Рубен Варданян: «Сделку по продаже акций КАМАЗа удалось совершить на фоне полного коллапса»

"МЕНЕДЖМЕНТ ДОПУСТИЛ ОШИБКИ"

— Как АвтоВАЗ  будет выходить из ситуации с долгами? Есть ли вообще будущее у предприятия? 

— Будущее есть даже в самой тяжелой ситуации. Мы вошли в АвтоВАЗ в кризис и сделали три вещи: начали расчищать  накопившиеся проблемы, участвовали в разработке нового модельного ряда и нашли технологического партнера. Но менеджментом были допущены некоторые ошибки: переоценили влияние девальвации на рынок, неправильно оценили емкость рынка. Но и невозможно было спрогнозировать такое падение спроса на дешевые машины. Стоит сложная, но решаемая задача — снижение издержек, сокращение персонала, управленческой структуры, четкое определение, что же такое АвтоВАЗ. Сейчас это конгломерат всего: там и автокомпоненты, и дилерская сеть, и научно-технический центр, и социальный сектор. Нужно определить, какие функции должны остаться, какие должны быть переданы другим, в регион или частным компаниям. Беда АвтоВАЗа не только в том, что у него такая неэффективная система, но и в том, что большинство автокомпонентов производится не того качества. Ты не можешь создать машину лучше, чем детали, из которых она произведена. Это первый вопрос. 

Второй вопрос — себестоимость и накрутка из-за всех цепочек, которые были искусственно созданы как менеджерами внутри завода, так и людьми вокруг него. Нужно сделать прозрачной ситуацию со всеми этими "дочками". Нужно снизить социальную нагрузку, сократить людей, работающих на заводе. 

— А чиновники  иначе считают? 

— Чиновники  всех стран, например Великобритании, Испании, требуют, чтобы рабочих не увольняли. 

— Но вы до сих  пор видите возможность сокращения штата? 

— Я убежден, что есть возможность взвешенно  и разумно это сделать. Скажем, путем выделения непрофильных направлений  в отдельные предприятия вместе с сотрудниками. Но это вопрос к менеджменту. 

— Когда Renault покупала АвтоВАЗ, она все это видела? Может, они просто риски недооценили? 

— Все оценили  риски, но оценка рынка была другой. Эксперты оценивали рынок в 2,3-2,4 млн. машин в год, что делало Россию самым большим рынком в Европе. Падение до 1,2 млн. автомобилей в год никто не прогнозировал. 

— Каковы предложения  "Тройки диалог" как владельца  блокирующего пакета — как нужно  поступить с долгами завода, с  допэмиссией, какие конкретно нужны сокращения? 

— Я не отвечаю  за управление заводом, я член совета директоров. И я не специалист в  производстве машин и не знаю, сколько  человек должно работать на заводе. Свою оценку справедливой стоимости  акций АвтоВАЗа мы не комментируем. У нас нет специалистов по автомобильному бизнесу. Мы финансовые инвесторы, которые сделали несколько важных вещей: осуществили раскольцовку, вернули государству блокпакет, но при этом учли интересы миноритарных акционеров, привлекли иностранного стратегического партнера. Мы всегда говорили, что будем помогать в привлечении финансирования, но не говорили, что будем управлять заводом. Мы будем участвовать в дискуссии о правильной оценке компании, конвертации долга в акции. Но мы не будем определять, какие машины производить. 

"ЗАЛИЛИ ПОЖАР, НО ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШИЛИ"

— Каковы уроки  кризиса? 

— Кризис много  показал — несовершенство законодательства, стандартов, представлений о том, что можно, что нельзя. Многие люди продолжают спокойно пожимать руку, не выполняя свои обещания перед тобой. Со ссылкой на кризис не выполнялись обязательства перед миноритариями, банками, западными поставщикам автомобилей и т. д. И кризис стал лакмусовой бумажкой, которая показала не только насколько эффективно ты управлял своим бизнесом, но и твои истинные ценности. Слава богу, есть и положительные примеры. Есть средние банки в России, перед которыми хочется снять шляпу: они в кризис молча выполняли свои обязательства. Не все компании-должники так поступили. Кризис был тяжелейшим по своему эффекту, резкости. Но сегодня, год спустя, уже можно говорить, что системно ничего не изменилось. Не сделаны выводы на уровне законодательства — приходишь судиться, а арбитражные управляющие в восьмой раз не приходят на заседание. И ты находишься в странной ситуации: вроде бы публичный долг, но нет механизма, как через суд можно требовать возврата задолженности. Это вопрос к системе в целом — как она и люди на это реагируют. 

— И как реагируют? 

— Никак. Все  можно. И это грустно, потому что  это опасная вещь: мы получили очень сильный удар, но переосмысления того, что происходит в экономике и в стране, не произошло. 

— Кризис закончился? Такое впечатление чисто внешне, что все как-то вдруг очень  хорошо стало. И деньги пошли, и инфляции нет, и спад замедлился. Это действительно стабилизация ситуации? 

— Надо радоваться. На Санкт-Петербургском экономическом  форуме 42% людей сказали, что будет W. В этом есть сермяжная правда. Потому что мы имеем высокую ликвидность, которая давит на рынок и на доллар, в результаты растут цены на нефть, другие товары и сырье. Для России это хорошо, когда в мире инфляция, когда много дешевых денег. Понятно, что Россия упала больше, чем другие, поэтому и отскок был сильнее. Понятно, что беда оказалась менее масштабной и некоторые проблемы, которые, казалось, не решатся, решились, и это тоже дало положительный настрой. Негативная часть — как не работало у нас правовое поле, так и не работает, отложенные кредиты так и остались отложенными, люди, которые обманули, остались безнаказанными. Наша зависимость от цен на нефть стала абсолютно очевидной, и модернизация и диверсификация экономики сейчас основная задача. Нам не хватает $30-40 млрд. на рекапитализацию банковской системы. И потребуется минимум $300-400 млрд. в следующие несколько лет на инфраструктурные изменения. Длинных денег у России нет, и пока непонятно, откуда они появятся. В условиях слабой банковской системы и отсутствия фондового рынка механизм распределения капитала не работает. При отсутствии инфраструктуры и малых капитальных затратах предприятий очень сложно наладить эффективное производство — все остановилось. Нет механизма банкротства, эффективной ликвидации, что создает проблемы и для заемщика, и для кредитора, потому что система недоверия не исчезла. Некоторые компании, которым нужны деньги, до сих пор не могут их занять. Проблемы не решены. Ну да, залили пожар. Но у меня такое ощущение, что это пока укол анестезии, подобный тому, который делают травмированному футболисту, чтобы он мог доиграть матч. 
 

"В СТРАНЕ ЕСТЬ ТАКИЕ РИСКИ"

— Как вы объясняете студентам "Сколково" такие российские реалии, как, например, то, что арбитражный  заседатель не приходит в восьмой  раз на заседание суда? 

— Мы учим, что  есть разные пути и ты сам принимаешь решение. Есть два варианта: или нерыночные механизмы воздействия, или продолжать судиться. Нужно понимать, что в стране есть такие риски и, зарабатывая большую маржу, ты можешь и потерять больше. Ты не защищен — реальность России такова, и ты ее принимаешь или не принимаешь. 

— Мы обсуждали  с вами бизнес-план "Сколково", который одни консультанты написали, другие дорабатывали. Сейчас появляются первые факты по проекту. Насколько они соответствуют тому, что было написано в бизнес-плане? По ключевым параметрам: доходы, расходы, эндаумент, венчурный фонд, темпы, сроки. 

— Вам интересны  доходная и расходная части. Это, конечно, очень важно, особенно для  некоммерческого партнерства. Но, на мой взгляд, гораздо важнее сам  факт, что $120 млн. удалось собрать  в стране, где нет никаких налоговых  льгот, что 18 компаний и частных лиц поверили в эту идею и такие люди, как [Михаил] Куснирович, [Леонид] Михельсон, [Александр]Абрамов, тратят свое время и силы и получают от этого удовольствие. Что Ли Кван Ю, министр-наставник Сингапура, человек, который в этой жизни уже всего добился, тратит свое время на российскую бизнес-школу, каждый год приезжает сюда, в Россию. Мы делаем совершенно новый проект с новой системой управления, внедряем новую модель образования. Сильно ли мы отклонились от того, что планировали? Если смотреть на детали, то сильно. По сути — нет. Модель правильная — она работает. И мы получили хороших студентов. Теперь по доходам и расходам. Мы потратили на несколько десятков миллионов больше, чем планировали. Мы ошиблись по доходам в executive education в 2 раза, потому что случился кризис. Когда ты пытаешься проект "Сколково" оценить в деньгах, это, конечно, тоже правильный подход, но в конечном итоге не в деньгах здесь дело! 

— "Сколково" ведь не благотворительный проект? 

— Это благотворительный  проект. Ни один из учредителей своих денег назад не получит. Но впервые в истории российские и западные бизнесмены что-то сделали вместе, создали настоящее, работающее частно-государственное партнерство, в котором реально заработала связка "государство и частный бизнес". И вовсе не от желания получить от государства деньги себе в карман. 

— У вас много  российских кейсов? 

— У нас не кейсовое, а проектное обучение. Но российские кейсы потихоньку начинают писаться. Оказалось, что это большая  проблема. Кейс — это иллюстративный пример определенной ситуации. А если ты не имеешь полной информации, как об этом напишешь? А в российских условиях чаще всего ты не можешь ее иметь. 

— Сколько уже  написано? 

— Два десятка  или около того. Но кейсы —  не самоцель. Наша задача — учить студентов через реальные проекты, конкретные дела. Наши ребята ведут, например, социальные проекты. Что делать с моногородом, когда в нем закрывается основной завод? Вот ситуация. Мне кажется, она более интересная, чем любой кейс.