Рафаиль Абдреев, «Волга-автоматика»: «Как в России может быть безработица? Столько всего надо сделать»

Рафаил Абдреев: «Не побоюсь самонадеянно сказать, что в автоматизации нет задач, которые мы не смогли бы решить» Фото: Ирина Ерохина

«И ЗАКАЗЧИК ГОВОРИТ: «ГДЕ ЖЕ ТА КНОПКА, КОТОРУЮ НУЖНО НАЖАТЬ?»

— Рафаиль Ирекович, судя по названию, ваша компания специализируется на автоматизации?

— Да, мы создаем автоматизированные системы управления технологическими процессами на промышленных предприятиях. По сути, мы всегда были в переводе на военный язык вспомогательным родом войск. Связисты никогда не будут командовать армией: мы были обречены постоянно работать на субподряде у больших институтов.

Зачастую для проектных организаций продукт — это стопка бумаг: «Пусть строители сами как-нибудь разберутся, как по этому построить». Мы же разрабатываем такие вещи в автоматизации, которые сами и реализуем. Кроме того, создавая проекты, мы видели, что что-то можно сделать лучше или даже «родить» то, чего, может быть, нет на рынке. И со временем создали отдел комплексного проектирования. Это направление мы развиваем уже лет 7. Задача — стать мощной проектной организацией как минимум всероссийского масштаба.

— В какие сроки?

— Мы планировали, что все это будет быстрее. Но, как известно, только сказка быстро сказывается…Третье направление — торговое. Мы занимаемся торговлей и подбором контрольно-измерительных приборов, опять-таки с инженерным уклоном. Кроме того, мы давние и, может быть, одни из лучших в России партнеров американской корпорации Flowserve, развивающей три направления: запорно-регулирующая арматура, насосы и торцевые уплотнения.

Со временем мы поняли, что можем выпускать оборудование сами, у нас для этого есть все ресурсы. И не просто выпускать, а предлагать решения на его базе. Так появились производственные линейки — мы изготавливаем запорно-регулирующую арматуру, взрывозащищенные клеммные коробки. Новое направление — программируемые логические контроллеры для малых систем автоматизации.

— Вы говорите, что в некоторых отраслях просто нет отечественного оборудования. 

— Нет, но это еще надо доказать. Только при этих условиях у тебя купят. А если есть какой-то аналог, приобретают отечественное, даже если оно немного хуже по функционалу. Это уже политика. Для этого мы и создали производство запорно-регулирующей арматуры.

«Мы создаем автоматизированные системы управления технологическими процессами на промышленных предприятиях» Фото: Ирина Ерохина

— Насколько успешно оно у вас развивается?

— Мы занимаемся его продвижением. Например, чтобы продавать в тех или иных организациях, нужно пройти их внутреннюю систему сертификации. Это все не быстро и не дешево. Затем оборудование ждет пилотная эксплуатация. И только после этого мы уже — нет, не продаем, а наряду с другими участвуем в тендере (смеется).

Как говорил Шарль де Голль, из всех возможных путей выбирай наиболее сложный, и у тебя не будет конкурентов. Мы решаем непростые задачи. Условия тоже в чем-то ужесточаются. Усиливается контроль со стороны государственных органов, заказчики меняют условия работы: нет предоплат, практически все по постоплате. Но нам в создавшейся ситуации гораздо проще, чем тем, кто начинает: у нас есть материальная база, мы никому не должны.

— У вас за плечами 324 выполненных проекта. Какие запомнились больше всего?

— Первая и вторая очереди Антипинского нефтеперерабатывающего завода в Тюмени. Этот проект стал для нас уникальным. Задач такого масштаба мы до этого не решали. На таком удалении мы тоже прежде не работали. Наши сотрудники по полгода жили на этом заводе. Этот проект изменил нас, позволил выйти на новый уровень: из региональной компании мы превратились в компанию российского масштаба.

— Там к вам были предъявлены более высокие требования?

— Нет, требования были такие, какие обычно предъявляются к такого рода предприятиям (улыбается). Обычные в нашем случае значит очень высокие. Мы тогда были молодые и дерзкие, нам казалось, что мы все можем. А в ходе реализации этого проекта мы для себя очень многие вещи открывали впервые или с несколько иных сторон.

Пожалуй, это единственное в России частное предприятие такого масштаба, построенное с нуля в поле за два года. Отсюда жесткие организационные условия. Тем не менее мы из этой ситуации вышли с честью. Заказчик остался доволен. Мы позволили ему в том числе сократить сроки ввода предприятия в строй. Поэтому нас пригласили в числе первых принять участие в сдаче второй очереди. Вообще собственники этого завода, молодые ребята, тогда тоже только начинали свое дело. У них тоже все было впервые. Мы росли параллельно. Сейчас это огромная корпорация под названием «Новый поток».

— Откуда у вас взялся заказ так далеко?

— Проект Антипинского НПЗ разрабатывал наш, казанский, институт «Нефтехимпроект». У нас с ним уже был опыт воплощения сложных задач. Он нас и порекомендовал. У нас вообще нет похожих проектов. Каждый по-своему уникален.

«ТРЕБУЕТСЯ БРИГАДА «ФОРМУЛЫ-1»: НИ ОДНОГО ЛИШНЕГО ДВИЖЕНИЯ»

— В чем заключается специфика вашей работы?

— Как обычно происходит работа на стройке? Сначала приходят строители. У них на работу заложено, скажем, полгода, а они ее делают за 10 месяцев или за год. Плохо, конечно, но время сдачи объекта не нарушено. Монтажники, которые появляются за ними следом, вместо трех месяцев, отведенных на установку оборудования, тратят на него полгода, хотя конечный срок опять-таки не превышен. Когда же приходит время электрики-автоматизации, завод визуально уже готов и заказчик спрашивает: «Где же та кнопка, которую нужно нажать? Давайте быстренько ее нажмем». Работа «автоматчиков» не столь явная: ты подключаешь какие-то непонятные провода, настраиваешь сигналы. Кажется, что тут такого? Поэтому и торопят: «Давайте быстрее». Как следствие, нам постоянно приходится работать в режиме, когда все сроки уже вышли и запуск должен был состояться еще вчера.

— То есть от вас требуется супероперативность?

— Требуется бригада «Формулы-1»: чтобы ни одного лишнего движения. И при этом еще нужно, чтобы не было ни одной ошибки, потому что ее цена очень велика. Можно себе представить, сколько стоит час простоя завода. Это миллионы, может быть, десятки миллионов рублей, которые могут превратиться в сотни миллионов...

— В договоры с вами включают штрафные санкции?

— Включают. Слава Богу, пока не применяли, но и повода применить не было. Самый страшный штраф для нас — если будет испорчена репутация. Поэтому мы целенаправленно пытаемся выстроить партнерские взаимоотношения. Мы же всегда выполняем только часть работы, часть ее должен сделать сам заказчик: вовремя предоставить нам площадку, согласовать технические решения, своевременно и корректно выдать исходные данные и т. д. Важно не использовать это как повод для того, чтобы не работать.

«Кадровый вопрос в нашей области ключевой» Фото: Ирина Ерохина

— Не встать на путь конфронтации: «Вы тут не выполнили, и у нас простой»?

— Да. Очень важно организовать работу так, чтобы она была конструктивна, чтобы, может быть, в чем-то заказчик нам посодействовал, в чем-то мы ему помогли. Предприятие должно работать и приносить прибыль. И оно должно функционировать безаварийно. На опасных и особо опасных производствах, где мы работаем, это имеет первостепенное значение — речь идет о человеческих жизнях.

Есть такое понятие, как «итальянская забастовка». Это когда люди дословно следуют инструкциям, и все: работа встает. Я не призываю нарушать инструкции и регламенты, потому что они в технических областях пишутся кровью. Но неизбежно возникает момент, когда необходимо договариваться: искать какой-то выход для того, чтобы дело не затормозилось. Это как в правилах дорожного движения. Едет сплошной поток машин. По правилам ты должен ждать, чтобы выехать со второстепенной дороги на основную. Но если тебя не пропустят в нарушение правил, ты и проехать-то не сможешь. И это может длиться полдня-день.

Кроме технической, есть еще и такая составляющая как выстраивание взаимоотношений. У каждой компании свой стиль взаимодействия. Нужно как-то притереться. Это имеет очень большое значение для реализации проекта. Можно разработать отличное техническое решение, но оно так и останется на бумаге или в полусобранном виде, потому что ты не смог довести дело до конца — из-за того что не сумел наладить взаимодействие с заказчиком.

— Кому вы поручаете эти дипломатические переговоры?

— У нас есть такое понятие как ведущий инженер проекта. Этот ВИП как раз отвечает и за технически-дипломатическую часть. Плюс к этому широкое взаимодействие у отдела продаж. Если и они не могут решить вопрос, подключают меня.

— У всех предприятий, которые занимаются автоматизацией, есть специализация...

— Не побоюсь самонадеянно сказать, что в автоматизации нет задач, которые мы не смогли бы решить. Но так сложилось, что мы больше работаем с нефтяниками, нефтепереработчиками и нефтехимиками.

«Мы многое делали в области химии-нефтехимии, может быть, даже впервые в нашей стране» Фото: Ирина Ерохина

— Вероятно, они хорошо оплачивают работу?

— Да, это более платежеспособные клиенты. В области химии-нефтехимии мы, наверное, одни из лучших в России.

— Потому что вы долгое время придерживались этой специализации и накопили опыт?

— Когда мы начинали, бытовало мнение, что Siemens не подходит для решения подобных задач в промышленности. Как любят говорить наши конкуренты, Siemens — это какие-то локальные системы, что-то там для стиральной машины. Нам все время приходилось эти предубеждения преодолевать. Сейчас проектов в области химии-нефтехимии и нефтепереработки у нашей компании больше, чем у кого бы то ни было из партнеров этой компании в России. Да, наши конкуренты продолжают петь эту песню. Тем не менее во всех тендерах Siemens рассматривают наравне с остальными.

— Кто ваши конкуренты?

— Их много. Во-первых, это интеграторы — крупные российские компании СМС, ГКС, «Инкомсистем», «Спутник». Во-вторых, это мировые производители оборудования, конкуренты Siemens, такие как, например, американская Honeywell, которая стремится делать все по максимуму сама, исключая партнеров, японская Yokogawa, американские же Invensys и Emerson. Последнюю, к слову, недавно купил Schneider. Эта пятерка предлагает решения приблизительно одного уровня. Для одной задачи лучше одна система, она просто под нее заточена. Другую задачу лучше решает иная система.

— То есть, по сути, это борьба западных компаний?

— В части оборудования, может быть, да, системы такого уровня эффективности у нас в России пока еще не выпускают. Поэтому в данном вопросе импортозамещение пока ничего адекватного нам предложить не может. Но ведь система АСУТП включает еще и нашу работу. Гору этого «железа» живым продуктом делаем все-таки мы, именно от нас зависит насколько эффективным оно будет. Наше искусство заключается в том, чтобы из того же набора оборудования, что и у конкурентов, сделать лучшую систему за меньшую стоимость.

«Создавая проекты, мы видели, что что-то можно сделать лучше или даже родить то, чего, может быть, нет на рынке...» Фото предоставлено компанией «Волга-Автоматика»

— Был ли у вас опыт участия в проектах, не связанных с нефтехимией и нефтегазопереработкой?

— Бывает, что мы беремся и за другие проекты. У нас были заказы в машиностроении, даже в сельском хозяйстве. С одной стороны, уровень ответственности там ниже, но и маржинальность совсем другая.

«КОГДА Я СЛЫШУ ОТ ПОДЧИНЕННЫХ О ТОМ, ЧТО ОНИ ПЕРЕВЫПОЛНИЛИ ПЛАН НА 190 ПРОЦЕНТОВ, СПРАШИВАЮ: «А ПОЧЕМУ НЕ НА 200?»

— Кадровый вопрос для вас существует?

— В нашей области он ключевой. Почему нам в том числе нравится работать с Siemens, а нашему сотрудничеству уже 15 лет? Там очень устойчивый коллектив, как и у наших партнеров-нефтехимических предприятий. Там люди обычно движутся только по служебной лестнице. Мы тоже стремимся, чтобы у нас не было текучки.

Для решения задач, которые перед нами стоят, многие вопросы, в том числе финансовые, нужно решать очень оперативно. Siemens — это европейская компания. Там очень сложная система согласований решений: когда нужно быстро его принять решение, многие вопросы обсуждаются на уровне личных договоренностей. Бумаги это дело догоняют. Такого уровня доверия невозможно достигнуть за день. Когда ты не меньше десятка лет знаком с человеком и побывал с ним в разных ситуациях, тогда действительно можешь устно договариваться с ним о многомиллионных сделках в евро и понимать, что тебя не подведут.

Или, скажем, в тендере заказчик просит снизить цену. И ты просишь: «А вы сможете нам дать дополнительную скидку — еще 2–3–5 процентов?» Тебе могут сказать да, а потом не дать скидку. Но не купить у них оборудование ты уже не сможешь, потому что, выиграв тендер, ты несешь персональную ответственность за его исполнение. В этом случае ты просто сработаешь в убыток.

«Мы автоматизировали очень много объектов ТАИФа. На новом производстве, которое он сейчас строит, эти системы тоже проектировали мы» Фото: tatarstan.ru

— Ну и как, ваши партнеры держат слово?

— Пока еще не было такого, чтобы они нас подводили. Соответственно, не было случая, чтобы мы их подводили. То есть это дорога с двусторонним движением.

— Вы упоминали о патовых ситуациях. Вам приходилось участвовать в сложных переговорах?

— Вот недавно у меня были переговоры. Сложными их не назовешь. Они длились, может быть, всего минуты две. Разговор был такой: «Я вас позвал только для того, чтобы сказать, чтобы вы больше ко мне не приходили» (заливисто смеется).

— И надо уметь спокойно это воспринять? Некоторые руководители так болеют за свое дело, что выходят из себя, начинают доказывать…

— Иногда тоже выходишь из себя, доказываешь. Хотя это все-таки не правильно. Руководителю надо уметь управлять своими эмоциями, в том числе не переходить какие-то грани. В отношении подчиненных это легче всего сделать — они же беззащитны. Мне в этом плане легко быть дипломатичным, потому что я искренне каждого своего сотрудника уважаю.

— А другие точки зрения вы воспринимаете?

— Я допускаю дискуссию до принятия решения. Но, когда оно принято, будьте любезны…

«Мы совместно с Siemens участвуем в больших уникальных проектах. Там все специальное: цены для заказчика, условия...» Фото: Ирина Ерохина

— Исполнять?

— Да. Я считаю правильным обсудить задачу с подчиненными, потому что это в том числе вовлекает их в проблему. И высший пилотаж, чтобы человек воспринял твое видение проблемы как свое собственное, а не как назначенное.

— В чем, на ваш взгляд, заключается основная задача руководителя?

— Держать удар. Поясню на примере того же Антипинского НПЗ. Заказчик ставит задачу выполнить работу, условно говоря, за два дня. Ты понимаешь, что за это время выполнить ее не можешь.

— А у него сроки.

— У него много чего. При этом ты уже несколько суток спишь всего по два часа, очень утомлен. И это доказывание отнимает много сил. Но необходимо не терять самообладания и не обещать сделать за три дня, а потом констатировать: «Ну не шмогла я, не шмогла». Нужно выстраивать работу наиболее эффективным образом.

«Мы изготавливаем взрывозащищенные клеммные коробки» Фото предоставлено компанией «Волга-Автоматика»

— То есть все-таки суметь перенести сроки?

— Да, а не призывать коллектив: «Ребята, давайте, начнем работать круглосуточно». У нас были такие моменты, когда действительно было необходимо работать все 24 часа.

— И работали?

— Да, но злоупотреблять этим нельзя. Нужно все-таки уметь это давление выдержать, обеспечить своим подчиненным нормальные условия работы.

— Заказчики звонят вам на повышенных тонах, с истеричными нотками в голосе?

— Такое происходят, хотя и очень редко.

— В случае с Антипино вы донесли, что срок нужно увеличить?

— Там заместитель директора по строительству — человек с авторитарным стилем руководства. А он еще двухметрового роста: как гаркнет, аж вжимаешься в стул. Я думаю, он понимал, что эту работу надо делать 10 дней, хотя и сказал: «Делайте за два дня». В результате мы ему ее выполнили за 5 дней — это в два раза меньше, чем за 10. Такой у него подход.

«Проект Антипинского нефтеперерабатывающего завода в Тюмени стал для нас уникальным. Задачи такого масштаба мы до этого не решали» Фото: Ирина Ерохина

— Одним словом, вы в полной мере ощутили груз ответственности?

— Да. Моя работа в фирме заключается в том, чтобы видеть только плохое. Я должен быть вечно недоволен. Когда я слышу от подчиненных о том, что они перевыполнили план на 190 процентов, спрашиваю: «А почему не на 200?» (смеется).

— Вы такой стиль руководства где-то позаимствовали или сами к нему пришли?

— Он у меня сложился в силу характера.

— Сейчас популярны всякие тренинги, где учат, как надо людьми управлять.

— Я отношусь к таким тренингам с некоторой долей иронии. Бесполезными их не считаю, но имеющий уши да услышит. Если человек хочет что-то из них вынести, он обязательно вынесет или, наоборот, подтвердит какие-то свои мысли.

Один руководитель считает, что авторитарный способ управления неэффективен: «Нужны бирюзовые компании. За ними будущее». Но я знаю массу примеров, когда авторитарный руководитель — «Дисциплина, дисциплина! Все строем» — добивался высочайших результатов. Другой не держит коллектив в ежовых рукавицах, но и сказать, что у него нет дисциплины, нельзя: тоже достигает высоких показателей. Каждый должен найти свой стиль. Я согласен с японцами: совершенства нельзя добиться, к нему можно только стремиться. И путь постоянного самосовершенствования единственно правильный.

«Когда я слышу от подчиненных о том, что они перевыполнили план на 190 процентов, спрашиваю: «А почему не на 200?» Фото: Ирина Ерохина

«В НАЛОГОВОЙ ГОВОРЯТ: «ВЫ СТАЛИ «СЕРИЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ...»

— Сейчас в группу компаний входят три предприятия?

— Больше. Я только в семи компаниях директор. В налоговой говорят: «Больше мы вас не зарегистрируем, потому что вы стали «серийным» руководителем» (смеется). Налоговики борются с дроблением бизнеса. Недавно по телевидению показывали пример. Где-то на Камчатке предприниматель, имеющий в собственности большой торговый центр, разбил его на участки и образовал много фирм, которые арендовали небольшие помещения, находясь на вмененке: в этом случае ты платишь только этот налог, независимо от оборота.

— Понятно, что он сделал это для финансовой выгоды. С другой стороны, все, что не запрещено законом, разрешено.

— Тем не менее суд решил, что он не прав. Ему насчитали больше 100 миллионов рублей недоплаченных налогов. У нас-то это никак не связано с дроблением и с оптимизацией налогообложения — скорее больше с выстраиванием структуры и той специализацией, которую мы закладываем, — что из этих фирм должно вырасти.

— То есть, проще говоря, вам так удобнее работать?

— Скорее нам так удобнее управлять. Наше головное предприятие — «Волга-Автоматика». Мы все из нее выросли. Вообще, у нас во всех компаниях одни и те же учредители.

— Остальные совладельцы тоже с вами работают? На каких должностях?

— Один — начальник отдела, другой — технический директор.

— То есть это не та ситуация, когда вы один пашете? Все активно включены в процесс?

— Как говорят бизнес-тренеры, для американцев бизнес — это яблоня, а для нас это ребенок. Мы, может быть, поэтому бизнесом и занимаемся, что к нему так относимся.

«Работа «автоматчиков» не столь явная: ты подключаешь какие-то непонятные провода, настраиваешь сигналы...» Фото: Ирина Ерохина

— У вас большой коллектив?

— Больше 230 человек. У нас же несколько направлений. Но мы, можно сказать, пока еще формируем коллектив.

— Где на вашем рынке берут кадры?

— Первый вариант — это студенты, так сказать, начинающие специалисты. Мы в Казани находимся в привилегированном положении — у нас столько мощных технических вузов, есть из чего выбирать. Если говорить про комплексное проектирование, строителей, то это КИСИ, технологи — это КХТИ. Автоматика есть в КХТИ, КАИ, энергоуниверситете...

— Уровень образования выпускников вас устраивает или на практике их приходится учить заново?

— По-разному. В начале 2000-х мы имели дело с поколением ЕГЭ. Молодые люди набрали знаний без умения связать их в единое целое: не понимали физику процесса. Известно, что в уровне образования был провал.

В последние год-два наблюдается обратный процесс. Но специалисты, которых готовят в нашей области по автоматизации, конечно, получаются слабые. Иногда на проектирование и автоматизацию систем управления мы берем людей, которых учили чему-то другому. Например, с пятого факультета КАИ, где проектируют радиоэлектронное оборудование. Они хорошо усваивают автоматизацию. В том же КХТИ тоже, видимо, есть преподаватели, которые умеют привить интерес к знаниям. Ребята, которых там учат приводной технике — казалось бы, несколько другое направление, — тем не менее у нас прекрасно адаптируются.

— Хотя бы не все безнадежно?

— Да. Как я уже отметил, мы ощущаем тенденцию по улучшению уровня образования. Скажу больше: мы пытаемся в этом участвовать, чтобы студенты получали актуальное образование. У нас были совместные проекты с КХТИ, КАИ. Мы уже дошли до такого уровня, что нам стало и можно, и нужно выстраивать это сотрудничество. 

Второй вариант — специалисты, которые работают в организациях со схожим видом деятельности. Сейчас происходит, можно сказать, глобализация рынка. Иногда к нам приезжают люди устраиваться на работу, например, из Башкирии или Ульяновской области.

«Наше головное предприятие — «Волга-Автоматика». Мы все из нее выросли» Фото предоставлено компанией «Волга-Автоматика»

«ДОЛЖНОСТЬ У МЕНЯ БЫЛА ПОЛКОВНИЧЬЯ, ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА КОСМИЧЕСКИЕ»

— А у вас, кстати, какое образование?

— Первое — Казанский авиационный институт. Я конструктор самолетов. Второе — финансово-экономический институт. Когда я работал в налоговой полиции, чувствовал, что мне не хватает экономических знаний. Вообще, у нас там была уникальная группа: большое количество талантливых ребят. Один наш однокашник потом даже уехал в Германию, стал программистом высокого класса. Но только двое пошли работать по специальности. Один — в заводское КБ на КАПО имени Горбунова, другой — в КБ имени Туполева. Им полгода не выплачивали зарплату. Они держались-держались, но в итоге голод победил, и они были вынуждены уволиться.

— Такая ситуация была — безденежье…

— Тогда рушились даже крупные предприятия и институты.

— Вы по профилю, когда окончили вуз, работать не пошли?

— Даже не стал пытаться. Устроился в налоговую инспекцию Приволжского района. Занимался имущественными налогами: ходил раздавал квитанции по квартирам и частному сектору. Конечно, хотелось найти что-то поинтереснее. И вот спустя почти год появилась возможность перейти в налоговую полицию. Там было все совсем другое: и масштабы, и полномочия.

— Чем вы там занимались?

— Оперативной работой. Это получение информации о налоговых преступлениях. Я как раз работал в отделе, который курировал ТЭК республики. Работа нравилась, хотя она и была напряженной: фактически ни выходных, ни отпусков. Коллектив был очень хороший: и из милиции люди, и из госбезопасности, и из армии. Своего рода плавильный котел. Каждая структура привносила что-то свое. Было очень интересно. А потом мы узнали из теленовостей, что налоговую полицию расформировывают.

«Нужно обеспечить своим подчиненным нормальные условия работы» Фото: Ирина Ерохина

— Вы это болезненно восприняли?

— Судите сами: к тому моменту у меня была выслуга 12 лет 3 месяца и 1 день. Майор налоговой полиции, должность полковничья, перспективы роста — космические. И вдруг — бах, словно вырубили свет…

Нам предлагали на выбор: идти в милицию либо остаться в наркоконтроле. Но, чтобы заниматься этой работой, надо ее очень любить и сильно в нее верить. Я случайно узнал, что в «Стройнефти», была раньше такая компания в системе «Транснефти», ищут человека по линии безопасности. Называлась должность заместителя по общим вопросам. Приходилось решать массу разных задач. В то время все объекты капитального строительства — трубопроводы, различные нефтеперекачивающие станции, резервные парки — возводила именно «Стройнефть». Через нее проходило порядка 20 миллиардов в год. А где стройка, там возможны всякие злоупотребления. Нашей задачей было выявление различных приписок, угроз того, что объект не будет введен в срок или что будут выполнены работы ненадлежащего качества. Мне посчастливилось: это тоже была интересная работа, удивительные люди. А потом в Москве сменилось руководство. Соответственно, всю линейку поменяли и в регионах.

— И вы снова начали с чистого листа?

— Да, после этого мы решили открыть свое дело. С нынешними моими партнерами мы были знакомы по жизни. С одним из них я учился в одной группе, другой был младшим братом того одногруппника, который уехал в Германию. Эти ребята как раз работали в фирме, которая занималась автоматизацией. Но у нее возникли проблемы. А я, курируя ТЭК и имея опыт работы в «Транснефти», понимал потенциал этого направления.

Мы организовали дело, но целый год сидели, можно сказать, без работы: с малоизвестной фирмой никто не хотел иметь дело. К тому же многое оказалось совсем не так, как мы себе представляли. Мы совершали много ошибок. Сейчас я понимаю, что мы не правильно вели поиск заказчиков, переговоры с ними...

— Из-за этого долго не могли получить заказы?

— В том числе. В нашей отрасли вообще все не просто. Технологический цикл достаточно длительный. Приходишь ты, к примеру, к заказчику в мае — он реализует то, что запланировал в сентябре прошлого года. Уже все предопределено, ты фактически мешаешься у него под ногами. Если же ты попадаешь в его очередные планы, будешь их реализовывать только на следующий год. При этом возможно еще что? Запланировали, а потом сроки реализации сдвигаются на другой год. Но, если ты пережил такой период, у тебя происходит перекрытие: реализуешь один проект, к моменту его окончания уже возникают другие...

«В том же КХТИ тоже, видимо, есть преподаватели, которые умеют привить интерес к знаниям. Ребята, которых там учат приводной технике, у нас прекрасно адаптируются» Фото: «БИЗНЕС Online»

«МЫ ВСЮДУ ТЫКАЛИСЬ, КАК СЛЕПЫЕ КОТЯТА, И НАМ КАЗАЛОСЬ, ЧТО ПЕРЕД НАМИ ЗАКРЫТЫ ВСЕ ДВЕРИ»

— Первый свой заказ помните?

— Конечно. Это был ремонт считывателя карт за 3 тысячи рублей (смеется). Мы тогда брались даже за работу, которая, может быть, не имела экономического смысла. Когда целый год сидишь без дела, уже начинаешь терять веру в победу.

Первый же контракт, с которого, можно сказать, все и началось, был в «Татнефти». Для нас этот проект, стоивший порядка 3,5 миллионов рублей, казался просто гигантским.

— Как «Татнефть» на вас вышла?

— Она привлекла специалистов, с которыми уже работала прежде.

— А они к тому времени пришли работать к вам в компанию?

— Они ее, можно сказать, сформировали. Это мои сегодняшние партнеры. Начинали мы вчетвером. Сами монтировали, сами грузили, сами подключали — все-все сами делали.

— Одним словом, сам жнец, сам и на дуде игрец?

— Этот подход имеет свои плюсы и свои минусы. Плюсы какие? Если ты при проектировании накосячил, потом эти ошибки сам своими же руками и исправляешь. Со временем мы ввели четкую специализацию: каждый — проектировщики, монтажники, программисты — выполняет свой объем работ. Нет такого проекта, где бы мы чему-то не научились. И из этого проекта мы тоже много что для себя вынесли, в том числе сформировались как команда. У нас и коллектив увеличился, и офис появился. Правда, арендованный. Конечно, это было дело не одного дня.

«Оборудование должно работать безаварийно. На опасных и особо опасных производствах, где мы работаем, это имеет первостепенное значение — речь идет о человеческих жизнях» Фото: Ирина Ерохина

— Но зато вы после этого уже могли гордо сказать: в числе наших заказчиков «Татнефть»?

— Так и было. Наши бывшие заказчики рекомендовали нас будущим.

— Вы вошли на рынок в удачный момент, заменив собой покинувшую его компанию?

— На самом деле мы всюду тыкались, как слепые котята, и нам казалось, что перед нами закрыты все двери. Хотя в то время рынок был, можно сказать, свободен.

«СЕЙЧАС КОНКУРЕНЦИЯ ТАКАЯ: ДАЖЕ НА КОПЕЙКУ ДАЛ ЦЕНУ МЕНЬШЕ, И ТЕБЯ ВЫБИРАЮТ»

— Что из себя представляет рынок автоматизации?

— Компаний, которые занимаются автоматизацией, много, но у всех своя специализация. Например, мы мало работаем в энергетике. Это вотчина «КЭР-Холдинга».

Сейчас конкуренция такая, что даже на копейку цену дал меньше — и тебя выбирают. Но если ты не знаешь до конца специфики, должен учесть дополнительные риски. К примеру, тот же «КЭР-Холдинг» может дать более обоснованную цену, и ты оказываешься просто неконкурентен. А вообще, в нашей области работы хватает.

— К чему вы приложили руку в республике?

— Мы автоматизировали очень много объектов ТАИФа. На новом производстве, которое он сейчас строит, эти системы тоже проектировали мы.

«Со временем мы поняли, что можем выпускать оборудование сами, у нас для этого есть все ресурсы...» Фото предоставлено компанией «Волга-Автоматика»

— Трудно было получить этот заказ: сладкий объект, огромные суммы контракта?

— Да, огромные. Но это же все происходит в конкурентной борьбе. У нас есть заклятый друг — это Yokogawa. Но мы в честной борьбе сумели вместе с Siemens выиграть. Причем, когда мы только начинали работать, на «Нижнекамскнефтехиме» Siemens вообще не рассматривали. Наш первый проект на заводе дивинила был сложным — мы были первыми в России, кто внедрил противоаварийную автоматическую систему на базе отказобезопасных контроллеров. После ее успешной реализации нам уже не боялись доверять нестандартные сложные задачи. Сейчас Yokogawa там тоже имеет очень большое присутствие. У нас идет извечная борьба друг с другом. В решении каких-то задач Yokogawa получается лучше — дешевле, эффективней, каких-то — Siemens.

— Вы как начали работать с компанией Siemens, так ей не изменяете?

— От добра добра не ищут. Зачем ломать то, что эффективно? В прошлом году мы были признаны их золотыми партнерами.

— Но у вас на сайте я прочитала: «Подберем любое оборудование из США и Европы».

— Это другое оборудование — то, которое Siemens нам не предоставляет. Мы совместно участвуем в больших уникальных проектах. Там все специальное: цены для заказчика, условия.

Мы очень гордимся статусом Siemens Solution Partner Industry. Это высокий статус — выше некуда. Мы, может быть, и раньше соответствовали, просто нам в голову не приходило сертифицироваться. Таких компаний официально в России пять. Причем три из них находятся в Казани!

«Герман Греф в своем выступлении отметил: «Если дело так пойдет дальше, Сбербанк скоро станет крупнейшим производителем бензина в стране» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Почему именно в нашем регионе возникли компании-лидеры по автоматизации?

— Я думаю, благодаря тому, что в нашем городе вода особенная (смеется). А если серьезно, у нас, как я уже говорил, мощная образовательная база. Во-вторых, в нашем регионе хорошо развита промышленность, включая машиностроение и электронику. Отсюда и первоклассные кадры. 

Кстати, число конкурентов все увеличивается. От уже состоявшихся компаний отпочковываются специалисты, образуют новые предприятия. От нас тоже уходят некоторые ребята, которые чувствуют себя сильными.

— Как вы к этому относитесь? Это же новый игрок на рынке, новый конкурент.

— Когда ваш ребенок женится или выходит замуж, вы всегда испытываете смешанные чувства. С одной стороны, это болезненно: ты привык, что он всегда рядом. С другой стороны, понимаешь, что такова жизнь.

— Не было такого, что человек ушел и, например, переманил клиентскую базу?

— Мы больше движемся с нашими «выпускниками» в параллелях. И конфликтов у нас с ними нет. Рядом с нами, например, есть шиномонтаж. Его тоже открыл наш бывший сотрудник, на арендованной у нас же площади. Это человек, близкий нам по духу. Почему бы его не поддержать? И в этом мы пытаемся видеть какой-то конструктив. Бывает, что от нас уходят в другие организации, а потом возвращаются. Если человек ушел без негатива, мы спокойно берем его обратно. Это, может быть, даже хорошо: он посмотрел, что и как за пределами нашей компании, у него расширился кругозор. Многие же приходят к нам со студенческой скамьи и не видят ничего другого.

— Поэтому им иногда хочется глотнуть свежего воздуха?

— Да. А бывает, что просто возникает моральная усталость. Работа у нас, как правило, напряженная.

«Гору этого «железа» живым продуктом делаем все-таки мы» Фото: Ирина Ерохина

«Мы не хотим никому отдавать наш регион»

— Многие ваши коллеги говорят, что уровень автоматизации еще оставляет желать лучшего. Или в нефтянке все обстоит великолепно?

— Да, наверное, в нашей отрасли дела в целом обстоят лучше. Но есть еще над чем работать. Сейчас стоят задачи так называемой экономики 4.0. Модное нынче словосочетание «цифровое предприятие». АСУТП — это только один из кирпичиков, из которых оно складывается.

— То есть поле для деятельности у вас широкое?

— Работать не переработать. И если нефтехимия и нефтегазопереработка являются локомотивом, то с машиностроением пока все грустно. У нас мало таких проектов.

— Те, в которых вы участвовали, говорят, что в этой отрасли есть отставание?

— Они дают представление, что без поднятия этой отрасли развитие государства, в принципе, невозможно. Честно говоря, мне вообще непонятно, как в России может быть безработица? Столько всего надо сделать, начиная с дорог и заканчивая жильем. Сейчас даже сельское хозяйство должно быть цифровое. Ныне появляются крупные холдинги, но это же должно дойти вплоть до простого фермера.

«Нужно все-таки уметь это давление выдержать...» Фото: Ирина Ерохина

— Кризисная ситуация в экономике как-то сказалась на вашей работе?

— Сказалась. Проекты переносят на более поздние сроки.

— И объем заказов снизился?

— Я бы сказал, сейчас мы прилагаем больше усилий и получаем меньше прибыли. Выросла конкуренция. Важно не только предложить лучшее решение, но и опустить до минимума прибыльность. Сейчас, если даже у заказчика есть средства, ему сложно планировать на отдаленную перспективу. И он боится начинать новые проекты: слишком рискованно. Герман Греф в своем выступлении отметил: «Если дело так пойдет дальше, Сбербанк скоро станет крупнейшим производителем бензина в стране». Он навыдавал всем НПЗ кредитов, а они возвратить их не могут. Когда они их брали, в стране была одна экономическая ситуация. А потом правительство сказало: «Мы проводим налоговый маневр», — и рентабельность нефтеперерабатывающих заводов резко упала…

Но это не совсем касается ТАИФа. У него планов громадье.

— Вы продолжаете работать с ним дальше?

— Да. ТАИФ — один из наших приоритетных партнеров.

— В силу того, что он такой крупный?

— Да. И там сформировался очень профессиональный коллектив. С ними очень приятно работать. Мы многому у них учимся.

— Вы сейчас больше работаете в нашем регионе или в других?

— Наверное, 50 на 50. Мы не хотим никому отдавать наш регион. Той же «Инкомсистем» «Татнефть», наверное, интересна постольку-поскольку — они больше работают на северах, как и ГКС. У каждого из нас свои зоны действия. Мы, к примеру, больше специализируемся на крупных системах. Можно сказать, мы друг другу дорогу не переходим. Хотя какие-то пересечения случаются.

«Наше искусство заключается в том, чтобы из того же набора оборудования, что и у конкурентов, сделать лучшую систему за меньшую стоимость» Фото: Ирина Ерохина

— Но не так, чтобы жестко толкаться локтями?

— Бывает, что и жестко локтями. Вообще, мы все друг друга знаем.

— То есть такого, чтобы неожиданно возникла неизвестная компания и перебила кому-то контракт, не бывает?

— Случается. Темные лошадки появляются в основном из других регионов. Мы приходим на тендер, а там — пусть победит сильнейший. Выиграть же можно по-разному. Можно конструктивно к вопросу подойти, а можно, как в той пословице: «Назло маме отморозим уши».

— То есть настолько цену уроним, что…

— Да. Нам все-таки удается оставаться в зоне конструктива. Иногда кто-то оказывается сильнее, но при этом всегда есть возможность диалога, основанного на уважении друг к другу.

— Иначе говоря, на рынке здоровая атмосфера?

— Да. Мы чувствуем себя скорее коллегами, чем конкурентами.

«КОГДА ПОДЧИНЕННЫЕ ВОЛНУЮТСЯ: «КРИЗИС!» — Я ИМ ОТВЕЧАЮ: «ЭТО ЖЕ ЗАМЕЧАТЕЛЬНО...»

— Какая у вас сейчас главная проблема?

— У нас произошел рост. И те управленческие решения, которые хороши в компании, где работают 20–30 человек, уже неприменимы в компании, в которой трудятся больше 200 человек. Есть масса резервов для оптимизации. Плюс мы развиваем несколько новых направлений. Надо сделать так, чтобы они вышли хотя бы на точку безубыточности.

— Основные затраты у вас приходятся на оборудование? Вам приходится делать это на свои средства?

— Да. И только потом, по прошествии нескольких месяцев, тебе заплатят. Происходит это так: сначала мы заказываем оборудование, оплачиваем часть средств и ждем два-три месяца. К моменту, когда его нам поставят, мы должны оплатить уже и оставшуюся часть. Затем мы собираем из этого оборудования шкафы автоматизации, направляем их заказчику, и он покрывает нам часть затрат. Остаток средств мы получаем, когда объект уже сдан.

— Производственная база и административное здание у вас в собственности?

— Да. Мы существуем уже больше 10 лет. Потихонечку приобрели.

«Для одной задачи лучше одна система, она просто под нее заточена. Другую задачу лучше решает иная система» Фото: Ирина Ерохина

— На окраине города, к которой можно отнести улицу Беломорскую, располагаться удобно?

— Конечно, мы хотели бы иметь шикарный офис в центре города с огромной парковкой. Вопрос в том, сколько все это стоит. А здесь нам проще было купить каждому сотруднику по машине.

— Размер зарплат вы не озвучиваете? Все индивидуально?

— Есть и индивидуальность, но существуют общие принципы: дикого различия между оплатой людей, которые делают одну и ту же работу и занимают одну и ту же должность, у нас нет...

Когда подчиненные волнуются, говоря, что по телевизору заявляют, что кризис, я им отвечаю: «Это же замечательно!» Начинай мы бизнес сегодня, я не уверен, что у нас что-то бы получилось. Сейчас и порог входа стал гораздо выше: понадобится миллионов 10 — не меньше.

— А вы в свое время какими средствами обошлись?

— Мы решили этот вопрос за счет личных накоплений. Это была какая-то смешная сумма — даже не миллионы рублей. Сейчас же одно только членство в СРО сколько стоит.

— У вас есть какие-то увлечения?

— Они у меня традиционные и сейчас в большей степени связаны с семьей, с друзьями. Вообще, у меня разносторонний круг общения. Я очень люблю встречаться с ребятами, с которыми вместе учился в институте, с бывшими коллегами по службе. А еще — с туристами: это свой мир с очень интересными ценностями. Они ходят в лес как положено, но специально планируют маршрут так, чтобы была какая-то точка, куда можно было бы доехать на машине. Я туда добираюсь, провожу с ними ночь. Они утром встают и идут дальше по маршруту, а я обратно в машину и домой.

— И традиционный вопрос рубрики «Персона»: ваши три секрета успешного бизнеса?

— Нет никаких волшебных эликсиров. Все достаточно прозаично. Берешь лопату и копаешь «от меня и до обеда». Одним словом, просто надо работать. А если к тому же это твое любимое дело, доставляющее тебе моральное удовлетворение, успех придет еще быстрее.