эти решения мы внедрили от нужды. Я часто вижу, что, пока у бизнеса на балансе не появился минус, никто не станет разбираться в новых инструментах.

«Лучшая команда. 2025 год»

Кадры

У каждой растущей компании должно быть преимущество перед конкурентами. Моим стало то, что я сам из маленького города и мои сотрудники тоже из небольших населенных пунктов. У крупной московской компании менеджер кол-центра может претендовать на сумму в 200 тыс. рублей, у меня — на 30–50 тыс. рублей, экономия — до 170 тыс. в месяц.

До пандемии я прочитал книгу про удаленную работу, которая очень в меня попала, и с тех пор у меня никогда не было сотрудников в офисе. У нашей компании есть офис в Нефтекамске для кол-центра и отдела качества, остальные же работают из дома из разных стран мира.

Формат управления работниками на удаленке я менял трижды. Сначала был максимальный контроль: у сотрудников были строгие должностные инструкции, камеры, кнопки «начать рабочий день» и «завершить рабочий день», штрафы за опоздания и т. д. Затем перешел на систему KPI. Сейчас использую гибридный формат: весь бизнес держится на одном созвоне в неделю. У сотрудников зарплаты практически без окладов: работники получают деньги за выполненные задачи, которые каждую неделю обновляются.

Маркетинг

В привлечении клиентов мы работаем по модели CPA (Cost Per Action, или «цена за действие») — партнеры получают от нас деньги не за размещение или показы, а фиксированную сумму за каждую итоговую продажу: когда клиент переходит по его промокоду и оформляет заказ. В этом году мы оставили всего два канала продвижения, остальные не показали эффективности. Например, мы временно отказались от «Яндекс.Директа». Сейчас в поисковой выдаче по коммерческим запросам вылезает только реклама, сам сайт уходит на вторую страницу поиска. Вкладываться в такую рекламу не очень продуктивно.

Показатель LTV (пожизненная ценность клиента, которая определяет, сколько денег приносит заказчик, с первой и до последней покупки, – прим. ред.) мы повышаем за счет качества и «вау»-эффекта. Например, доставляем заказы в больших брендированных коробках. Разумеется, удерживаем клиента при помощи рассылок, промокодов, кешбэков в банках.

Наша покупательская аудитория состоит преимущественно из мужчин. Возможно, потому что интерфейс изначально делал под себя я. По аналогии с тем, как Ozon считается «мужским» маркетплейсом, а Wildberries — «женским». Может быть, это и минус, потому что мужчины покупают по наводке женщин. С маркетинговой точки зрения всегда надо ориентироваться на них.

«2024-й — год успешного бизнеса (инвестиции и много полезных знакомств)»

О рынке

Продажи в цветочном сегменте в целом немного просели, все мы понимаем, что цветы — это не первостепенная трата, поэтому люди смело урезают бюджеты на них. Снова начал бурно расти экономсегмент: точки продажи с недорогими цветами, где вообще нет оформления. Сейчас человеку легче сходить за цветами в какое-нибудь подвальное помещение и купить там 25 роз по супернизкой цене. Оптовые склады, видя это, начали сами продавать в розницу, заводят штатных флористов.

Судя по нашей статистике, по сравнению с 2025 годом средний чек вырос на 14%. Букеты начали дарить реже, но они стали крупнее. По сравнению с 2025-м продаж таких композиций стало втрое больше. В 2 раза чаще начали покупать монобукеты, все больше люди отдают предпочтение букетам без упаковки. Из-за уменьшения количества заказов общая выручка сократилась.

Дополнительные продажи увеличиваются в «съедобную» сторону: покупатели стали чаще брать клубнику в шоколаде и прочие сладости. Также с 1,9 до 2,2% выросли продажи воздушных шаров. Классический набор в виде открыток и мягких игрушек стали брать реже.

Заметный тренд последних лет — увеличение количества российских тепличных хозяйств, особенно в Поволжье. Подорожание транспортировки цветов из-за рубежа привело к тому, что в стране появилось больше своих плантаций роз, тюльпанов и альстромерий, и по качеству российские цветы с каждым годом становятся лучше.

Ориентиром для всего онлайн-рынка цветов в свое время стал сервис Flowwow — он фактически доказал, что в доставке цветов можно системно зарабатывать, и во многом благодаря ему мы в свое время начали развиваться в сторону маркетплейса, а затем и платформы. В мае «Яндекс» хотел выкупить сервис за 8 млрд рублей, но они не сошлись по цене, а «Яндекс», по всей видимости, построил конкурента на основе изученных у него же цифр.

Вообще, я думаю, в ближайшее время мы услышим о продажах некоторых игроков. Возможно, даже сам «Яндекс» скупит небольшие компании. Остальные, те, кто выживет, — оптимизируются.

Совет предпринимателям

Учитесь работать с ИИ и фокусируйтесь на сокращении расходов. Многие бизнес-книги говорят, что всегда нужно думать только о росте выручки, но в кризис выживает тот, у кого нет костов. Если завтра у нас упадут продажи до нуля, мы не обанкротимся, потому что уже обо всем позаботились.

Скачайте нейросеть, купите подписку за $20 и начните автоматизировать рутину. Если вы этого не делаете, ваш бизнес обречен. Единственное, чего я боюсь, — что из-за блокировок VPN и сложностей с оплатой зарубежных ИИ Россия отстанет от мирового ИИ-прогресса. Надежда только на то, что отечественные экосистемы смогут создать конкурентные модели, иначе мы просто откатимся на три года назад, если не больше.

Редакция газеты приглашает предпринимателей Татарстана стать следующими героями рубрики: если у вас есть история, которой вы готовы поделиться, напишите нам на электронную почту case@business-gazeta.ru. Ваш опыт может стать поддержкой для тех, кто только начинает свой путь или ищет силы двигаться дальше.