Раис Сулейманов, «АгроИнвест»: «Кто-то может сказать: «В короткую Раис проиграл!» Но…»

Раис Сулейманов: «Учитывая, что республика находится в одной из самых северных зон свеклосеяния, то и себестоимость сырья у нас тоже достаточно дорогая, так как урожайность ниже, чем в южной, центральной частях страны» Фото: Сергей Елагин

Закрытие сахарного завода

— Раис Ахтямович, год назад вы закрыли Нурлатский сахарный завод, цены на сахарный песок тогда были на историческом минимуме. Сейчас, как назло, цены пошли вверх. Не обидно?

— В короткую да, мы бы выиграли, но если смотреть на дальнейшую перспективу, то нет. Из-за чего было принято решение по закрытию предприятия? Для Нурлатского сахарного завода не хватало сырья. Если брать Заинский и Буинский сахарные заводы, у них сырьевая база более 1 миллиона тонн сырья, а у Нурлатского было только 350 тысяч тонн. Учитывая, что республика находится в одной из самых северных зон свеклосеяния (севернее только Башкортостан), то и себестоимость сырья у нас тоже достаточно дорогая, так как урожайность ниже, чем в южной, центральной частях страны.

Нурлатский завод был рассчитан на три свеклосеющих района республики — Нурлатский, Аксубаевский и Черемшанский, плюс Самарская область. Но в 2006–2008 годах активно началась программа выращивания сырья для производства масложировой продукции (подсолнечника), и Самарская область вышла из проекта свеклосеяния.

Сахарная свекла — очень дорогая культура, требует больших инвестиционных вложений: вся техника зарубежная (комбайны, сеялки, культиваторы), даже семена сахарной свеклы импортные. Плюс средства защиты растений, микроэлементы — все тоже очень дорогие. Эта культура сильно завязана на курсе евро и доллара. Поэтому, когда происходили скачки курсов валют, сложнее становилось «заходить в культуру». Затраты на гектар очень высокие.

Хотя попытки были — в Алексеевском районе Иван Казанков (совладелец ООО «Хузангаевское», «Звениговский мясокомбинат» — прим. ред.) купил всю технику, технологии. Мы договорились с ним работать по давальческой схеме — за сахарную свеклу рассчитывались сахарным песком. Он продал сахар и получил убытки, так как в тот год цена на сахар как раз обвалилась. Казанков год попробовал и вышел из программы.

Заставить кого-то сеять свеклу сегодня невозможно. Это в советский период экономика была плановая, а сегодня каждый выбирает сам, что ему выгоднее производить. Но мы были вынуждены на протяжении всего данного времени свеклой заниматься, и неважно, выгодно или нет.

— Какой у вас общий земельный банк на сегодня?

— 83 тысяч гектаров сельхозугодий, из которых 73,7 тысячи гектаров пашни.

— Нельзя было увеличить площади посевов на своей земле?

— Максимум, что я мог отвести под свеклу, — это 9,5 тысячи гектаров. Больше не мог расширить, иначе пошло бы нарушение севооборота, а это привело бы к истощению почвы, занесению каких-то болезней, что стало бы еще более катастрофичным. 2017, 2019 годы были неблагоприятными для рынка сахара, оптовая цена опускалась до 19,5 рубля за килограмм сахарного песка (в октябре 2020-го оптовая цена на сахар в РФ достигала 45 рублей за кг — прим. ред.). Поэтому было принято такое решение — о закрытии завода.

Что касается цен на сахар 2020 года — да, рынок, рванул, но это короткая перспектива. Если смотреть на 5–10 лет вперед, те деньги, которые мы бы заработали в этом году, снова бы вложили в реконструкцию.

Не нужно забывать, что Нурлатский сахарный завод 1958 года постройки, свой ресурс он уже исчерпал. В последние годы я не был уверен в безопасности данного предприятия, а ведь на нем работали люди, и я не мог их подвергать опасности. Если бы имелась такая возможность, то в переоснащение завода нужно было бы вложить еще минимум 1–1,5 миллиарда рублей. Но ни один банк не одобрил бы такое финансирование. Причем поменять оборудование — это просто, в первую очередь банки смотрят, а какая у тебя зона свеклосеяния. Мы понимали, что закрытие завода нанесет определенный удар по репутации, но, чтобы постоянно не фиксировать убытки, все-таки в январе 2020-го приняли такое решение. И сейчас жалеть об этом не приходится.

— Сейчас здание завода, земля, оборудование выставлены на продажу?

— Нет пока. В течение 2020 года мы проводили процедуру по сокращению персонала, со всеми рассчитались, как положено. Не форсировали увольнение, небольшими партиями старались людей высвобождать, чтобы не было нагрузки на район. А то представляете, в один день более 300 человек стали бы безработными. Процедура увольнения закончилась только в августе 2020-го.

— Планируете банкротить предприятие?

— Думаем провести ликвидацию. Внешних обязательств у завода нет, остался один кредит Ак Барс Банка на 200 миллионов рублей, все остальные мы переуступили предприятиям группы. Но процедура все равно непростая, мы планируем запустить ее в 2021 году.

«Сахарная свекла — очень дорогая культура, требует больших инвестиционных вложений: вся техника зарубежная (комбайны, сеялки, культиваторы), даже семена сахарной свеклы импортные» Фото: «БИЗНЕС Online»

«Кто-то может сказать: «В короткую Раис проиграл», но…»

— Во сколько вы сами оцениваете завод и все, что в нем осталось?

— То оборудование, которое пригодно для эксплуатации, спецтехника… Если миллионов за 200 удастся продать, то уже хорошо будет.

— То есть закрыть кредит Ак Барс Банку, и все на этом. А земля? Ведь там же очень удобное расположение — все коммуникации свои, даже железнодорожная ветка подведена.

— Важно, чтобы какой-то крупный инвестор заинтересовался этой промплощадкой. Но в том виде, в котором сейчас есть, она не может привлечь инвестора. Когда мы «вычистим» предприятие, распродадим оборудование, тогда эту площадку уже можно будет предлагать. Рассматриваются разные варианты — вплоть до создания ТОРа или ТОСЭРа, но опять же — должен быть крупный инвестиционный проект.

Территория позволяет: только основная промплощадка — 37 гектаров, плюс энергоснабжение, газоснабжение, водоснабжение, собственные очистные сооружения, водозабор… Все это сегодня очень дорого стоит.

— На другие предприятия группы уволенных людей удалось пристроить?

 — Водители, механизаторы пристроены, кто-то на элеватор ушел, кто-то — в бухгалтерию агропредприятий. Но основная масса работников не согласились на переход. Поясню, почему: профессия сахароваров — эксклюзивная, все они профессионалы своего дела, голубая кровь, идти на агрофирмы не захотели. К тому же в России не осталось своей школы подготовки специалистов для данной промышленности, так что думаю, что все они оказались востребованы на рынке. Кто-то принял решение выйти на пенсию, ведь большее количество работников, связанных с производством сахара, у нас были пенсионного возраста.

Понимаю, как им обидно! И мне тоже, и я это все переживал очень тяжело, болел, чувствовал себя плохо. Вот я сказал, что 200 миллионов завод сейчас стоит, а мне-то он обошелся в общей сложности в 1 миллиард с учетом стоимости покупки и всех вложений! Поэтому кто-то может сказать: «В короткую Раис проиграл!» Но в перспективе будущего у данного предприятия не было.

— Остатки сахара хотя бы удалось с выгодой продать?

— Мы же весной продавали, там как раз коронавирус начался, и цена была еще низкая. Здесь не угадаешь. Многие говорят: «Почему нельзя сахар „законсервировать“ и ждать три года, пока цены не будет?» Но, если сахар держать три года, он же каменный станет, так что ловить цену — это не выход из ситуации. К тому же я производственник, а не трейдер, чтобы в такие игры играть. Да и нет дешевых денег, чтобы хранить столько товара, ведь нужно создавать условия для хранения. Только арендная плата влетит в копеечку!

— У вас самого нет идей организовать что-то новое на этой площадке?

— Нет, и объясню, почему. Собственно сельскохозяйственный бизнес (растениеводство, животноводство — прим. ред.) в последние годы стал прибыльным занятием. И теперь, после закрытия завода, у нас поле деятельности заметно расширилось. Так что оттягивать средства на какой-то новый проект не вижу смысла.

— То есть у вас открылось второе дыхание?

— Да-да! Можно сказать, что сахарный завод тянул ресурсы из всех предприятий группы. Бизнес ведь должен быть эффективным. И содержать такие нерентабельные направления очень обременительно.

— А для чего изначально вы купили этот завод у группы «Разгуляй» Игоря Потапенко в 2008 году, как писали тогда СМИ, за 30–40 миллионов долларов? Вас Минтимер Шаймиев тогда уговорил?

— В 2007-м «Разгуляй» сказали, что они завод закрывают в связи с тем, что нет сырья. Они перерабатывали 70 тысяч тонн сырья в год. Мы эти объемы подняли до 350 тысяч тонн, даже в какие-то годы удавалось до 400 тысяч тонн собирать. Не было такого, чтобы меня кто-то уговаривал. Я, наверное, сам решил. Молодой, амбициозный был. И потом это же родина, у нас родня наполовину из Аксубаевского, наполовину из Нурлатского района. Захотел попробовать. И не жалею об этом — что мог, я сделал. С 2007 по 2020 год, 13 лет, завод работал, налоги платил, зарплату. Если бы мы не приобрели тогда завод, его бы просто закрыли.

«Многие говорят: «Почему нельзя сахар «законсервировать» и ждать три года, пока цены не будет?» Но, если сахар держать три года, он же каменный станет, так что ловить цену — это не выход из ситуации» Фото: «БИЗНЕС Online»

Реструктуризация кредитов

— Сейчас вам пришлось пойти на реструктуризацию кредитов. Для чего?

 — К этому привела тяжелая ситуация с сахарным заводом. Если рассматривать наши балансы, у нас существовало достаточно много краткосрочных заимствований по сравнению с долгосрочными. Холдинг, чтобы удерживать свою работоспособность, вынужден был ежегодно увеличивать краткосрочное кредитование. Что мы сделали? Показали банкам, из-за чего у нас возникли проблемы, что нас тянет вниз сахарный завод, что мы аккумулируем на данной программе убытки. Поэтому после закрытия завода нам нужно дать время и возможность вернуть те деньги, которые мы ранее заняли.

Банкиры тоже могли сказать: «А давай мы тебя обанкротим!» Но нам удалось уговорить два банка — Ак Барс Банк и Россельхозбанк, и я очень им благодарен, что они нас услышали и между нами были достигнуты соглашения. Что иногда банки делают, когда у клиента проблемы? Они вынуждены увеличивать ставки в связи с повышением рисков и созданием дополнительных резервов по заемщику, чем еще больше усугубляет ситуацию. Здесь же наоборот — банки снизили для нас ставки по кредитам, а краткосрочные обязательства, которые у нас были, рассрочили на 10 лет.

— Какой сейчас у вас общий объем кредитов и соотношение краткосрочных и долгосрочных кредитов?

— Общая сумма кредитов у нас была 3,5 миллиарда рублей и еще займов на 400 миллионов рублей, то есть всего обязательств около 4 миллиардов рублей. Но теперь все кредиты у нас стали «длинные», то есть в течение 10 лет будет идти постепенное их погашение. Для моей компании это очень важно.

— Что подобное вам дает?

— Для организации растениеводства и животноводства мне необходимо 1,5 миллиарда рублей в год оборотных денежных средств. Весной ты эти деньги берешь в банке, вкладываешь в производство, осенью продаешь зерно и сахар, возвращаешь в банк. И то, что осталось, — твоя прибыль (если что-то осталось). Так работать очень сложно, нет люфта, чтобы придержать продукцию в ожидании повышения цены. Приходилось продавать продукцию осенью по любой стоимости, потому что не рассчитаешься с банком — все, это дефолт. То есть те средства, которые мы брали у банка весной, в конце года мы должны были вернуть, чтобы весной опять идти просить деньги! А когда у тебя кредиты «длинные», то нет паники, как тебе набрать 1,5 миллиарда, чтобы закрыть долги.

На 2020–2021 годы банки дали нам льготный период, чтобы предприятие окрепло, появились собственные оборотные средства. И — что очень важно — банки предоставили нам возможность вкладывать средства в развитие. Мы и раньше знали, что нужно делать для повышения эффективности, но позволить себе это не могли. Приобретение новой техники, строительство растворных узлов, кормового центра, цифровизация — все подобное было нам недоступно. Теперь если рассматривать баланс, то у меня появилась возможность развивать свой бизнес, вкладывать средства. А не просто так, что все, что ты заработал, банки сразу изымают.

— Для этого вы передали долю (по 1 проценту в ООО «АксуАгро» и ООО «Агрофирма „Южная“») Россельхозбанку?

— Да, это как раз в рамках финмониторинга, чтобы банк видел все сделки, чтобы мы все свои действия с ними согласовывали. Это временная мера — когда мы расплатимся, снова сможем данную долю выкупить.

— Не думали расширить состав собственников? Привлечь стороннего инвестора?

— Я не против, если такие предложения будут, мог бы их рассмотреть.

«Электронная карта полей у нас есть, мы отслеживаем, где и какая техника у нас работает. На 2021 год запланировали дооснастить то, чего у нас не хватает для 100-процентной цифровизации» Фото: Сергей Елагин

Новая стратегия развития

— Я посмотрела, как ваши агрофирмы закончили 2020 сельскохозяйственный год. В Нурлатском районе очень хорошие урожаи получились — по 46 центнеров с гектара (средняя урожайность в РТ в этом году — 35,3 ц/га — прим. ред.), в Аксубаевском похуже. Как сами оцениваете?

— Год по климатическим условиям был очень хорошим. Если бы не летняя жара — 2–3 недели, которая немного занизила урожайность яровых культур, то год вообще был идеальным. Какой еще плюс 2020-го? И раньше мы получали такие урожаи, но обычно цена на зерно, на масличные в такие годы падала. А в 2020-м как никогда были привлекательные цены — как на зерновые, так и на масличные культуры. Мы давно не получали такого удовлетворения от своего труда!

Несколько подкачало животноводство. Из-за пандемии коронавируса спрос на молочную продукцию в середине года просел. И мы прекрасно понимали в тот момент переработчиков, которые говорили: «Мы работаем на склад, можем у вас либо дешево покупать молоко, либо вообще от него отказаться». Поэтому весной и летом цены на сырое молоко были непривлекательными — доходило до 22 рублей за литр. Конечно, в 2018 году и по 15 рублей за литр было, но мы работали! Сейчас спрос восстановился и цены стали очень хорошие.

Меня спасло то, что среди трех крупнейших потребителей моего молока — два крупных трейдера, у которых большой охват переработчиков, кому они могут поставлять молоко. У одного из трейдеров был подписан крупный годовой контракт, с ним проблем вообще не было. Поэтому я пострадал, может быть, меньше других производителей молока.

— С чем связано повышение спроса на зерно?

— В первую очередь это засуха в южной и центральной частях России, на Украине, в Европе. А у нас оказалась благоприятная погода, поэтому и цена привлекательная. Хотя если взять 2018 год, цены оставались примерно на этом уровне, но урожая такого не было. А здесь сразу два фактора сыграло — и урожай хороший, и стоимость!

— Сейчас у «АгроИнвеста» разработана новая стратегия как по растениеводству, так и по животноводству. Расскажите про нее подробнее.

— Что касается растениеводства. За счет лучшего ухода за посевами, более интенсивного применения микроэлементов, увеличения кратности листовых подкормок мы хотим и в будущем, независимо от погоды, удержать урожайность на планке 2020 года. А если будет погода, как в 2020-м, то урожайность должна быть еще выше.

Мы работаем над увеличением нашей эффективности и выручки с одного гектара площади. В 2020 году мы приобрели новую технику, в 2021-м планируем продолжить эту работу. Растворные узлы дают возможность в одном месте смешивать все препараты и уже готовый раствор возить в поле. Скажу, как есть, — воровство при этом исключается. Одну точку контролировать проще, чем 20–30 опрыскивателей, которые находятся в полях. И потом, кто как смешал препараты? Как проверить? Когда растворы смешивались в поле, мы не знали, попал препарат в землю или нет.

Для более эффективной работы нужна цифровизация всей имеющейся техники, она у нас оцифрована на 85–90 процентов, но мы сейчас хотим довести охват до 100 процентов. Есть GPS-маячки, датчики слива топлива, на посевные комплексы устанавливаем «автопилоты». Для чего это нужно? Например, при работе опрыскивателей важно контролировать кратность обработки полей гербицидами. Сейчас на емкость можно поставить датчик, чтобы посмотреть, слился раствор или нет. Есть и еще более крутые датчики, которые проверяют концентрацию раствора. Цифровизация позволяет контролировать многие производственные процессы.

Электронная карта полей у нас есть, мы отслеживаем, где и какая техника у нас работает. На 2021 год запланировали дооснастить то, чего у нас не хватает для 100-процентной цифровизации. Но самый сложный момент — это приучить сотрудников своевременно вносить данные для аналитики. То есть у нас люди работать готовы, но, когда ожидаешь оперативного внесения данных в базы, начинаются сложности, люди просто не привыкли. Пока мы думаем — самим научиться делать эту работу или привлечь компанию на аутсорсинг.

Также планируем увеличить внесение минеральных удобрений по сравнению с прошлым годом. Хотим выйти на 130 килограммов действующего вещества на гектар (МСХП РТ рекомендует вносить не менее 70 кг дв (действующего вещества)/га — прим. ред.).

— Не слишком ли это много? И окупятся ли такие вложения?

— Мы считаем, что немного. Планируем увеличивать кратность обработок от болезней — до 2–3 раз за сезон. У нас появляются новые культуры, которыми мы ранее не занимались, например рапс. Увеличиваем площади гороха, подсолнечника. Посеяли в этом году гибрид ржи — он имеет гарантированно хорошие хлебопекарные свойства, и этот товар точно будет востребован хлебопеками.

«У нас три фермы на 4 тысячи 800 голов дойного скота, общее поголовье — около 10 тысяч КРС. Основным направлением мы выбрали производство молока» Фото: «БИЗНЕС Online»

Кормоцентр за миллион евро, фитнес-браслеты для коров

— У вас три животноводческие фермы в Нурлатском и Аксубаевском районах, какие по ним планы?

— По животноводству у нас тоже спектр задач широкий. Принята программа развития на три года. Во-первых, мы купили за 1 миллион евро (!) израильское оборудование для создания кормового центра на базе «Агрофирмы „Южная“» Нурлатского района. Оборудование получено, сейчас идет подготовка к монтажу, и в январе мы должны его запустить.

На первом этапе будем делать корма для себя. Кормовой центр дает возможность готовить корма в одном месте с использованием автоматической техники, что гарантирует качественные, сбалансированные корма, человеческий фактор сводится к минимуму. Далее полностью готовые корма будут доставляться на наши животноводческие комплексы. Под эти цели приобретен специализированный транспорт, который станет развозить корма именно той возрастной группе скота, для которой они предназначены. Информация будет считываться, и, если погрузчик заехал не туда, он просто выгрузиться не сможет.

В корма можно включать микроэлементы, добавки для укрепления здоровья животных, повышения иммунитета. А если мы улучшаем здоровье животных, значит, увеличиваем воспроизводство, удои, снижаем затраты на ветеринарные препараты. То есть один кормовой центр сразу решает комплекс проблем.

Вторым этапом станет возможность продавать корма на сторону. Это тоже очень хороший бизнес, он достаточно развит в республике. В Сабинском, Кукморском, Мамадышском районах уже есть крупные кормовые центры, которые охватывают близлежащие районы. Есть примеры, когда люди занимаются животноводством, но при этом у них нет своей земли, они просто покупают корма, кормят животных — и все! Для них подобное сразу снимает массу вопросов по заготовке кормов, не нужно мучиться, технику содержать, вопросы хранения решать и так далее.

Во-вторых, в этом году мы закрыли откормочное производство бычков на 2,5 тысячи голов в Аксубаевском районе. Там не было специально оборудованных помещений, и в целом данное направление являлось убыточным. Любая технология требует профессионального подхода, и откорму тоже необходимы инвестиции. Может быть, в будущем мы снова займемся этой работой, но пока решили сконцентрироваться на развитии животноводства молочного направления. Всех новорожденных бычков сейчас продаем.

У нас три фермы на 4 тысячи 800 голов дойного скота, общее поголовье — около 10 тысяч КРС. Основным направлением мы выбрали производство молока. Наверное, здесь у нас тоже были ошибки, поэтому в этом году мы полностью пересмотрели данную работу с учетом опыта коллег. В хозяйствах проводим капитальный ремонт доильных залов и другого оборудования, планируем полностью заменить электронику на израильскую, ведь дойка — самый важный этап работы на любом молочном комплексе. Отслеживая качество молока животного, можно понять его физиологическое состояние. В «Аксу-Агро» в 2021 году мы планируем оснастить наших коров фитнес-браслетами, они также позволяют отслеживать состояние животных.

— Не дороговато обойдется?

— Когда люди слышат — 90 евро на одну корову, притом что у тебя 5 тысяч животных, сразу удивляются, какая большая сумма выходит. Но это же не просто датчик. Он имеет много функций. Например, как сейчас производится воспроизводство? Группа животных ставится, всех синхронизируют, стимулируют и осеменяют. Понятно, что препараты очень дорогие. Но природу не обманешь, осеменилась корова или нет, никто сразу знать не может. А использование фитнес-браслетов позволяет точно знать, какое животное готово к осеменению, а также каково его физиологическое состояние. То есть разовое инвестиционное вложение в будущем удешевляет твое производство. Здесь мы перенимаем опыт работы Рифата Мутигуллина («РМ-Агро» Мамадышского района — прим. ред.).

Четыре профессии — ветврач, осеменатор, зоотехник и специалист по кормлению — у нас объединяются в одну группу, и их действия координирует специалист по управлению стадом. Он ведет централизованный контроль за здоровьем, воспроизводством, кормлением животных, а сам кормовой центр становится центром управления производством.

— Роботов-дояров не планируете устанавливать?

— У каждой технологии есть свои плюсы и минусы. Роботов у меня никогда не было, поэтому у меня может быть только взгляд со стороны. Сам я считаю, что робот никогда полностью не заменит живого работника.

«Республика в плане производства молока однозначно будет расти. Кадры у нас в Татарстане есть» Фото: «БИЗНЕС Online»

Побороть лейкоз скота к 2022 году

— Собственной переработкой молока не планируете заниматься?

— Нет, у нас своих задач хватает. В растениеводстве, животноводстве мы видим возможности для роста. Если сконцентрируемся и будем развивать данные направления, этого уже будет достаточно. У меня задача такая: чтобы объем продукции животноводства сравнялся с растениеводством. Пока 35 на 65 процентов, причем растениеводство однозначно больше. Так что животноводство нам надо наращивать, чтобы диверсифицировать производство. Молоко — это ежедневная выручка, гарантия стабильности. Сейчас в сутки мы продаем больше 80 тонн молока. В трехгодичном плане есть расширение имеющихся площадок. Только за счет этого можем в 2 раза увеличить объемы производимого молока.

Республика в плане производства молока однозначно будет расти. Кадры у нас в Татарстане есть. При том дефиците молока, который есть в РФ, этот продукт будет востребован. Контроль качества молока проводится на уровне государства, в том числе с помощью программы «Меркурий», — это также дополнительный стимул для того, чтобы люди покупали натуральное молоко и молочные продукты гарантированного качества.

Небольшой участок по молокопереработке — что-то семейное, вкусное, фермерское — это можно, и данный сегмент будет расти в будущем, но в масштабную молокопереработку мы идти не хотим.

— Как решается вопрос с лейкозом скота?

— Это проблема не только наша, она общефедеральная. Как я уже сказал, у нас три площадки. На одной площадке («Аксу Агро» в Аксубаевском районе) мы собрали «чистый» скот. На агрофирме «Южная» и в КФХ пока остается лейкозное поголовье. «Лейкозное» молоко разрешено к реализации для дальнейшей переработки, потому что оно в процессе подвергается термической обработке. Но мы все понимаем, что, пока у коровы есть какое-то заболевание, — это не есть хорошо, минус здоровье, продуктивность и так далее. В плане на 2021 год «очистить» от лейкоза агрофирму «Южная» и на 2022-й — покончить с лейкозом на КФХ. То есть за три года мы планирует побороть эту проблему.

— У вас центральный офис находится в Казани, часто приходится выезжать в районы. У вас, наверное, и вертолет есть?

— Вертолета нет, но я арендую, когда мне нужно. Это необходимо для понимания ситуации — после сева, после обработки гербицидами и потом, когда урожай почти готов. На автомобиле поле ты не увидишь, надо сверху смотреть. Можно облеты заменить на космические снимки или квадрокоптеры. А так объезд полей у меня бывает раз в неделю. Сейчас, с приходом коронавируса, практикуем видео-конференц-связи, чтобы все вопросы обсудить.

— Какая средняя зарплата на ваших агрофирмах?

— Порядка 27–30 тысяч рублей в месяц для основной категории работников. Понимаем, что чем выше зарплата, тем у тебя больше выбор кадров. Мы всегда страдали из-за того, что не могли платить больше, чтобы привлечь лучшие кадры.

— Пандемия как-то сказалась на вашей работе?

— Сельхозпроизводство — эта та отрасль, остановить которую невозможно. У нас большие просторы, поля, нет скученности работников — это плюс. Всех, кого можно было отправить на «удаленку», весной мы перевели. И сейчас не настаиваем — кто хочет работать дома, пусть продолжает.

Первоначально риски коронавирусной пандемии люди, наверное, недооценивали. Я сразу говорил: «По возможности нужно беречь себя, пандемия — это очень серьезно». Но что есть, то есть, конечно, были случаи заболевания среди наших сотрудников, мы все это прошли. Но срывов производственных задач из-за COVID-19 у нас точно не имелось. Было снижение спроса на молоко в середине года, о чем мы с вами уже говорили, и, пожалуй, все.

Будет ли, как раньше, в 2021 году? Мы сильно надеемся на вакцинацию, чтобы проблема коронавируса была комплексно решена. Очень хочется, чтобы все вернулось в прежнее русло, но воспоминания об эпидемии, безусловно, останутся. Когда родные, близкие и знакомые болеют и умирают — это очень тяжело.

«Любой человек, который идет в бизнес, должен понимать, что ему необходимо быть стрессоустойчивым и уметь решать проблемы» Фото: Сергей Елагин

Создание агрохолдинга

— Расскажите про себя. Вы же потомственный работник сельского хозяйства?

— Отец вырос в деревне, дитя войны, родился в 1941 году, своего отца он не помнит — через месяц после рождения дед ушел на фронт и не вернулся. Еды не хватало, в очередях стояли за хлебом, такие воспоминания остались у него из детства. Работал помощником тракториста, потом окончил техникум. В хозяйствах было принято перспективных специалистов отправлять учиться в Высшую партийную школу. Он ее окончил, работал руководителем совхоза в Нурлатском районе, потом стал вторым секретарем райкома партии, который курировал сельское хозяйство. Затем в Казани возглавлял «Татсахарпром», в то время эта организация объединяла в себе Нурлатский, Заинский и Буинский сахарные заводы. Далее был руководителем рескома профсоюзов работников АПК, до последнего времени у меня работал советником, но из-за коронавируса я сейчас не разрешаю ему на работу ходить.

Какие воспоминания детства сохранились у меня? Как мы с отцом ездили на уборку ночью, как ели в поле… Когда учился в школе, все время пытался подработать. И фермы ремонтировали, и асфальт клали — родители прививали любовь к труду.

— Как вы создали свой агрохолдинг?

— По образованию я инженер, химик-технолог. После окончания института занимался бизнесом, а в 2002 году был приглашен акционерами «Заинского сахара» (сейчас принадлежит «Агросиле» — прим. ред.). Передо мной была поставлена задача — провести реконструкцию завода и решить основную проблему с обеспечением предприятия сырьем. Многое удалось сделать — вдвое были увеличены объемы переработки, расширили зону свеклосеяния. Два года наш завод признавался лучшим сахарным предприятием РФ, так что мне не стыдно за эту работу.

Директором «Заинского сахара» я проработал до 2007-го. В какой-то момент к папе подошли земляки: колхоз, где они работали, начинал разваливаться, и они попросили нас взять на себя это хозяйство — площадью 6–8 тысяч гектаров. Так было создано КФХ Сулейманов. В то время как раз создавались крупные холдинги — «Золотой колос», «Вамин», «Красный Восток», и у меня появилась идея: почему бы не попробовать себя в сельском хозяйстве? Тогда же, в 2008-м, был приобретен Нурлатский сахарный завод и элеватор. Начал покупать земли и брать в аренду земельные участки, увеличивать земельный банк.

— Чем занимается ваша семья, есть ли хобби, увлечения?

— У меня три дочери и сын. Старшая учится в высшем учебном заведении в Москве, вторая оканчивает школу, третья тоже еще учится, а младшему сыну только два годика исполнилось. У всей семьи увлечение — это горные лыжи, до коронавируса мы регулярно ездили кататься. В выходные спортивные праздники устраиваем или походы, любим с детьми на квадроцикле или снегоходах покататься на свежем воздухе. Пока колено не травмировал, в хоккей играл в любительской лиге.

— Традиционный вопрос — три секрета успешного бизнеса.

— Любой человек, который идет в бизнес, должен понимать, что ему необходимо быть стрессоустойчивым и уметь решать проблемы. Второе — никогда не сдаваться, нужно понимать, что за любой бизнес надо бороться. И третье — любой бизнес необходимо развивать: как только ты перестаешь развиваться, теряешь инициативу, то через какое-то время ты этот бизнес можешь потерять. Бизнес — тоже часть жизни, что-то личное, о чем необходимо заботиться. Если ты к нему относишься потребительски, он тебе ответит тем же самым.

— Спасибо за интересное интервью!