Рустем Нуреев, «Нэфис Косметикс»: «Люди стали экономить даже на стиральных порошках»

Рустем Нуреев: «Люди читают этикетки, видят — бренд принадлежит российскому производителю, и к ним приходит осознание: в России научились делать хорошую качественную продукцию»

«С ПРИХОДОМ «ТАТНЕФТИ» МЫ СМОГЛИ ВЫДОХНУТЬ»

— Рустем Рауфович, сегодня, наверное, самая острая тема — это ситуация с коронавирусом. Как известно, она затрагивает даже бизнес, причем в глобальных масштабах. Насколько это актуально для «Нэфис Косметикс»? Вы зависите от поставок сырья из Поднебесной?

— Нашу компанию ситуация с вирусом, к счастью, никак не касается. На китайском рынке мы закупаем совсем небольшую часть сырья. В структуре нашего производства она ничтожно мала — не выше 1 процента. Основные закупки идут из России и Европы.

— А если говорить про комплектующие для техники на производстве?

— В этой сфере мы вообще не работаем с Китаем. Все наши машины — европейского производства.

— Вернемся к деятельности вашей компании. В конце 2018 года у группы «Нэфис» появился новый кредитор в лице группы «Татнефть», который помог реструктуризировать кредитные обязательства. Есть эффект от изменений?

— Конечно! Год был значительно более успешным, чем предыдущий. Мы смогли выдохнуть и сфокусироваться на развитии бизнеса. Это самое главное.

Как результат — в 2019 году у «Нэфис Косметикс» прирост составил 11,8 процента в натуральном выражении и 9 процентов — в стоимостном. Это по сравнению с 2018-м. А всего за предыдущие три года объем производства вырос на 22 процента, почти на четверть.

— Насколько активно «Татнефть» участвует в операционной деятельности?

— Управлением предприятия занимается прежний топ-менеджмент, новому кредитору мы предоставляем всю необходимую отчетность. Бывает, они что-то подсказывают, но решение все равно остается за нами.

— В прошлом году, когда готовилась сделка, наверняка были даны какие-то обещания новому кредитору по производственным показателям. Они выполнены?

— По консервативному плану мы планировали вырасти на 10 процентов, а выросли, как я уже отмечал, — на 11,8 процента.То есть обещания выполнены и перевыполнены.

— Вы говорите о приросте на 11,8 процента, но, насколько известно, рынок бытовой химии в этой сфере демонстрировал падение…

— Если честно, общий рынок в этом сегменте вообще упал. По данным компании Nielsen* — в среднем на 8–9 процентов. Категория порошков, например, упала на 11 процентов. Жидкие моющие средства — на 4,3 процента. Туалетное мыло — более чем на 8 процентов, сухие чистящие порошки также более чем на 8 процентов. Единственная растущая категория по рынку — гели для стирки. Еще раз отмечу, это не наши цифры, а показатели аудита розничной торговли в РФ, по данным AC Nielsen.

Что касается «Нэфис Косметикс», то продажи наших стиральных порошков выросли на 17 процентов. Жидкие моющие средства для посуды — плюс 3 процента. И взрывной рост на гели — на 46 процентов.

— В чем загадка этого роста?

— Ответ простой: у нас были ограничены производственные мощности гелей для стирки — мы имели возможность производить где-то около 1 000 тонн в месяц. И в пиковые месяцы текущей производительности просто не хватало, чтобы закрывать все заявки. Буквально в прошлом году в компании был завершен инвестиционный проект, в результате чего мы увеличили производственные мощности до 450 процентов. Сейчас, например, гелей для стирки мы в состоянии делать до 4,5 тысячи тонн, а раньше — всего тысячу тонн. Производство стиральных порошков тоже находится в процессе модернизации проекта, что позволит увеличить мощности с 15 тысяч до 19 тысяч тонн. Также мы на 25 процентов нарастили производительность ПАВов, закупили новый реактор, произвели полную модернизацию сульфурекса — это та установка, на которой мы производим ПАВы.

«Общая реализация по «Нэфис Косметикс» — 18 миллиардов 603 миллиона рублей с учетом НДС. По группе компании — это 61 миллиард 571 миллион с учетом НДС. Плюс 13 процентов к прошлому году. Чистая прибыль по «Нэфис Косметикс» — 871 миллион рублей»

«МЫ ВЫПУСКАЕМ ОДИН ИЗ САМЫХ ПРОДАВАЕМЫХ В РОССИИ СТИРАЛЬНЫХ ПОРОШКОВ»

— Сколько произвели тонн за прошлый год в каждой категории?

— Если говорить про стиральные порошки, то мы сделали 135 тысяч тонн, жидкие моющие средства для посуды — 90 тысяч, гелей для стирки — 12 тысяч тонн, мыла — 13,9 тысячи тонн.

— А сколько продали?

— На складах ничего не задерживается! Мы сознательно всегда держали рецептурный состав нашей продукции по всем характеристикам чуть выше, чем у конкурентов. И люди это чувствуют. Поэтому и удалось сломать неправильные стереотипы, что западное всегда лучше. Люди читают этикетки, видят — бренд принадлежит российскому производителю, и к ним приходит осознание: в России научились делать хорошую качественную продукцию. Именно поэтому наш порошок «BiMax 100 пятен» в прошлом году стал победителем престижного конкурса «Марка №1 в России». И это выбор потребителей — по информации авторитетного новостного портала, организатора конкурса Anews.com, за лучших производителей товаров проголосовали более 200 тысяч человек! Уже второй год подряд мы получаем эту премию: в конце 2018-го такое же признание получил наш бренд AOS в категории «жидкие моющие средства для посуды».

Основываясь на данных Nielsen, порошок «BiMax 100 пятен» объемом 3 килограмма — самый продаваемый порошок в России. Третье место занимает также наш BiMax color. Это говорит о том, что лояльность потребителей к нашей продукции очень высокая. Стратегия, которую мы смогли реализовать, получила признание людей.

«Наш порошок «BiMax 100 пятен» в прошлом году стал победителем престижного конкурса «Марка №1 в России». И это выбор потребителей, за лучших производителей товаров проголосовали более 200 тысяч человек!»

— Вы упомянули, что в прошлом году ваши гели для стирки продемонстрировали фантастический рост — на 46 процентов. С чем это связано?

— Это единственная категория продукции, которая в целом на рынке показывает положительный тренд, и мы планируем здесь увеличивать свои объемы. На самом деле во многих странах Европы доля «сухой» и «жидкой» стирки уже 50 на 50, а если брать американский рынок, то там доля «жидкой» стирки больше 80 процентов.

— А в чем преимущество «жидкой» стирки?

— Во-первых, логистика. Полтора литра геля заменяют три килограмма порошка, причем гели удобнее хранить, везти, нести. Да и на полке они занимают мало места.

Во-вторых, гели для стирки эффективнее. Только тогда, когда вода прогревается минимум до 30 градусов, стиральный порошок полностью растворяется и активизируется. Но во всех современных машинах на режиме короткой стирки вода, особенно зимой, не успевает нагреваться до этой температуры. В лучшем случае — до 22 градусов. В результате порошок не успевает полностью раствориться и проявить весь свой потенциал — в отличие от гелей, чья жидкая текстура сразу же начинает работать. Это основное преимущество.

— Интересно. Но давайте вернемся к цифрам: есть уже финансовые показатели по 2019 году?

— Общая реализация по «Нэфис Косметикс» — 18 миллиардов 603 миллиона рублей с учетом НДС. По группе компании — это 61 миллиард 571 миллион с учетом НДС. Плюс 13 процентов к прошлому году. Чистая прибыль по «Нэфис Косметикс» — 871 миллион рублей.

«Основная масса продукции сегодня продается исключительно по акционной цене. Помимо этого, потребитель во время кризиса начинает экономить»

«ПОТРЕБИТЕЛЬ ЧУВСТВИТЕЛЕН ДАЖЕ К РАЗНИЦЕ В ЦЕНЕ 5–10 РУБЛЕЙ»

— Вы отметили, что Nielsen оценил рынок бытовой продукции со знаком минус — продажи упали по всем сегментам. Спрос сжимается?

— Это то, о чем я говорил еще три года назад в интервью вашей газете. После девальвации рубля, роста курса доллара и евро розничные цены повысились в 2 раза. Основная масса продукции сегодня продается исключительно по акционной цене. Помимо этого, потребитель во время кризиса начинает экономить. Если раньше он заливал или сыпал в машинку стиральное средства «на глаз», теперь кладет столько, сколько написано на этикетке, а то и меньше. А еще люди стали копить белье: уже не стирают, к примеру, одну-две рубашки, а набивают полную машинку.

— То есть кризис уже чувствуется даже в сегменте базовых потребностей…

— Так и есть: доходы населения не растут, а при этом у человека есть первостепенные потребности и обязательства, которые он не может не выполнять. Он ведь не может перестать есть, пить, кредиты обслуживать, коммунальные платежи оплачивать? Вот и получается, что на категорию бытовой химии остается все меньше денежных средств.

— Но стирать-то не перестали?

— Сразу после кризиса 2014 года мы видели перераспределение в другие ценовые сегменты. Из премиального сегмента люди ушли в средний, из среднего — в нижний. Сейчас ситуация развернулась в обратную сторону — хорошие средства покупают. Но! Покупки совершаются исключительно по акции: розничная цена на рынке порошка среднего ценового сегмента за 3 килограмма составляет где-то 420–450 рублей. А покупают его за 189 — это акционная цена. Причем очень сильное влияние на потребителя оказывают даже 5–10 рублей разницы. Мы проводим переговоры с партнерами по рекомендованной розничной цене и видим следующую картину. Например, в крупной сети цена по акции в 189 рублей имеет потенциальный объем около 3 тысяч тонн, за цену в 199 рублей — объем уже падает до 1,5 тысячи тонн. А если промоцена составляет 200 рублей — сети заказывают менее тысячи тонн. Потребитель очень чувствителен к ценовым изменениям, даже в небольшом диапазоне.

«По Nielsen, если говорить о порошках, наша доля на рынке — 13,7 процента. По жидким моющим средствам — 30 процентов, чистящие порошки — 11,9 процента, гели для стирки — 6,2 процента, туалетное мыло — 7,1 процента»

«СЕЙЧАС ВРЕМЯ ЖЕСТКИХ ДИСКАУНТЕРОВ»

— Как рынок поделен сейчас? Кто основные игроки?

— Картина не сильно поменялась за последние три года, это три основных игрока: транснациональные компании «Проктер энд Гэмбл» и «Хенкель» и российский производитель «Нэфис Косметикс». На три компании совокупно приходится около 80 процентов рынка.

— Вы приводили показатели Nielsen по падению продаж на общем рынке бытовой химии. А есть данные о том, как рынок поделен в долях?

— Хочется отметить, что мы давно работаем с Nielsen, это, безусловно, авторитетнейшая компания, которая проводит маркетинговые исследована в категории FMCG. Если говорить об их данных по долям рынка, то наша доля в порошках — 13,7 процента, по жидким моющим средствам у нас 30 процентов, чистящим порошкам — 11,9, гелям для стирки — 6,2, туалетному мылу — 7,1.

Однако специалисты нашей компании при подобных расчетах, в отличие от Nielsen, принимают также во внимание крупных игроков, которые в нашей структуре продаж занимают большие объемы. Например, Nielsen не учитывают наши продажи в сетях крупнейших дискаунтеров «Светофор», Fix Price, не охватывают и весь бизнес «Метро». В результате, учитывая все эти факторы, наши цифры получаются заниженными. А мы четко понимаем, какова емкость рынка: сколько мы произвели, сколько мы продали, в том числе и на экспорт. Продукт ведь не может раствориться в воздухе!

Поэтому наши оценки выше. В порошках наша доля составляет 19,3 процента, в жидкие моющие средства — 37, 1, по гелям — 8,4, чистящим порошкам — 21,2, мылу — 14,8. Тот же самый «Светофор» может забирать в месяц до 5 тысяч тонн продукции

— Давайте сравним ваши показатели и цифры Nielsen.

— По Nielsen, если говорить о порошках, наша доля на рынке — 13,7 процента. По жидким моющим средствам — 30 процентов, чистящие порошки — 11,9 процента, гели для стирки — 6,2 процента, туалетное мыло — 7,1 процента.

Наши оценки выше. В порошках наша доля составляет 19,3 процента, в жидких моющих средствах — 37,1 процента, по гелям — 8,4 процента, чистящим порошкам — 21,2 процента, мылу — 14,8 процента. Тот же самый «Светофор» может забирать в месяц до 5 тысяч тонн продукции. А Nielsen это просто не мониторит и никак не использует в своей аналитике.

«Интернет-продажи в нашей категории составляют не более 5 процентов. Мы работаем с этим каналом сбыта — представлены и в Wildberries, и на Ozon, и в «Беру!»

— А что происходит в ретейле? Можете выделить какие-то новые тренды?

— Ключевое изменение: часть потребителей переключилась на формат магазинов «жесткий дискаунтер». Покупатели ушли в «Светофор» и Fix Price.

У них минимум сервиса, минимум внимания к оформлению Сама модель формирования полочной цены существенно отличается от традиционного ретейла. «Светофор», например, арендует какие-то складские помещения на окраинах города, и, конечно, операционные затраты у них существенно ниже.

— Доля рынка жестких дискаунтеров растет?

— Да, у того же «Светофора» уже около 1 400 магазинов. Кроме этого, многие локальные игроки — такие как «Доброцен», «Победа» — перепрофилируют свои магазины в этот формат. По большому счету обстановка там существенно отличается от остальных игроков рынка. Но покупатель идет за ценой. По сути, это посткризисные магазины. При этом основные игроки рынка пытаются повлиять на эти форматы с позиции силы, но не стремятся развить такой же формат у себя. А им, полагаю, нужно провести анализ работы таких сетей и отказаться от некоторых амбиций в плане доходности.

— Речь о наценке ретейлеров?

— О совокупной доходности сетей, наценке и плате производителей.

— То есть конечную цену контролируете не вы?

— Нет, мы стараемся подсказывать им, чтобы они были конкурентоспособными. Но при этом решение о цене для покупателей ретейлеры принимают сами.

— Как вы считаете, такой формат будет расти дальше?

— Учитывая, что покупательская способность не растет, очевидно: жесткий дискаунтер продолжит развиваться. И не только в России. Приведу пример: в Германии как-то открылся магазин такого формата, но его были вынуждены закрыть через два дня. Потому что скупили все, подчистую. Я видел фотографии: там просто пустые полки, продукцию не успевали поставлять. И это несмотря на то, что покупательская способность в Европе выше российской.

— А интернет-продажи как альтернативу сетей не рассматривали?

— Интернет-продажи в нашей категории составляют не более 5 процентов. Мы работаем с этим каналом сбыта — представлены и в Wildberries, и на Ozon, и в «Беру!». Пока объемы продаж не настолько большие, но мы понимаем, что это одно из перспективных направлений в ближайшее время наберет обороты.

Об экологических проектах «Нэфис Косметикс», почему компания отказалась от рекламы на ТВ, внешних рынках и конкуренции читайте во 2-й части интервью с генеральным директором АО «Нэфис Косметикс» Рустемом Нуреевым.