Роман Махлин, «Пит и Поль»: «В регионах мы продвигаем татарскую кухню»

Роман Махлин: «В общей сложности мы ежедневно кормим около 4,5 тысячи человек. Система оплаты везде разная: иногда компания сама оплачивает питание своего персонала, где-то в столовых сотрудники сами платят за обеды»

«Это сложный бизнес — пришлось масштабироваться»

— Роман, первое, что бросается в глаза, — название вашей сети столовых — «Пит и Поль». Сначала думаешь, что это какие-то отцы-основатели, но что оно означает на самом деле?

— Это аббревиатура от слов «питание» и «польза». Не хотелось, чтобы в названии было слово «столовая», нужно было выделиться. Вообще, оно включает в себя наш многофункциональный бренд, связанный с питанием, — это организация розничного и корпоративного питания, а также производство полуфабрикатов и замороженной продукции.

— Ваша компания относительно молодая на рынке, ей почти пять лет. С чего все началось?

— Я родился в Казани и начиная со старших классов около 13 лет жил в Москве. Там ко мне и пришла идея открыть свой бизнес. С возвращением в Казань появилась возможность арендовать помещение под столовую на улице Родины, где у нас находилось также первое производство. На первом этапе вложили около миллиона рублей. Часть денег была заемной, что-то — собственные накопления. Выручило и то, что некоторое оборудование уже имелось на арендованном производстве. Что касается самой столовой, тогда еще не было названия, мы просто организовали услуги питания для работников офисов, которые там находились, и у нас начало получаться это дело.

Почему одной столовой мало

Кто этим занимается, знает, что общепит в низком ценовом сегменте не самое благодарное занятие. Даже если у тебя одна столовая и она успешная, она не может быть прибыльной. Это сложный бизнес, и пришлось масштабироваться, чтобы улучшить рентабельность. Где-то использовали собственные и заемные средства, где-то покупали оборудование с дисконтом.

Роман Махлин Руководитель сети столовых «Пит и Поль»

— Когда вы начали расширяться и заниматься корпоративным питанием?

— Со второго года появились вторая и третья столовая. Затем нам хотелось работать с крупными заказчиками. Начали предлагать свои услуги ряду компаний, и получилось договориться с федеральными. Подключили корпоративных клиентов, таких как Castorama, ОБИ, «Данон», «Ашан», «Леруа Мерлен». Стандарты качества их устроили, мы выстроили сотрудничество и работаем, несмотря на все сложные периоды, связанные с коронавирусом.

— Сколько столовых в вашей сети? 

— У нас 15 столовых в Казани. В Набережных Челнах и Оренбурге — по три, а также по одной столовой в Уфе и Подмосковье. Есть большое базовое производство, где мы готовим основную часть продукции. Развозим по столовым и уже на месте доготавливаем, чтобы было все свежим, горячим, из-под ножа. Где-то 400 позиций из меню у нас собственного производства. В каждой организации, которую мы обеспечиваем питанием, работают 200–300 человек. В общей сложности мы ежедневно кормим около 4,5 тысячи человек. Система оплаты везде разная: иногда компания сама оплачивает питание своего персонала, где-то в столовых сотрудники сами платят за обеды.

— Почему вы решили выбрать такой непростой профиль, как общепит?

— Мой отец раньше занимался организацией питания при строительстве крупных объектов в условиях Крайнего Севера. Он и передал мне свой опыт. Мы также продолжаем заниматься индустриальным питанием. Например, организовали питание при строительстве Болгарской исламской академии — от возведения столовой до организации питания на протяжении всех лет строительства объекта. Также работали при строительстве парка «Патриот» в Подмосковье. Сейчас мы на этапе заключения договоров с крупными дорожными стройками. Но я больше занимаюсь розницей.

«В меню смесь национальной и европейской кухонь. Кондитерские изделия, выпечка, первое, второе. В каждом сегменте есть татарские блюда, и они превалируют над европейскими»

«Столовая — это не ресторан, здесь важна регулярность»

 — Где сложнее построить работу — в розничной столовой или корпоративной?

— Это совершенно разные процессы. Но залог успеха один: это качественная продукция и адекватные цены. Так как у нас низкий средний чек, нужно, чтобы человек приходил к тебе каждый день. А если он пришел один раз, для столовой это не подходит. Столовая — это не ресторан, здесь важна регулярность. Ключевое время — это обед, чтобы во время обеда он пришел к тебе.

 — Если описать направление кухни вашей столовой, какое оно?

— Это домашняя еда, в меню смесь национальной и европейской кухонь. Кондитерские изделия, выпечка, первое, второе. В каждом сегменте есть татарские блюда, и они превалируют над европейскими.

О ценовой политике

«Пит и Поль» не самая дешевая сеть в Казани. Стараемся оставаться где-то посередине между кафе и столовой с совсем низкими ценами. Держим средний чек на уровне 150–170 рублей. Пытаемся сохранять уровень цен, но с учетом инфляции и подорожания продуктов это делать все сложнее. Где-то мы повышаем цены, где-то снижаем нашу прибыль. Номенклатура продуктов у нас большая, изменения происходят каждый день. Продовольственная индексация в этом году была самой существенной в сравнении с предыдущими. За четыре-пять лет средний чек вырос на 20 процентов, а продукты, я думаю, подорожали даже сильнее.

Роман Махлин Руководитель сети столовых «Пит и Поль»

— Введение QR-кодов сильно ударило по бизнесу?

— В розничном сегменте в первые дни «куаризации» трафик упал на 30 процентов. В каждой столовой проверяем QR-коды, что осложняет рабочий процесс, но мы надеемся, что это временная необходимая мера. Стараемся подстроиться под ситуацию и надеемся, что люди быстрее будут вакцинироваться. Выручает то, что у нас диверсифицированный бизнес.

«Обычно с сентября по май в Деревне Универсиады всегда ажиотаж: постоянно проходили какие-то крупные соревнования, были групповые заезды. Сюда приходят на завтраки, обеды и ужины»

— Сегмент столовых сейчас популярен, как думаете?

— Бурный рост столовых был в предыдущие три года, тогда сложилась благоприятная обстановка. Сейчас же я не вижу такой динамики. Вопрос, возможно, стоит о выживании и сохранении работы. Сейчас не до масштабирования, нужно сохранить имеющиеся объемы, и мы не исключение. Все пытаются сохранить бизнес даже в такой непростой период. Есть какая-то поддержка от государства, но она не покрывает всех потерь, которые несет бизнес.

— Мы сейчас с вами в столовой Деревни Универсиады, и видно, что студентов очень мало. Сильно ли просели заведения, когда ввели дистанционное обучение?

— Выручка упала, так как многие уехали в свои города. Обычно же с сентября по май в Деревне Универсиады всегда ажиотаж: постоянно проходили какие-то крупные соревнования, были групповые заезды. Сюда приходят на завтраки, обеды и ужины. С точки зрения эмоций эта столовая самая яркая, порой здесь находились до 300 человек одновременно, здесь бывали и спортсмены, и волонтеры. Сейчас мы также в ожидании группового заезда по нескольким мероприятиям.

— Ваши основные клиенты столовых все-таки студенты?

— В каждой столовой своя целевая аудитория. Для студентов у нас несколько точек — это здесь, в медицинском университете и его филиалах. 6 столовых по городу у нас независимые, остальные — это корпоративные заказчики. Например, точка на Магистральной находится в промзоне, потому там едят те, кто занимается логистикой, водители, сотрудники промпредприятий. На Бутлерова приходят студенты и работники офисов.

«У ретейлеров очень скрупулезная оценка товара: они берут его на дегустацию, прорабатывают с точки зрения цены и качества. Только после этого добавляют в свою матрицу»

«Готовить мы научились, а вот упаковывать в соответствии со всеми нормами — еще нет»

— Еще одна часть вашей деятельности — производство полуфабрикатов. Вы решили запустить это направление именно во время коронавируса или случайно так совпало?

— Это было год назад, как раз когда наступила пандемия — и мы поняли, что это надолго. Производство замороженной продукции сейчас активно развивается. Эпидемиологическая обстановка сложная — кто-то не выходит из дома, кто-то перешел на «удаленку». Чтобы не тратить это время на готовку ужина, хозяйка может заказать замороженную продукцию и доготовить ее дома, это очень удобно! Это тот сегмент, который мы активно развиваем. У нас около 60 наименований продукции. Это национальная выпечка с сертификатом «Халяль» — треугольники, беккены, элеш. Также есть мясная продукция — колбаски, долма, котлеты, пельмени. А из новинок — равиоли со шпинатом и чизкейки.

— Технически пришлось перестроиться с запуском продукции заморозки?

— Мы купили дополнительное оборудование для шоковой заморозки, чтобы сохранить все полезные свойства продукции, приобрели морозильные камеры, увеличили производственные мощности. У нас крупное производство полного цикла, и сильно мы не перестраивались. В запуск линейки замороженных полуфабрикатов вложили около 5 миллионов рублей.

— Как реализуете продукцию?

— Через «Яндекс.Лавку», «Самокат», сети «Августина», «Фасоль». У ретейлеров очень скрупулезная оценка товара: они берут его на дегустацию, прорабатывают с точки зрения цены и качества. Только после этого добавляют в свою матрицу. Никаких препон с точки зрения согласования с их стороны не было. Пока мы выдерживаем конкуренцию и заходим на полки.

— Какой объем выпускаемой продукции приходится на заморозку?

— Сейчас мы изготавливаем порядка 30 тысяч замороженных изделий в месяц только для ретейлеров. Есть также запрос у «Яндекс.Лавки» на наши блинчики — около 15 тысяч штук ежемесячно. Они хотят продавать нашу продукцию под своим брендом. Прошло много этапов дегустации и согласования упаковки.

Рынок взял курс на доставку

Сегмент доставки растет бурными темпами, а с введением QR-кодов объем заказов заметно вырос. Например, «Самокатом» наша продукция расходится практически по всей стране — Екатеринбург, Уфа, Самара, Москва, Тольятти, Нижний Новгород. Это большой беспрерывный процесс готовки! И мы работаем на перспективу. В нашей сфере нельзя останавливаться.

Роман Махлин Руководитель сети столовых «Пит и Поль»

— А свою сеть доставки не планируете развивать?

— Самый популярный вопрос — где у вас продукция заморозки в ваших же столовых? Пока выпускаемые объемы не позволяют этого сделать: все уходит в ретейл! Доставка горячих блюд нам пока неудобна, а доставку заморозки мы сейчас развиваем, запускаем интернет-магазин и расширяем каналы реализации по этим позициям. Я и сам сейчас практически перестал ходить в магазин, заказываю продукты онлайн, пользуюсь сервисами доставки. 

«В каждой столовой работают около 5–8 человек. Без штата управления в нашей сети работают около 100 человек»

«Даже в близлежащих регионах вкусовая матрица уже отличается»

— Расскажите о ваших сотрудниках. Какой у вас штат?

— В каждой столовой работают около 5–8 человек. Без штата управления в нашей сети работают около 100 человек. В этой сфере достаточно сильная текучка кадров. Но даже в такой непростой период мы сохранили весь коллектив. Многое зависит от команды, сейчас я доволен тем составом, что у нас есть. В основном у нас работают молодые сотрудники, средний возраст — 30–35 лет, и больше 80 процентов персонала у нас провакцинировано.

— Какая средняя зарплата?

— В зависимости от успехов, есть своя система мотивации для выплаты зарплаты. Линейный повар у нас получает в районе 55–60 тысяч рублей. Есть также сушеф, заведующий производством — у них зарплата выше. У нас сложная система управления, мы не можем на каждой точке поставить своего директора. Один человек у нас отвечает за производство на точках, другой — за все остальное. 

— Вы упомянули, что организовывали столовую при строительстве Болгарской исламской академии. Как это было? Коллектив тоже жил на стройке?

— На нас была ответственная функция — организовать бесперебойное трехразовое питание. Стройка длилась несколько лет, и для сотрудников столовой была организована вахта. Мы возвели здание столовой и кормили всех работников, кто причастен к стройке, — всех подрядчиков. Представляете, за один прием пищи бывало по 400 человек! Количество постоянно менялось, в зависимости от видов работ. Это были рабочие, которые занимались физическим трудом. Соответственно, требовалось подстроить меню по калорийности, учесть национальные особенности. Вся продукция у нас была по стандартам «халяль». Опыт у нас уже имелся. Мой отец организовывал питание в условиях Крайнего Севера, и там тоже есть свои особенности, связанные с кислородным голоданием, нехваткой витаминов, например. Блюда должны быть насыщены белком, нужно много овощей и фруктов.

— В Болгаре был прибыльный проект с точки зрения бизнеса?

— Мы заключили договор с подрядной организацией. Сложно сказать по поводу прибыли. Там были капитальные вложения. Так как мы работаем в этой сфере не один день, мы взяли средства с других объектов. Вообще, при организации питания на стройках своя специфика: как правило, это удаленный объект, нужно все доставить для полноценного производства. У нас, например, было модульное здание сборной конструкции. Это нормальная практика при строительстве объектов. Организация питания на выезде — это сложный процесс. Даже в близлежащих регионах вкусовая матрица уже отличается. То, что любят у нас, не всегда любят в других регионах. Но там мы также продвигаем татарскую кухню, и по ней всегда прекрасные отзывы.

«Всю прибыль мы инвестируем, постоянно обновляем оборудование. Специфика данной отрасли в том, что нельзя стоять на месте. Видим перспективу в новых направлениях»

«В планах выйти на экспорт замороженной продукции»

— Роман, расскажите немного о себе. Почему вы переезжали из Казани в Москву?

— Родители мои родом из Казани, и я сам родился здесь. Когда был в 9-м классе, родители переехали в Москву, и я вместе с ними. Об отце я уже говорил — он занимался индустриальным питанием, у мамы тоже свой бизнес — занимается подбором персонала. В Москве я окончил Российский экономический университет имени Плеханова, факультет торговли и товароведения. По образованию я специалист по управлению торговым предприятием. Можно сказать, работаю по специальности! Какое-то время работал в снабжении в московской компании, часто ездил по командировкам в Китай. Но потом решил заниматься своим бизнесом и переехал в Казань, затем и родители переехали.

— Какие у вас планы по развитию вашей компании?

— В планах выйти на экспорт замороженной продукции. Например, в Финляндию. Пока это сложно в связи с коронавирусными ограничениями и таможенными процессами. Но у нас уже есть заказчик. Мы уверены, что наша продукция будет востребована, тем более в Финляндии проживает большая диаспора татар. Хотели бы развиваться в этом плане, а также настроить работу с федеральными ретейлерами, такими как X5 и «Магнит». Но здесь мы должны выдержать объемы, чтобы попасть на полки. Всю прибыль мы инвестируем, постоянно обновляем оборудование. Специфика данной отрасли в том, что нельзя стоять на месте. Видим перспективу в новых направлениях.

— Чем занимаетесь в свободное время, как отдыхаете?

— Занимаюсь спортом, играю в футбол несколько раз в неделю, хожу на спортивные матчи. У меня два сына, им также прививаю любовь к спорту.

— И последний вопрос: три секрета успешного бизнеса?

— Надо быть порядочным человеком, это ключевой аспект. Не менее важно оставаться последовательным в своих решениях, по-человечески относиться к людям  — как к сотрудникам, так и к гостям заведения.