Максим Батырев Максим Батырев

«ЛИДЕР ТОТ, КТО КРАЙНИЙ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ. ОН ПОНИМАЕТ, ЧТО ЗА НИМ НИКОГО НЕТ»

— Здравствуйте, дорогие друзья! Очень люблю Казань. Это не слова лести, я действительно считаю, что Казань — один из пяти красивейших городов, в которых я был за свою жизнь. Ну, и, собственно говоря, по энергетике чувствуется. Я когда приехал — не к началу, к сожалению, мероприятия, — сразу почувствовал правильную энергетику. Несмотря на то, что у нас такая достаточно эмоционально закрытая нация и страна, но здесь какой-то витает дух правильного предпринимательства. Я хочу отдельно еще раз поблагодарить Максима Шаргородского и всю команду Networking Business Club, за то, что они организовали этот форум... Это есть созидательно дело, которое, безусловно, улучшает нашу бизнес-среду. 

Тема, которой посвящено мое выступление, — лидерство в моем понимании. Естественно, у каждого человека свое субъективное понимание лидерства, но я свое представление расскажу.  

Началось все вообще с Игоря Манна (известный маркетер России, спикер, автор, издатель — прим. ред.), вы знаете, есть такой человек. Я сидел в зале когда-то, это было лет 12 назад, а Игорь Манн выступал на сцене и рассказывал про то, что он прочитал 600 книг по бизнес-тематике. Я тогда подумал: как можно прочитать 600 книг по бизнес-тематике, это вообще невозможно! А потом, когда уже тренинг его закончился, я взял конспект, начал смотреть, что нужно сделать по итогам мастер-класса, семинара, и решил, что буду догонять Манна. И догоню его по количеству прочитанных книг. На это мне понадобилось очень много времени, почти 6,5 лет. По 50 страниц в день я читал, это норматив был. Иногда больше заставлял себя. И в итоге, когда шестисотую книгу прочитал, я нашел Манна — это было в Турции — и сказал: «Игорь Борисович, я такой же крутой, как и вы. Я теперь все знаю, я тоже прочитал 600 книг. Теперь все, мы на равных». Он говорит: «Очень круто, что у тебя такой инсайт после того мероприятия, спасибо большое. Но, Максим, догоняй меня дальше, я уже полторы тысячи прочитал». И я сдался. 

Я специально сделал подводку про Манна, потому что, естественно, за последние шесть лет появилось очень много книг про лидерство. Лидерство, лидерство, лидерство... Все про это говорят. И нет какого-то такого одного определения. И даже с теми определениями, с которыми я встречался в бизнес-тематике, как-то у меня они не очень сильно ложатся, на мой взгляд. Не то чтобы придумал — скорее генерировал свое понимание. На мой взгляд, лидер — это тот человек, который принимает удар на себя. Или который является крайним в любой ситуации. Он понимает, что за ним никого нет. Это может быть наемный руководитель подразделения, может быть директор исполнительный, это может быть топ-менеджер, собственник бизнеса. Но собственники — все лидеры должны быть априори, потому что за ними никого нет. Они крайние. Я сейчас попробую объяснить, что я вкладываю в эти слова: быть крайним и принимать удар на себя. 

Есть слабые руководители — давайте про слабых говорить не будем, если только очень тезисно, общим мазком обозначить. Слабый руководитель — это руководитель, который, скорее всего, подвержен влиянию своих собственных эмоций, который не держит эмоции внутри себя. Хотя говорят, что эмоциям надо давать волю и выход, но менеджер не имеет на это права. Плакать, допустим. Руководители не имеют права плакать, потому что я бы не захотел подчиняться руководителю и менеджеру, который распускает нюни передо мной. Менеджер должен быть сильным. Сильным априори, то есть держать все эмоции. Матом ругаться нельзя. Потому что если мы говорим, что у нас новая эра лидеров, то это эра людей, которые в первую очередь олицетворяют собой честь, достоинство, нравственность, мораль, этику, доблесть. Такие вот слова. И слезы, и сопли, и крики на сотрудников — это в прошлом, в 90-х годах. Сейчас руководитель должен много работать над собой. Эмоции не проявлять. Это моя позиция. Безусловно, можно иногда материться. Я вот в отделе продаж даже не матерился, со временем научился. Но если там пожар случился или какая-нибудь война, то тогда мат уже можно включать. Усилитель команды. Но в любом другом случае — нет, потому что лидер должен быть примером во всем и в том числе быть крайним.

«ЛИДЕРЫ НОМЕР ОДИН ЗАЧАСТУЮ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ ЗА СУДЬБУ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЙ НАХОДИТСЯ ИЛИ НАХОДИЛСЯ В ИХ ПОДЧИНЕНИИ»

— Очень яркая история, допустим, это отрывок из фильма «Легенда №17», когда Анатолий Тарасов (знаменитый хоккейный и футбольный тренер — прим. ред.) приходит в больницу, где с поломанными ногами лежит Валерий Харламов (знаменитый советский хоккеист — прим. ред.). Вы помните, да? Приходит к нему в больницу, начинает вытаскивать его, кричит на него: «Твой номер 17!» Реанимирует своего бойца — бывшего причем бойца. И когда смотришь этот фильм, ты искренне не понимаешь, зачем это нужно Тарасову? А — он уже не тренер сборной Советского Союза, его уже снесли, вместо него уже Бобров везет в Канаду наших хоккеистов. Б — ты уже в возрасте, ты уже заслуженный деятель и лауреат, и спортсмен, и мастер всех мастеров, и тренер сборной. Сиди дома, смотри телевизор. Что ты пришел к бойцу, который поломанный? Зачем тебе это нужно?

А это проявление лидерства. В этом фильме показано проявление лидерства. Причем это наша модель управления в чистом виде. Отечественная модель управления, или, можно сказать, русская модель управления. Во всех лидерах №1, которых я лично знаю, про которых я пишу книги, с которыми встречаюсь, снимаю видеоблоги свои, во всех лидерах №1 есть такая черта. То есть они зачастую принимают решения даже за судьбу человека, который находится или находился в их подчинении. Вот какая интересная история. И это проявление бывает как в операционном менеджменте, так и в стратегическом управлении в том числе. Примеров много. 

Давайте про себя расскажу, когда я был коммерческим директором. Эти вещи могут быть странными, их, может быть, не стоит со сцены озвучивать, но мне площадка Kazan Business Forum очень нравится, поэтому позволю себе то, что иногда на тренингах рассказываю.

У меня была сотрудница, ее звали Светка, она была килограммов 130 весом. Очень веселая, харизматичная. Ее любили клиенты. И она ездила, как и я, издалека в Москву на работу. Это было три часа на электричке только в одну сторону, и обратно столько же. Было такое время, когда мы ездили из Калужской области на работу с ней вместе. И однажды Светка приехала на работу с чемоданом, потому что у нее вечером был рейс в Египет. Зима была. Она уезжала в отпуск, и она прямо с чемоданом на работу едет. И происходит такая неприятная ситуация. У нас офис был в полуподвальном помещении, не было еще большого красивого здания. И на нее напал хулиган. Причем я думал, что такое в кино только бывает, но нет. Прямо посреди города Москвы, с ножом, пьяный неадекватный человек. Нет, ножа еще не было тогда, нож появился потом. Просто схватился за чемодан и пытался украсть, вырвать. Мои сотрудники стояли на улице, курили, увидели это и побежали ко мне сразу, естественно. Тогда еще не было таких телефонов, с которых можно было снимать и выкладывать в «Инстаграм». Поэтому они сделали все правильно, они побежали ко мне: «Максим Валерьевич, на Светку напал хулиган, надо что-то решить!» Я, естественно, выбегаю. На улице минус 14, я в одной рубашке. Вижу эту сцену. Светка молодец, она еще не сдается. Они тянут чемодан друг с другом в разные стороны. Ну, все, я подбежал — отвоевал. И говорю ей: «Давай беги в офис, вызывай полицию, я эту сволочь задержу». Он это услышал и достал нож. Он был очень пьяный, начал ножом размахивать в разные стороны. Я, естественно, на нож не полез, я же не дурачок совсем, но я начал круги наворачивать вокруг него. В итоге он поскользнулся, я дождался нужного момента и за ноги оттащили его в подъезд. Приехала полиция, забрали его и посадили в тюрьму на полгода. Суть в том, что я вспоминаю эту сцену... Я об этом очень редко говорю... Потому что, когда рассказываешь, как будто бы я хвастаюсь, какой я крутой герой, отвоевал своего сотрудника. Дело не в этом. Я вот вспоминаю свои ощущения и понимаю, что мне даже холодно не было, а я в одной рубашке. И минут 20, мы ходили друг напротив друга. Я просто вспоминаю свои ощущения, это как волк, который защищает своих волчат. Как будто какая-то сволочь пришла нападать на моих людей, на моих сотрудников. Права не имеет! И я, как лидер настоящий, должен вмешаться в это.

Наверное, эта ситуация подходит под определение «лидер должен быть крайним». Когда никто тебе не может помочь, должен появиться человек рядом, который хотя бы руку помощи протянет. Суть вот про это. Именно поэтому Тарасов приводил в норму Харламова. Да, никто не может ему помочь, он лежит, бухает. Его карьера спортивная закончилась, в Канаду он не едет, а это была его мечта. И тут появляется менеджер, и зачем-то решает его судьбу. В этом четкое проявление сути лидерства. Я знаю очень много менеджеров и собственников бизнеса, которые такие же точно люди. Это на генном коде у них, не знаю; они научились этому, но они всегда протягивают руку помощи своим людям, не оставляя их в беде. Беда — это беда. Давайте так. Это не тогда, когда у сотрудника кончились деньги, пять тысяч рублей до зарплаты приходит занимать. Не надо давать. Я считаю, что кредитоваться надо у других в таких случаях. Пусть занимает у друзей, но не у работодателя своего.

«КОРОЧЕ, СЛУШАЙ СЮДА, ТВОЙ ОТЕЦ УМЕР, ДОЛЖЕН НАМ 100 ТЫСЯЧ ДОЛЛАРОВ, ПРИЕЗЖАЙ, ДЕНЬГИ ПРИВОЗИ, И МЫ ТЕБЕ ТЕЛО ОТДАДИМ»

— Следующая ситуация — про моего заместителя. У меня очень такой верный сотрудник был. Точнее, тогда она не была моим заместителем, она была еще руководителем отдела продаж, а я был менеджером среднего звена. Не топом еще — между топом и линейным руководителем. У меня была традиция: каждое утро я приходил к сотрудникам и здоровался за руку, желал хорошего дня, вне зависимости от масштабов управления. На тот момент у меня было 50 человек. У меня была утренняя процедура, я иду и говорю: «Доброе утро, бойцы! Вперед! Сегодня отличный день!» Они смотрят на меня — лидер их такой сильный, мощный, здоровый, значит, все будет нормально. Мне так кажется, что это очень важно — заполнять вакуум и корпоративное пространство собой, своей идеологией, своей корпоративной культурой, своими ценностями и форматировать людей. Это то, что я считаю важным. И подхожу к этой девушке, про которую рассказываю. Она как раз кладет трубку телефона, я радостно подхожу, а у нее слезы на глазах. А лидер не имеет права на проявление слабости, я еще раз скажу про это. Потому что плакать нельзя на работе, даже если что-то случилось. Лучше остаться дома, но не ехать в офис, на работу и не показывать свои слабости.

Хотя в Йошкар-Оле, когда я проводил мастер-класс, у меня был диалог с одной женщиной. Она сказала: «Я считаю, что можно плакать на рабочем месте. Это инструмент управления». Говорю: «Как это? Я не понял». Она: «Ну вот они не делают задачу. Я заплачу, и они начинают выполнять свою задачу». Эту ситуацию в менеджмент я даже впихнуть не могу как-то. Манипуляция. Коварство женское, я не знаю, как назвать. Но это точно не система управления.

И вот я эту девушку завожу в свой кабинет и спрашиваю, что случилось. Ситуация следующая. Она из Курска — хороший городок. Но у них в детстве ушел отец из семьи, уехал жить в город Ноябрьск, две сестры и мама остались втроем. Естественно, полная обида на отца, разговаривать с ним она почти не хотела, его попытки наладить отношения тоже заканчивались плачевно. Ну, в общем, все, обида на всю жизнь. Но все-таки родственник, все-таки дочка, и какие-то же там отношения остались. Невидимые нити на всю жизнь остаются при этом. И вот во время утреннего обхода зазвонил телефон, незнакомый номер. Она сняла трубку, там какой-то голос: «Алло, это такая-то?» Она: «Да». «Короче, слушай сюда, твой отец умер, должен нам 100 тысяч долларов, приезжай, деньги привози, и мы тебе тело отдадим». Вот такая ситуация странная. С негативным окрасом. Я прекрасно понимаю, что я не про цветочки и травку сейчас рассказываю, а про такую серьезную тяжелую жизненную ситуацию. Естественно, ей плохо. Отец умер. 100 тысяч долларов! И она не знает, что делать, потому что она в Москве одна, и как-то у нее мужчины нет рядом. И я понимаю, что ей никто не может помочь в этой ситуации. Я не являюсь экспертом в этом вопросе, я вообще боюсь этой темы даже. Но надо как-то помочь, руку помощи протянуть. Поэтому я сказал: «Иди домой, проплачься. Сходи в церковь. Я решу твою проблему». 

Я начинаю решать. Я три дня не работал. То есть я не занимался управлением продаж, выстраиванием отношений с сотрудниками. Я занимался этим вопросом. У меня был сотрудник, к счастью, он смог мне помочь. И решили. Нашел людей, съездили в Ноябрьск, привезли тело в Курск, похоронили. Естественно, 100 тысяч долларов мы не искали никакие. Оказывается, справки о смерти можно удаленно выписывать.

Вот в такие неприятные процедуры я погрузился. Но опять же — почему? Зачем мне это надо? Я тогда этого не понимал. А сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что это правильно. Случилось несчастье, надо помочь. Менеджер должен быть крайним даже в такой ситуации. Я не говорю, что деньгами решить этот вопрос, хотя можно и деньгами. Но хотя бы сделать вид, что вам не безразлична его судьба и руку помощи человеку протянуть.

«УДИВИТЕЛЬНО? НЕТ! Я ЗНАЮ, ПОЧЕМУ ТАК. ПОТОМУ ЧТО ТАКОЙ МЕНЕДЖЕР, С НИМ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ПО-ДРУГОМУ»

— И третий яркий пример — это про начало нулевых годов. Я жил не в столице, в одном из самых красивых регионов России, а в городе Балабаново-1 Калужской области. Это был военный городок. И я оттуда гонял на работу в Москву, по три часа. Военный городок, 6 тыяч человек населения, ну и на фиг мы никому не нужны были, честно говоря, все это время. VIP-персоны наш город не посещали, секретная часть, такая ситуация. А в начале нулевых годов Калужская область занимала последнее место по экономическому развитию в России. Она разделяла последнюю строчку с Еврейской автономной областью. Все было очень плохо. У нас вообще не было работы в регионе. Поэтому ездил на работу не я один в Москву на электричке — мой папа, мои друзья, все мужики. В пять утра встаешь, и три часа стоя, потому что даже из Калуги ездили на работу каждый день люди. Ну и вообще, была такая ситуация неприятная, если вы вспомните, у нас города на Дальнем Востоке замерзали. Плохо было все, плохо. Неприятная ситуация.

И у нас сломалось отопление. Батареи перестали топить. Зимой! А дома холодно, температура опускается очень быстро, панельный дом. У родителей машины не было тогда, достаточно бедно жили. Поэтому начали звонить в котельную. Трубку не снимают. Соседи сели на машину — поехали. Привозят новость: сломался котел. Старый советский котел лопнул. Срок эксплуатации у котла закончился 30 лет назад, оказывается. Ну и, в общем, они спросили в котельной: «Когда почините, ребята? Холодно же!» А там говорят: «Ребята, ждите весны. Нет денег в регионе, вы же знаете». 

А мы, обычные люди, не можем повлиять на ситуацию. Она случилась, произошла. Мы начали ждать весну. Купили радиаторы масляные, ватой заклеили окна. Много времени тратили, чтобы утеплиться. Надо было как-то прожить ту зиму. А это не блокадный Ленинград, это Калужская область в нулевые годы. 

А у нас только-только появился новый губернатор. И как-то он узнал про нашу котельную и приехал в наш маленький городок. Причем привез всю свою свиту, окружение свое — где-то 40 чиновников. Уволил всех там, в котельной, поставил новых людей, выделил деньги, и прямо при нем поставили новый котел, очень быстро, в течение суток. И потом уехал обратно.

Эта ситуация тоже про лидерство. Это ситуация, в которой люди сами себе помочь не могут. И менеджер, управленец, губернатор Калужской области принимает решение поехать и спасти своих людей. Как бы это громко ни звучало, но это так. И он нас спас. Это тоже настоящий лидерский поступок, по которому потом можно делать выводы, какой будет успех у региона России в том числе. Мне губернатор Калужской области Анатолий Артамонов не платит ни копейки. Я рассказываю про этот случай, так как для меня это яркий пример лидерства. С губернатором не было ни одного журналиста, он не рисовался, он просто решал задачу, потому что он отвечает за людей, которые живут в его регионе.

Эту историю я не раз рассказывал на своих мероприятиях, мастер-классах. А потом мне присылает один из участников фотографию таблицы «Рейтинг регионов России по экономическому развитию». И я вижу, что Калужская область на первом месте находится, поднялась за 15 лет. Это вообще экономическое чудо — с последнего места область поднялись на первое по экономическому развитию. Удивительно? Нет! Я знаю, почему так. Потому что такой менеджер — с ним не может быть по-другому.

Результаты моей коммерческой службы — это отраслевые рекорды. Шесть лет подряд мы ставили рекорды, и их никто не побил. Почему легендарные результаты были у сборной СССР? Почему результаты есть у Калужской области? В каждой из этих ситуаций есть одно: есть менеджер, который является крайним, и не выпускает ситуацию дальше. Наверняка у губернатора были какие-то дела поважнее, ленточку, например, разрезать, написать какой-нибудь приказ. А он всех своих чиновников снял и поехал людей спасать. И я не удивлен результатом его труда. Это яркий пример, который подтверждает мое представление о лидерстве, то, что я пытаюсь сейчас сказать.

«ЕСТЬ ЕЩЕ ОДНА ПРОБЛЕМА, Я НАЗЫВАЮ ЭТО НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕДОЙ»

— Есть, кстати, книга классная, если вы не читали, почитайте, называется «Лидерство во льдах». Это история Эрнеста Шеклтона (англо-ирландский исследователь Антарктики — прим. ред.). Шеклтон — очень известный человек во всем мире, он был в экспедиции полярной, и они поехали изучать Антарктиду. И их корабль раздавило льдами, попали в ледяной плен. Он и его команда — 34 человека — остались во льдах. Он принял решение всех спасти. Правильное решение, разумное. Выводил людей из этого ледяного плена 636 дней. Два года! И ни одного члена команды не потерял. Они нашли какой-то полярный городок, раскопали его, он поселил там людей. Сделал плот, переплыл океан со своим помощником, отморозив себе пальцы. Ему ампутировали все пальцы на материке. Он сделал корабль, вернулся за своими людьми — и никого не потерял. Это тоже история про лидерство. Его знают во всем мире. Эрнесту Шеклтону 600 памятников во всем мире, кроме бывшего постсоветского пространства. У нас не известно ничего про него. Но тем не менее история классная. Рекомендую его книгу почитать. 

И вспомните эти фильмы, которые мы любим с вами: «Движение вверх», «Легенда №17», «Время первых». И будут выходить новые, потому что у нас волна такая правильная. Все эти фильмы — про лидеров настоящих. Там даже показано с художественным умыслом, как они ведут себя в разных ситуациях.

Но это еще не все о лидерстве, есть еще одна проблема. Я называю это национальной бедой — то, что наши люди не умеют принимать решения за себя, что им делать по жизни вообще. То есть нас с детства не учат мечтать, в отличие от американцев. Потому что там идеология построена на росте, на истории успеха. И там куча ярких живых примеров. У них говорят: «Вот, смотри, это страна свободных возможностей, ты можешь добиться чего угодно. Вот обычный миллиардер, он стал президентом Америки. Бодибилдер стал губернатором штата Калифорнии». И они это транслируют, пропагандируют. Дети изначально формируются в такой среде, они понимают, что возможно все. Уровень притязаний нашего человека — это дачка, тачка и собачка. И все. И я буду счастлив. И был бы милый рядом, и больше ничего не надо. Два кусочка колбаски чтобы лежали на столе. Да, мы обычные люди, мы же не те олигархи. А если ты олигарх, то нечестный, то ты вор, украл деньги. Ментальная модель закладывается русским народными сказками.

Комитет советской детской пропаганды в 20-е годы прошлого века выжигал все, что можно было выжечь из прошлого страны, которая была достаточно успешной. Все золотые медали на Брюссельских, Венских, Лондонских, Парижских выставках завоеваны были нашими купцами, предпринимателями. Все было хорошо, пока не пришли большевики. Выжигали все, в том числе меняли ментальный код. Как можно поменять? Когда с детства людям начинаешь какую-то модель поведения закладывать. Старых людей, которые еще царскую Россию помнили, их, понятно, надо поскорее уничтожить, но следующее поколение, выросшее в этой новой среде, будет другим. Если ментальный код будешь правильный закладывать. 

Комитет детской советской пропаганды (даже Владимир Маяковский возглавлял его в какие-то годы) переписывал русские народные сказки. Можно в интернете найти старую славянскую версию сказки про Емелю. Емеля — это человек, который рубил дрова, всю жизнь делал богоугодные дела правильные. И в конце жизни бог его вознаградил за его труды. То есть там не такой сюжет, какой видим сегодня. А у нас в русских народных сказках... Вот, смотрите, вам читают русскую народную сказку с детства, вы всегда ассоциируете себя с главным героем. Всегда. В русских народных сказках главный герой не принимает решения за себя. То есть там всегда есть персонаж, который принимает решение за него. «Не печалься, Иван-царевич, ложись спать». «Сивка-бурка, вещая каурка, че делать? Я не знаю, скажи!» А сам такой тюфяк. Пф-ф-ф... Я не хочу никого обижать, потому что я советский человек, несмотря на то, что Советский Союз был разрушен, когда мне было 12 лет. Но я того же ментального кода генного. Я очень люблю все, что связано с нашей культурой. Я считаю, что точки роста надо посмотреть, что у нас не так, в том числе, с маркетингом. 

Если мы посмотрим наши старые добрые советские фильмы хорошие, «Любовь и голуби», «Большая перемена» и так далее, вспомните ментальную модель мужчины — это какой-то неудачник всегда. Тюфяк, который бухает и собой ничего не представляет. И мы смотрим, впитываем, сказки читаем. Книги есть классные про мужественных наших людей, но фильмы обычные странные.

Это наш ментальный код, с ним ничего не сделать. Success, успех, примером не становится. И до сих пор это очень редко встречается. У нас очень мало предпринимателей, на которых публично можно показывать пальцем и говорить: «Смотрите, дети. Вот он много работал, много чего добился сам, и в итоге стал известным бизнесменом». У нас был один товарищ, который в список крупнейших бизнесменов России Forbes – 200 входил — Сергей Галицкий (российский предприниматель, основатель и совладелец крупнейшей розничной сети «Магнит» — прим. ред.). Но теперь и его нельзя в пример приводить, потому что вы знаете, чем закончилась эта история. Совсем другой код у нас. Из-за этого люди не любят принимать решения за себя.

«МАКСИМАЛЬНЫЙ ОТВЕТ — НА БЕРЕГУ ВОЛГИ КУПЛЮ СЕБЕ ПЕНТХАУС»

— В принципе, есть социальные лифты, более-менее понятные: я приду, стану руководителем, потом меня назначат следующим руководителем, наверное, когда-то. И, в принципе, на этом можно остановиться. Допустим, я отвечал за обучение руководителей у себя в компании. Это был мой проект. По сути, мой путь спикера — продолжение этого проекта, для руководителей мастер-классы провожу. Я знаю линейный менеджерский состав. Человек, который стал руководителем линейного отдела, уже успокаивается внутренне. Он уже много добился. Он выше по социальному классу, чем его одноклассники. Он больше зарабатывает. Он зарабатывал сотрудником 25 тысяч рублей, а потом оклад стал 60 тысяч. То есть нормально все в жизни у него, все хорошо... 80 процентов людей успокаиваются, 20 процентов дальше хотят расти, развиваться. Но в целом все нормально. «Я могу себе позволить отпуск, я могу себе позволить в кредит машину». Вот такого уровня амбиции.

Если хотите, спросите свой ближний круг. Вопрос задайте: если завтра вам можно будет все, что вы захотите? Моя знакомая из Чебоксар, которая проводила эксперимент и написала мне потом, максимальный ответ получила: «На берегу Волги я куплю себе пентхаус». Вот уровень притязаний человека. Но если все возможно завтра! Все ресурсы мира твои. Что ты изменишь?.. 

К чему я все это рассказываю? Потому что нужно решать за людей, куда они хотят идти. Принимать решения за людей за наших и продавать образ их светлого будущего. Искать им ответ на вопрос: я работаю — чтобы что? Новый качественный уровень обозначать, для того чтобы люди хотели туда перейти, заражать их этим. И, по сути, отвечать за судьбу человека. Вот это одна из социальных ролей современного руководителя. И она тоже лидерская. То есть мы принимаем решения за судьбы людей своих. Недостаточно прийти после тренинга, после мастер-класса, форума к себе, собрать сотрудников или пригласить кого-то одного из них и сказать: «Че ты хочешь-то по жизни? Ты ничего не хочешь? Читай книжки!» А он не может хотеть. У него нет мнения. Вот какая история. Мы не умеем хотеть, нас никто не учил. Мы выросли в такой среде, где главные герои фильмов наших любимых — неудачники. Хорошие мужики, нормальные мужики, целостные, которых бьют, и они не стремятся сделать что-то в жизни. Поэтому, если мы говорим про то, что мы хотим своей дружной командой переводить на новый качественный уровень наших клиентов, наши сервис-услуги и продукцию, то у нас должна быть команда единомышленников как минимум вокруг нас. Команда людей, которые тоже хотят что-то изменить в своей жизни в том числе и в жизни организации.

«У МЕНЯ ДАЖЕ ЕСТЬ НАБОР РУКОВОДИТЕЛЯ, ВСЕМ РЕКОМЕНДУЮ ЗАВЕСТИ ТАКОЙ ЖЕ: КОРВАЛОЛ, САЛФЕТКИ, ЧТОБЫ СОПЛИ ВЫТИРАТЬ»

— И я говорю всегда, что для этого нужна отдельная процедура. У меня, допустим, она была, называлась «оценочная сессия». Это народное название, потому что официальное было более сложным. Это была встреча с линейным руководителем раз в году. Получается, через звено я раз в году встречаюсь для того, чтобы часов шесть сидеть. Это разговор такой, можно сказать, мужской, хотя и женский тоже был. Потому что из девочек тоже руководители есть, у меня их много. Разговор про цели: чего ты хочешь в жизни? Записываем. Например: «Хочу себе квартиру». Я говорю: «Окей, давай рассказывай, в каком банке ты будешь брать кредит? Под какой процент? Сколько у тебя будет ежемесячный платеж? Сколько тебе нужно продавать сейчас, чтобы ты с голоду не умер, в отпуск ездил, чтобы жена тебя не пилила, чтобы ты гасил ипотеку? Давай, подетально все разбираем». Он: «Я так далеко не заходил еще». Говорю: «Ты хочешь купить квартиру, но этого не знаешь?» Отвечает: «Да. Я пока так далеко еще не заходил».

Это синдром — «не хреново было бы». Тоже у нас национальная беда. Как бы мечтать. Есть картинка, визуализировал себе, наклеил какие-то наклейки — и сидишь, мечтаешь. Во Вселенную посылаешь сигнал. Но недостаточно этого. Недостаточно. Потому что план действий нужен. Это второй пункт для меня. То есть первое — цель должна появиться нормальная. Надо прямо человека прощупать, чтобы он хотел чего-то по-настоящему. Видеть огонь в его глазах. Придумать его образ будущего. Потому что у нас статус выше. Сверху смотрим и понимаем: да, этот человек может перейти дальше.

Второе — план действий. Самое тяжелое, конечно. Мы должны на ближайший год составить план действий, что должен сделать этот человек для того, чтобы приблизить себя к этой цели. 

И третье — постараться совместить цели работы компании и его личные цели. Показать, что, достигая успеха вместе с нами, он и к своей цели тоже приблизится. Это совершенно разные вещи. Кадровый резерв, должность руководительская, уровень дохода, уровень потребления и так далее. Но надо человеку показывать эти уровни разные. Решать за него в том числе. Это отдельная работа, она сложная.

Простой пример привожу. Мой сотрудник Денис, руководитель отдела. И то же самое: «Я хочу квартиру». Говорю: «Что, правда?» Он: «Да». Спрашиваю: «А почему тогда... Скажи, мне просто по-пацански интересно, почему, когда я захожу, ты все время сворачиваешь „Фейсбук“? Ты увидел, что я зашел в кабинет, и раз — „Фейсбук“ сворачиваешь. Почему? Ты снимаешь жилье сейчас в Железнодорожном. 40 минут от Москвы. Квартира-однушка на окраине города, только родила жена. Она с ребенком не спит. Кормит тебя. С красными глазами встает тебя проводить, потому что ты кормилец дорогой. Она тебя провожает и думает: „Поехал на работу зарабатывать деньги на нашу квартиру будущую“. А ты сидишь в „Фейсбуке“! Ну ты же врешь себе сам. Ты же сам себя обманываешь. Обманываешь своего ребенка, свою жену. Не честно так жить. И хочется, чтобы ты по-настоящему хотел. Чтобы ты понимал, что тебе нужно делать ежедневно. Шаг за шагом каждый день к своей цели приближаться. Давай разговаривать...»

Чаще всего у меня во время оценочных сессий люди плакали. Я не ругаюсь на них матом, еще раз скажу. Не топаю ногами. Просто когда ты с человеком пять часов о цели разговариваешь, его может вывернуть наизнанку. У меня даже есть набор руководителя, всем рекомендую завести такой же: корвалол, салфетки, чтобы сопли вытирать, и капли глазные, чтобы с красными глазами не выходили из кабинета. Такой дежурный набор руководителя. Зато потом смотришь — человек выходит на новый уровень. 

Вот со мной работает Ваня. Через полгода подходит и говорит: «Максим Валерьевич, я хочу на внеочередную оценочную сессию». Говорю: «Ваня, ты плакал у меня полгода назад!» — «Я за эти полгода родителям купил квартиру в Иванове». Он из Иваново сам. «Я еще здесь хочу». Говорю: «Ну давай». Это тяжело, правда. 

«ПРЯМО ВО ВРЕМЯ РАБОЧЕГО ДНЯ ЧЕЛОВЕК ВЫШЕЛ, А БОТИНКИ ОСТАЛИСЬ»

— У меня 27 линейных руководителей, это значит, 27 дней в году я с ними сижу, решаю за них эти цели. Я сейчас выступаю, у меня спина мокрая. А там ты тоже на разрыв. Ты отвечаешь за судьбу человека, а он не может за себя отвечать. Ты принял на себя лидерство, менеджерская позиция. Все, ты решаешь. Сейчас роль руководителя гораздо важнее, чем роль первых учителей в школе. Потому что образования уже нет. Потеряли все что можно, новое не создали. И, по сути, инфантильные ребята, особенно новые ребята. 20–21 год, они попадают на работу к нам, и они, правда, инфантильные. Думаю, что вы замечали, как люди порой пропадают с рабочих мест неожиданно. Могут не прийти на работу, выключить телефон, чтобы ты не мог дозвониться. Мне недавно показывали ботинки: прямо во время рабочего дня человек вышел, а ботинки остались. И не вернулся. Просто встал и ушел. Трудовая лежит. Все, не захотел человек работать...

Даже увольняются по двое сейчас. Страшно одному, он ищет себе напарника: давай вместе уйдем, ему отомстим. Раньше такой уровень инфантилизма был в 13 лет, а сейчас в 21 год. Это связано с системой образования, которая не закаляет сейчас.

Я покажу образец анкеты для оценочной сессии. Первая ее задача — сделать так, чтобы человек что-то захотел в этой жизни. Чтобы он понимал, как он оказался в этом месте, какая череда событий привела его в текущее состояние. Чтобы он смотрел вперед обязательно, понимал, что ему нужно делать. Это анкета работы с сотрудником. Это не для руководителей — там другая. Там еще две вещи есть, форматирование — единый понятийный аппарат, что называется: мои сержанты должны понимать карту боя так же, как и я...

Я уже говорил, что молодежь, которая не привыкла проходить путь, выросла же на других персонажах. Мы выросли на персонажах, которые работали, проходили путь, чтобы добиться результатов. А сейчас чаще встречается тема хайпа, потому что выросли, например, не на Гагарине Юрии Алексеевиче, не на «Рокки» — кстати, хороший фильм, а выросли, к примеру, на «Человеке-пауке». А Человек-паук — это совсем другой ментальный код. Жил маленький мальчик, ходил по городу, зашел в музей, там его укусил паук. Ничего не сделал в жизни — и стал суперменом. Это ментальный код, который закладывается детям, представьте себе. Хайповая тема. «Что ты хочешь? Сколько хочешь зарабатывать?» — «Миллион!» — «Слушай, ну это хорошие деньги, но я до сих пор столько не зарабатываю, я сам директор по продажам, понимаю, что надо делать, чтобы к этим деньгам идти, но сейчас это невозможно, давай поменьше сумму». — «Ну тогда я хочу быть коммерческим директором завтра!..»

Когда с человеком не выработано понимание, тогда, конечно, расстаемся. А если договариваемся, что человек понимает, что хочет того-то и того-то, но он не Человек-паук, ему просто так не повезет — тогда все нормально.

Знаете, меня спрашивают часто молодые ребята: «Как стать лидером? Я смотрю на вас, вы выступаете, я хочу тоже выступать. Это мне это нравится». В ответ спрашиваю я: «Сколько вы работаете?» — «Полтора года, я руковожу отделом продаж, тоже хочу тренировать... Вы же быстро поднялись?» — «То есть как быстро?» — «Ну вы же стали известным спикером сразу, за полгода, я тоже хочу такую карьеру...»

На всякий случай скажу — это работа не поднимая головы, это продолжение пути, а не просто так раз появился — и хайпанул. Нет. Работай, дружище, тебе же рассказывать людям нечего сейчас, ты не можешь опереться на свой опыт... Надо объяснить это человеку. Если не понимает, значит, мы расстаемся.

«КОГДА У ЧЕЛОВЕКА ЕСТЬ ОТВЕТ НА ВОПРОС «Я РАБОТАЮ — ЧТОБЫ ЧТО?», ОН РАБОТАЕТ ПРИНЦИПИАЛЬНО ПО-ДРУГОМУ»

— Далее — цели. Сейчас все хотят стать предпринимателями, в этом ничего плохого нет. Но надо понимать, что люди от нас будут уходить все равно. Я сейчас сам предприниматель, 22 человека работают в разных моих проектах. Говорю тому, кто хочет тоже стать предпринимателем: «Ну давай, расскажи, что ты будешь предпринимать?» — «Буду в Китае покупать очки за рубль, здесь за три продавать. Отличный бизнес!» Я говорю: «Давай, садись и считай: склад, амортизация, логистика, сотрудники, налоги... Смотри: за 3 рубля 32 копейки будешь продавать и первую копейку заработаешь, представляешь? Ты же вообще финансово неграмотен, ты не готов стать предпринимателем. Работай со мной два года, я тебя научу, подготовлю. Научись продавать нормально здесь. Я понимаю, что я коммерческий директор, но факультативно с тобой буду заниматься, буду тебе финансовую грамотность преподавать. А ты пока будешь учиться управлять, вести грамотно переговоры. Два года отработаешь — через два года я тебе скажу, остаешься ли ты в компании, развиваешься дальше, либо можешь стать предпринимателем...»

Вот давайте сейчас попрошу анкеты показать, как пример, 13-й вопрос: «Перечислите свои главные задачи в работе и расставьте два приоритета». Казалось бы, простой вопрос. Сидит руководитель — сразу пять задач сказал, потом рожает, рожает, рожает, десять минут прошло, родил десять задач. Я говорю: «Два приоритета расставь, что важнее, что первично». Он расставляет приоритеты, а я с ним не согласен, потому что у меня ценности другие. Например, я считаю, что люди важнее, чем клиенты. Хотя клиенты — это главная ценность компании. Я, безусловно, это тоже разделяю, но в случае какого-то конфликта  встаю на сторону сотрудников, если они правы...

Такая анкета действительно на целый день — если ты хочешь что-то изменить, чего-то добиться. Не все подразделения, но некоторые из них берут анкеты, проводят сессии и пишут мне письма: «Круто, спасибо!» А кто-то, например: «Тра-та-та-та-та...» — ответил на вопросы — и свободен, даже не понял, зачем он это сделал, смысла нет. А смысл — перевести человека на новый качественный уровень. Мы принимаем решения за него — куда ему идти, где его дети будут учиться, как он будет отдыхать, в какой квартире будет жить. Действительно так. Еще раз скажу, что наши люди не умеют мечтать, и спасение — только мы с вами, лидеры, менеджеры, те люди, которые отведут человека к его светлому будущему.

В прошлый раз на форуме посоветовал книгу прочитать — «Педагогическая поэма» Антона Семеновича Макаренко. Если не читали, прочитайте. Макаренко писал о том, чего хотят люди, на какой качественный уровень они будут переходить. Это 20-е годы, Советский Союз. Была очень страшная ситуация, когда родителей поубивали, а дети-сироты слонялись по Харьковской области и сами убивали людей. Почитайте, это настоящая менеджерская книга. И герои книги постоянно принимают решения, на какой очередной новый уровень перейти...

Это первое. И второе — когда у человека есть цель, когда у человека есть ответ на вопрос «я работаю — чтобы что?», он работает принципиально по-другому. Когда Ваня из Иванова знает, что хочет купить родителям квартиру в Иваново, — другую, вместо той, в которой они живут сейчас, он принципиально по-другому начинает работать. И мне не надо каждый день уговаривать сотрудника, вытирать ему сопли, кричать на него, выбивать из зоны комфорта... Потому что человек заряжен, он четко знает, для чего он здесь тратит себя, стараясь на нашей работе...

Если человек чего-то хочет, он начинает видеть возможности вокруг себя, ресурсы замечает. Он не просто в телефон втыкается в перерывах, а знакомится с людьми, нетворкингом занимается. Просто вся картина его мира проходит сквозь призму целей, которые мы ему поставили. Он начинает видеть возможности, связи, книги по-другому читает, на тренинги по-другому ходит и так далее. А второму ничего не надо, поэтому он не видит возможностей в этой жизни, которые ему предоставляют те же самые спикеры со сцены, YouTube и так далее. Я понял, что учить без цели бесполезно. Если у человека нет видимой картины его будущего, а мне не удалось ее у него поставить, я этого человека на тренинги брать не буду, так как это бесполезно. Ни я, ни Радислав Гандапас, ни Игорь Рызов ничего не сделаем. Потому что человек «мертвый», он ничего не хочет, он только плывет по течению — и все. Тыкай его вилкой — не тыкай, все бесполезно. Зато он получает удовольствие от созерцания этого мира...