Вячеслав Лавров, Div-one: «Маржинальность упала в 2 раза, целые этажи мебели стоят без покупателей»

Вячеслав Лавров, основатель фабрики Div-one: «За 2024 год наша выручка по всем группам товаров — 211 миллионов рублей, рентабельность — около 10 процентов после уплаты всех налогов»

Наценка на диван в рознице — до 100%

— Вячеслав, по образованию вы специалист по уголовному праву, как попали в мебельный бизнес?

— Я начинал руководителем отдела продаж в 2016 году на казанской фабрике мебели «Маблос». После увольнения сохранил с владельцами хорошие отношения, и они три года спустя пригласили меня уже в качестве управляющего, когда компания была в серьезном кризисе. Оборотные средства — по нулям, кредиты исчерпаны, при этом огромная дебиторка, так как мебель годами отгружали в отсрочку.

— У вас был опыт по оздоровлению компаний?

— Я пробовал себя в разных сферах: микрофинансы, кальянный аутсорсинг, развивал свой магазин электроники, сервис по ремонту телефонов. Но всегда видел главную цель — стать кризис-менеджером. Мне нравилась идея приходить в компанию, налаживать процессы за год-полтора и двигаться дальше. Для этого развивал компетенции в финансовом планировании и управлении персоналом, обучился на бизнес-тренера, работал в  IT-парке. Такой бэкграунд и отличный коллектив помогли мне вывести фабрику в плюс, закрыть кредитные обязательства и кратно нарастить объем выпуска и продаж: собрать задолженность, погасить все обязательства, мы даже провели стратегическую сессию с планами по масштабированию. Правда, учредители не рискнули продолжать работу в условиях падающего спроса и в 2022 году решили фабрику закрыть.

— Это подтолкнуло вас к открытию собственного производства?

— Идея созрела раньше. Пять лет назад, когда онлайн-продажи мебели были экзотикой, я услышал, как бывший коммерческий директор крупной мебельной компании начал сам продавать через маркетплейсы тысячи пуфиков в месяц. Правда, потом выяснилось, что история была маркетинговой выдумкой, но меня она вдохновила. Я предложил владельцам «Маблоса» испытать новое направление. Первые образцы делали в нерабочее время: с конструктором разобрали готовый пуф, усовершенствовали конструкцию и начали на фабрике производить изделия, которые я за свои деньги закупал оптом для перепродажи онлайн. Это было скорее обучение и тестирование гипотезы. Вложил на старте 200 тысяч рублей и в течение года всю выручку постоянно реинвестировал в закупку новых партий.

Параллельно увидел потенциал в бескаркасной мебели, у которой внутри нет скелета из дерева или металла, только чистый поролон. Мы купили у производителя из Орска эту диковинную по тем временам вещь, посмотрели, что к чему, сконструировали свою модель. И в 2020-м она неожиданно вошла в топ-10 оптовых продаж моделей «Маблос». Через год я тоже оптом начал закупать бескаркасную модель и учился продавать на маркетплейсах. К моменту закрытия фабрики мы ежемесячно через маркетплейсы продавали 10–15 бескаркасных диванов и 300–400 пуфиков на каркасе. Я сомневался, смогу ли делать на этом бизнес, но мой партнер-конструктор (к сожалению, ныне уже покойный) убедил меня попробовать. Он взял на себя производство и снабжение, я — финансы, продажи и маркетинг.

«Бескаркасные единицы — диваны и кресла — продаем от 500 до 600 штук в месяц. За прошлый месяц мы продали на 4,5 миллиона на Ozon, на 9 миллионов рублей на WB, на 2,5 миллиона через «Яндекс.Маркет», около миллиона через свой сайт и другие розничные каналы»

— Какие финансовые результаты это принесло компании?

— За 2024 год наша выручка по всем группам товаров — 211 миллионов рублей, рентабельность — около 10 процентов после уплаты всех налогов. Первую половину 2025-го мы делали по 6–7 тысяч пуфов в месяц. Сейчас из-за изменений правил на маркетплейсах в логистике просели до 2,5–3 тысяч. Бескаркасные единицы — диваны и кресла — продаем от 500 до 600 штук в месяц. За прошлый месяц мы продали на 4,5 миллиона на Ozon, на 9 миллионов рублей на WB, на 2,5 миллиона через «Яндекс.Маркет», около миллиона через свой сайт и другие розничные каналы.

— Из чего складывается стоимость изделия?

— Основное сырье — пенополиуретан — закупаем у завода «ФомЛайн» в Кузнецке, сейчас также начали сотрудничать с казанским заводом ППУ «Эгида». Завод нарезает детали, поставляет листы, при необходимости мы можем их склеить, используя негорючий клей. Мебельные ткани для раскройки чехлов (шинил, велюр) в России не производят, приобретаем у дилеров заводов из Китая. Сверху еще кладется перина, которую набиваем смесью из крошки поролона и синтепуха. Готовое изделие упаковывается в пленку и картон. При стоимости материалов и работ порядка 20 тысяч наши диваны на маркетплейсах стоят около 40 тысяч. Пуфики в розницу продаются примерно за 1,6 тысячи рублей при себестоимости около 900 рублей. То есть наценка в среднем около 80 процентов.

«Основное сырье — пенополиуретан»

Наше кресло выбросили из окна четвертого этажа

— Почему, стартовав с каркасных пуфиков, вы не взялись за производство классических диванов и кресел?

— Меньше затрат на организацию производства и больше шансов вырастить предприятие с нуля. Фабрик «традиционной» мягкой мебели много, конкурировать с их ресурсами, накопленными за десятилетия невозможно, мы «микробы» для них. Нужно было предложить рынку что-то новое. На старте мы арендовали 150 квадратных метров на площадях закрывшейся фабрики, сейчас расширились до 1,5 тысяч «квадратов», включая цеха и склад. Для выпуска каркасных диванов потребовалось бы минимум в два раза больше места и оборудования на 30-40 миллионов.

Бескаркасный конструкт легкий и устойчивый к повреждениям — мы из окна 4-го этажа как-то кресло выбрасывали, контент снимали. Это дает экономию на погрузочных, транспортных услугах, у нас практически нет возвратов по причине некондиции.

Когда ты все эти косвенные расходы срезаешь, получается конкурентная база. Цена на наши первые диваны в 2021-м была 25-27 тысяч рублей в розницу, в то время как «еврокнижку» эконом-класса на каркасе продавали за 30-35 тысяч. И его доставка по РФ стоила совсем других денег, нежели транспортировка нашего дивана.

«Бескаркасный конструкт легкий и устойчивый к повреждениям — мы из окна 4-го этажа как-то кресло выбрасывали, контент снимали»

— Так почему в эту нишу все производители не побежали?

— На тот момент у бескаркасных диванов вообще было мало конкурентов, только в начале этого года в мебельной сфере активизировались другие производители. Например, свой дочерний бренд по «бескаркаске» на хорошем уровне развивает «Аскона».

Традиционной фабрике сложно делать бескаркасные диваны большими объемами. Они разбалансируют производство: в процессе задействованы только три цеха — поролоновый, швейный и упаковочный. Десяток остальных — деревообрабатывающий, распиловочный, сборка каркасов и сборка бельевых коробов — в это время простаивают.

Фабрика, на которой я работал в найме, без ущерба для основного производства могла выпустить только 100 бескаркасных единиц в месяц, при выпуске свыше 1500 обычных диванов/кресел в месяц. Этого мало. Дилеры закупают модели, выставляют в торговых центрах, принимают заказы, но их выполняли по два месяца, розничные дилеры не хотели связываться с такой мебелью. Мы, пожалуй, стали первой узкоспециализированной фабрикой в Татарстане, и в некотором смысле сформировали рынок «бескаркасников».

— А среди мелких производителей последователи у вас нашлись?

— Вообще сейчас начали массово делать бескаркасную мебель как антикризисную меру в эконом-сегменте — по сути, просто два поролоновых прямоугольника в чехле. Но это другая ниша. Такие диваны можно купить тысяч за 20, завакуумированными, чтобы отвезти в багажнике на дачу и пользоваться там два месяца в году.

Бескаркасную продукцию Div-one тяжело повторить и автоматизировать. У наших моделей трудоемкий пошив, много отделочных швов, которые выполняются только вручную. Швея максимум сшивает два-три чехла дивана в день — при условии, что у нее рука набита. А когда ты с нуля приходишь, не зная технологий, надо будет очень долго инвестировать сначала в обучение швеи, а потом в набор скорости.

«У наших моделей трудоемкий пошив, много отделочных швов, которые выполняются только вручную»

Первыми покупателями бескаркасных диванов стали бабушки

— Как покупатели в массе воспринимают продукт? Нет опасений, что диван без каркаса быстро промнется?

— Как скоро просядет конкретное изделие, с каркасом или без него, зависит от качества поролона. В качественном ППУ «пузырьки» лопаются медленно, что и обеспечивает долговечность изделия как каркасного, так и бескаркасного. В бескаркасной модели толщина поролона 40 см, и нижний 15-сантиметровый слой давление не испытывает даже под весом 100 кг. Идет равномерное распределение нагрузки, за счет чего поролон в бескаркасном изделии служит даже дольше. Мы даем на свои изделия 18 месяцев гарантии, а срок службы заявляем от 5 до 10 лет.

К слову, ортопедические матрасы, на которых мы все спим, внутри имеют тот же поролон, плюс пружины. Причем независимые пружинные блоки применяются скорее ради экономии, потому что использовать в конструкции поролон с аналогичными свойствами обойдется дороже. Одни из самых дорогих диванов делают полностью из анатомического поролона. Когда ложишься, он принимает твою форму, потому что реагирует на температуру тела.

— У вас есть такой?

— Пока пробуем идти в сегмент «средний плюс», где наша модель стоит 60–70 тысяч. Она сделана по образу дивана, который очень популярен в Германии и стоит, если переводить на наши деньги, 250–300 тысяч рублей. Мы по фотографиям изучали дизайн, идею, и в течение 3–4 месяцев тестов поняли, как это делать.

«Швея максимум сшивает два-три чехла дивана в день — при условии, что у нее рука набита»

— Поролоны вы тоже тестируете?

— Поролоны проходят обязательную сертификацию у завода-производителя. Мы сертифицировали готовую продукцию и проводили лабораторные исследования, нам сами важно было понять, что продукт получился качественный, и он сможет выдерживать заявленный нами срок службы и соответствует ГОСТу. К сожалению, многие производители предпочитают сертифицироваться, например, в Киргизии, даже не отправляя свой продукт на исследование. Правда, сейчас эту «лавочку» вроде прикрыли.

— Кто ваши покупатели?

— Изначально я считал «бескаркасники» детской мебелью — мягкие, без углов, можно прыгать, кувыркаться… Но первыми покупателями неожиданно стали пожилые люди, которым понравилось, что диваны легко двигать туда-сюда и раскладывать в позицию для сна. Сдающие жилье в аренду берут бескаркасную мебель, потому что она практически «неубиваемая». Дачники используют ее в качестве альтернативы уличной сезонной: весной вытащил на террасу, осенью занес обратно в кладовку. Потом их «распробовали» жители хрущевок. Затащить даже кресло без лифта на верхние этажи целая проблема, а наше — легко. Соответственно мы сделали модели, которые экономят спальное место в малогабаритной квартире.

«Изначально я считал „бескаркасники“ детской мебелью — мягкие, без углов, можно прыгать, кувыркаться… Но первыми покупателями неожиданно стали пожилые люди, которым понравилось, что диваны легко двигать туда-сюда и раскладывать в позицию для сна»

Будущее офлайн-розницы — за форматом «мебельного беспилотника»

— Сколько сейчас тратите на маркетинг?

— Около 10% оборота. На сайт тратим до 100 тысяч ежемесячно, еще 10-15 тысяч на блогеров для рекламы пуфиков. Основные вложения — во внутренние инструменты маркетплейсов.

— Маркетплейсы последнее время все чаще повышают комиссии. Насколько это критично для вас?

— Альтернатив маркетплейсам для нашего объема я не вижу. Все селлеры находятся в равных условиях, и если ты выстроил эффективные процессы, то сможешь работать даже с возросшими комиссиями. Вспомните, как выглядел мебельный ритейл 10-20 лет назад: аренда от 150 тысяч, оклады продавцам, реклама еще 200 тысяч и полгода ожидания, пока магазин узнают и он выйдет на прибыль. В этом свете маркетплейсы остаются менее рискованным и более предсказуемым каналом.

— Поэтому вы и не пошли в офлайн?

— В этом году планировали открыть салон в формате «мебельного беспилотника» — магазина вообще без продавцов, где покупатель полностью обслуживает себя сам: изучает ассортимент, запускает видеоролики о продукции, может полежать на диване, посидеть в кресле. То есть почувствовать, словно уже расставил мебель у себя дома. По логистике — такая мини-ИКЕЯ. Определившись с выбором, покупатель заказывает товар в интернет-магазине или через терминал. Тем самым и в офлайне мы хотели создать покупателю психологически комфортные условия, как бы давая понять, что мы за осознанный выбор, поэтому не «натаскиваем» менеджеров на агрессивные продажи и не склоняем людей к покупке. Но реальность такова, что, заходя сегодня в мебельные центры, даже в сезон, видишь целые этажи не только без продавцов, но и без покупателей. Это нас остановило.

«На Ozon мы были в топ-10 на протяжении трех лет среди селлеров, декабрь 2024-го закончили в топ-2 по пуфикам»

Маркетплейсы не стремятся к тому, чтобы селлер зарабатывал

— Ощущаете ли вы падение спроса на маркетплейсах?

— Если сравнивать по показателям октября, год к году, маржинальность упала раза в два-три. Весточки потребительского кризиса начали доходить до нас еще летом прошлого года. Некоторые игроки планировали, что отыграют просадку сбыта на ноябрьских распродажах, максимально загрузили склады, но 11.11 не сработало так, как ожидалось, принесло Х2, а не Х10. Через месяц-два маркетплейсы начинают начислять платное хранение, и эти ребята принялись просто «сливать» запасы по себестоимости, плюс еще в рекламу вложились. На Ozon мы были в топ-10 на протяжении трех лет среди селлеров, декабрь 2024-го закончили в топ-2 по пуфикам, а в январь увидели, что наши продажи падают. В первом квартале на маркетплейсах между мебельщикам развернулась настоящая война акций, распродажа остатков. В марте закончилось, мы вернули четвертое место.

Сейчас наблюдаем, как мебельные компании пытаются спастись от кризиса потребительского спроса. Сначала думают: вау, зайдем на маркетплейсы, это круто. Сделают 200 диванов, загрузят фотографии, а они не продаются. Начинают демпинговать, чтобы раскачать свою карточку, через полгода фиксируют убыток и все, сворачивают продажи. Но за это время «ломают» всю категорию.

— Чем это плохо?

— Если ты начал с демпинга, потом вернуться в нормальное ценообразование будет сложно и долго, будут препятствовать алгоритмы маркетплейса. Маркетплейсы не стремятся к тому, чтобы селлер зарабатывал, они заточены, чтобы потребитель получал продукцию максимально дешево.

Многие живут в иллюзии — скоро «Черная пятница», поднимем на 50% цену, потом на 50% скидку сделаем. Это не сработает. У многих маркетов есть понятие медианной цены — они день за днем отслеживают цену на каждую SKU (единицу товарного хранения) в течение, например, месяца, высчитывают среднее арифметическое значение, медиану. И для участия в акции предлагают сделать скидку от этой медианной цены. Если ты поднял цену за 3 дня до начала распродажи, на медиане это почти не скажется. Таким способом, к слову, площадки «чистятся» от перекупов, оставляя только производителей, чтобы потребитель получал низкую цену

«Наращиваем свое присутствие, закладываем больше рекламного бюджета, выпускаем новые модели, подключаем способы доставки в дальние города»

— Как строите работу в условиях снижения покупательской активности?

— Используем географический охват маркетплейсов, чтобы сглаживать общую картину. Когда в Татарстане сезонный спад, на юге еще покупают, Москва это вообще отдельное государство с этой точки зрения, там сбыт есть всегда.

Во-вторых, наращиваем свое присутствие, закладываем больше рекламного бюджета, выпускаем новые модели, подключаем способы доставки в дальние города. Мы в пуфиках занимаем 1% Озона, поэтому есть, куда расти.

В-третьих, мы управляем складскими запасами. Мы выстроили процесс так, чтобы объем производства примерно на 10% отставал от объема продаж. Это страховка от затоваривания склада и лишних затрат, все трудятся и не валяют дурака

В-четвертых, готовимся к сезонному спаду заранее. Договариваемся с поставщиками о скидках в сезон, вносим предоплаты, закупаем материалы до повышения цен, изучаем современные материалы и технологии, чтобы удерживать себестоимость в течении года.

В-пятых, от годового планирования перешли к квартальному, сейчас работаем в горизонте двух недель. Наша задача — сохранить объем, чтобы сохранить людей, которые в компании работают.

«Сейчас у нас в коллективе 40 человек: швеи, сборщики, логисты, руководитель производства, снабженец, бухгалтер»

Когда открываем наем, люди приходят сами

— Кто они — ваши сотрудники?

— На старте мы позвали пятерых лучших сотрудников с закрывшейся фабрики и арендовали 150 м² в том же здании. Правда, честно предупредили, что не гарантируем стабильных объемов. Но эти люди знали нас и согласились разделить риски. Сейчас у нас в коллективе 40 человек: швеи, сборщики, логисты, руководитель производства, снабженец, бухгалтер. Отдел маркетинга находится в Новороссийске. Во время всплесков спроса, например, на ноябрьских распродажах, привлекаем подрядчика — казанское ателье, мастера которого умеют шить под наши требования.

— Ощущаете дефицит квалифицированных швей?

— Это ключевая проблема легкой промышленности. Последнее училище, готовившее швей-мотористок, в Казани закрылось более 10 лет назад. Сейчас выпускают конструкторов, но они не приспособлены к серийной работе. Пробовали брать на практику, обучать молодежь — нет, не задерживаются. Мое поколение 25-35-летних я бы назвал ленивым с точки зрения вклада в среднесрочную перспективу развития. Хотят все быстро и сразу, не понимая, что навыки и скорость приходят только с опытом. У нас есть работницы — Нурия, Людмила Васильевна, с 25-летним стажем, я даже боюсь к ним близко подходить, когда шьют. Словно у них не две руки, а минимум пять, и столько же глаз. Они в 6 утра садятся и до обеда, не вставая, выдают весь план. И такие у нас сейчас все, зумерского «я не в ресурсе» в их лексиконе в принципе нет.

«Когда мы открываем найм, люди приходят сами, потому что у компании уже есть определенная репутация»

— Какие у вас зарплаты?

— В среднем 80-90 тысяч при пятидневке без переработок. Раньше были сверхурочные, но сейчас объемы снизились. Мы гибко подходим к занятости: в среду составляем задание на неделю, к следующей среде он должен быть выполнен, а график сотрудники распределяют сами.

— Чем еще привлекаете и удерживаете кадры?

— Когда мы открываем найм, люди приходят сами, потому что у компании уже есть определенная репутация. Во-первых, мы всегда платим вовремя — для мебельной отрасли это достижение. Во-вторых, у нас здоровая корпоративная культура отношений. Если, например, швея попросит сборщика сделать какую-то полочку для удобства работы, он отвлечется от работы и сделает ей полочку.

Нет деления на «касты», противопоставления «трудяги» vs «начальство». Я ежедневно, несколько раз в день хожу по цеху, знаю проблемы и настроения каждого, могу помочь с бытовыми вопросами, стараюсь быть небезразличным товарищем, а не «надсмотрщиком». При этом все понимают: за косяки спросится строго.

Работники сборочного участка — молодежь, взаимозаменяемы, могут работать на разных участках, поэтому происходит ротация по участкам. Это и безопасно для фабрики, и сотрудники не выгорают от однообразия. Мы вместе отмечаем дни рождения, проводим новогодние корпоративы, без отдельных столов «руководства» и «сотрудников производства».

Ежегодно в день рождения фабрики объявляем выходные, летим в другой город на 4 дня, я организую и оплачиваю дорогу, и праздник в каком-нибудь ресторанчике. Многие привыкли откладывать путешествия и поездки для удовольствия на потом, но застревают на работе и никуда не едут. Помню, отправились в Сочи, оказалось, половина команды вообще первый раз на самолете летела.

«Работники сборочного участка — молодежь, взаимозаменяемы, могут работать на разных участках, поэтому происходит ротация по участкам. Это и безопасно для фабрики, и сотрудники не выгорают от однообразия»

— Сами чем в свободное время любите заниматься?

— Катаюсь на сноуборде, хожу в театр, увлекаюсь музыкой, коллекционирую треки. Даже учился на ди-джея, но, чтобы выступать в клубах, этим нужно заниматься постоянно, а не от случая к случаю.

— Какие цели ставите перед собой сейчас?

— Ищу баланс между работой и личной жизнью. Когда бизнес постоянно в голове, страдают дружеские, личные отношения. Зато растет статья затрат на психолога (смеется).

— Три секрета вашего успеха?

— Считать все. Финансовая грамотность — основа основ для малого бизнеса. Любить дело, продукт и своих сотрудников. Без этого любой бизнес не имеет смысла. Учиться доверять. Я сам когда-то не мог найти работу после юридического института с тремя красными дипломами, работал и арт-директором в клубе, и долги у маргиналов вышибал. Сейчас сознательно даю молодым сотрудникам возможность проявить себя на руководящих ролях. Они сначала радуются новым возможностям, а потом чувствуют груз ответственности. Важно помочь им с этим справиться.