58 курсов, демозал и внимание к soft skills: «Таттелеком» задает стандарт корпоративного университета

Айрат Нурутдинов: «Год назад я бы сказал, что нам не хватает IT-специалистов. Сегодня в этой сфере уже нет такой остроты, но возникла нехватка инженеров, продавцов, операторов контакт-центра» Фото: Андрей Титов

Технологии опережают образование

«Для нас ограничением являются не деньги, не рынки, а люди. Мы видим достаточно много новых направлений, которые могли бы развивать, но не делаем этого активно, потому что нужны лидеры, которые могли бы их возглавить», — говорит гендиректор ПАО «Таттелеком» Айрат Нурутдинов. Кадры — главная ценность любого бизнеса, а в телекоме особенно: отраслевые технологии значительно опережают вузовское образование.

«Не первый год мы проводим масштабную программу по подключению населения к сети GPON (технология подключения интернета через оптический кабель, обеспечивающая максимальную скорость соединения, — прим. ред.). Формально технология родилась давно, но инженерные решения были переосмыслены в 2017–2018 годах. Если мы будем организовывать целевой набор соответствующих специалистов в учебных заведениях, то пока произойдет подготовка программы, ее одобрение, утверждение и так далее, весь рынок можем потерять», — привел пример Нурутдинов. То же самое с домофонами: панели на входной двери и трубки в квартирах, которые видят жители, — это только 5–10% всей системы, а основное — серверы и приложения, которые нужно уметь создавать, настраивать и обслуживать.

«Год назад я бы сказал, что нам не хватает IT-специалистов. Сегодня в этой сфере уже нет такой остроты, но возникла нехватка инженеров, продавцов, операторов контакт-центра», — констатировал гендиректор компании. По его словам, дефицит технических сотрудников в телекоме начал зарождаться еще в 2010-х годах, когда на рынке начался перекос в сторону IT. К тому же сыграл свою роль упор образовательных программ на гуманитарный сегмент. А сегодня ситуация осложняется еще тем, что ушли иностранные вендоры, которые занимались подготовкой сотрудников, их аттестацией, частично закрывая потребности рынка.

Корпоративный университет «Таттелекома» открылся еще 7 лет назад, а в 2022 году произошла его полная перезагрузка Фото: Андрей Титов

Выход — обучение сотрудников внутри самой компании. Корпоративный университет «Таттелекома» открылся еще 7 лет назад, а в 2022 году произошла его полная перезагрузка. Теперь это многопрофильная образовательная система, которая работает на адаптацию и обучение новых сотрудников, а также на повышение квалификации действующих специалистов и развитие управленческих навыков для менеджмента. Есть и открытые тренинги, которые может посетить любой сотрудник. Всего 58 различных программ, не считая онлайн-курсов. Но обо всем по порядку.

Как работает корпоративный университет?

Корпоративный университет в «Таттелекоме» занимает отдельное помещение. Специально оборудованный технический класс оснащен всем необходимым для того, чтобы обучить новичков нюансам различных технологий — GPON, ADSL, Metro Ethernet, деталям подключения цифрового телевидения, IP-телефонии и домофонии. В одном месте выстроена модель передачи информации абоненту от узла связи до квартиры. Это позволяет принимать на линейные позиции (операторы, сервисные инженеры, продавцы-консультанты и прочие) даже специалистов без опыта такой работы — всему обучат на месте.

Профессиональным компетенциям учат сами сотрудники компании с многолетним профильным опытом. Для этого они проходят небольшую переподготовку — постигают основы методологии, создания и проведения тренингов. Практикующие специалисты могут передать уникальные техники и инструменты работы, которым вряд ли научат в учебных заведениях. «Это технология „Лидер обучает лидера“. В проектах, связанных с GPON, IP-домофонией, видеонаблюдением, много экспертов-лидеров, мы привлекаем их в корпоративный университет, где они делятся своими знаниями», — рассказывает Нурутдинов.

Для новичков в университете предусмотрена отдельная программа обучения, которая длится пять дней Фото предоставлено ПАО «Таттелеком»

Для новичков в университете предусмотрена отдельная программа обучения, которая длится пять дней. Например, сотрудники контакт-центра поэтапно знакомятся с продуктами компании, изучают стандарты делового общения и клиентоориентированности, а также учатся распознавать профессиональное выгорание, справляться с конфликтными ситуациями, работать с претензиями и развивают управленческие компетенции.

Кроме этого, «Таттелеком» использует практику наставничества. У каждого нового сотрудника есть старший коллега, который всегда поддержит и поможет с любым вопросом. Благодаря этому увеличилась скорость адаптации специалистов. «Практически в 2 раза мы снизили текучесть кадров в тех подразделениях, где внедрено наставничество», — рассказала директор университета Ильсеяр Шамсутдинова. Сейчас в компании 188 наставников, и программу планируют расширить.

«Практически в 2 раза мы снизили текучесть кадров в тех подразделениях, где внедрено наставничество», — рассказала директор университета Ильсеяр Шамсутдинова Фото: Андрей Титов

Soft skills порой важнее профессиональных навыков

Еще одна стратегия компании — концепция непрерывного образования (life-long learning)? или «обучения в течение всей жизни». Поэтому в корпоративном университете постоянно повышают свои компетенции и действующие специалисты, а также руководящий состав. Только в прошлом году различные тренинги и курсы прошло более 70% сотрудников компании (всего здесь работают 3,5 тыс. человек).

Само обучение проходит в рабочее время. «Мы, как работодатель, когда обучаем, по сути, гарантируем сотрудникам повышение дохода. И, в отличие от курсов, мы учебу оплачиваем, потому что отрываем их от рабочего процесса, чтобы никто не потерял в зарплате», — отмечает Нурутдинов.

Кроме преподавателей-практиков, в корпуниверситете работают и сертифицированные бизнес-тренеры, которые повышают soft skills сотрудников. Они проводят тренинги по развитию лидерства, эмоционального интеллекта, эффективности, командной работе и прочим «гибким» навыкам. Их ценность особенно заметна на фоне быстрого устаревания профильных компетенций. «Плотность контакта между коллегами часто даже важнее, чем их профессиональные навыки, которыми можно быстро обмениваться и компенсировать свой недостаток знаний», — подчеркивает глава компании.

Среди руководящего состава практикуется такой формат взаимодействия, как фасилитационные сессии — структурированная групповая работа для решения сложной задачи. Например, недавно группа руководителей таким образом совместно разработала новый KPI компании.

Еще один элемент корпоративного университета — цифровая платформа ТТК Energy. Она позволяет не только проходить большую базу электронных курсов, но и обсуждать материалы и делиться информацией с коллегами. Поэтому обучающая платформа практически стала корпоративной социальной сетью, отмечает директор по маркетингу и управлению услугами Фарид Каримов. Ежемесячно ей пользуются 1,7 тыс. сотрудников «Таттелекома».

Обучающая платформа практически стала корпоративной социальной сетью, отмечает директор по маркетингу и управлению услугами Фарид Каримов Фото: Андрей Титов

Казалось бы, зачем нужна электронная платформа, если на рынке и так масса образовательных онлайн-курсов? Выяснилось, что на практике не все так просто. «Большинство онлайн-курсов ничего не гарантирует. Как правило, у них одна задача — чтобы им заплатили за курс. А пройдет ли человек его до конца, научится ли чему-нибудь и сможет ли применить эти навыки — неважно. К сожалению, многие компании иллюстрируют свою эффективность на „ошибках выжившего“, они показывают тех, кто действительно хорошо устроился, но скрывают огромное количество слушателей, которые приобрели навыки, но не нашли им применение. Для нас же принципиально, чтобы был результат», — подчеркивает Нурутдинов.

Каждый 10-й получил повышение, но сотрудников пытаются хантить

Главная задача корпоративного университета в 2024 году — открыть сотрудникам еще больше возможностей для карьерного роста и освоения новых специальностей. По словам Шамсутдиновой, 10% сотрудников, прошедших курсы, получили предложение перейти на более высокую должность: «Мы хотим растить наших сотрудников с учетом их талантов, сильных сторон и экспертности. Развивая soft skills, будем двигаться к профориентации». Интересно, что возможность быстро прокачать свои профессиональные навыки и вырасти как специалист зачастую привлекает потенциальных кандидатов даже больше, чем зарплата (только за последний год средняя зарплата по компании выросла на 18%!).

К тому же у многих работников есть возможность самостоятельно влиять на уровень их дохода. «У нас примерно в половине видов деятельности оплата труда напрямую коррелирует с производительностью», — объяснил Айрат Рафкатович. Благодаря этому многие зарабатывают гораздо больше, чем в среднем в компании, — в 2023 году зарплата составила 61 тыс. рублей (с учетом всех структурных подразделений в республике).

Правда, у основательного подхода к повышению компетенций сотрудников есть и обратная сторона. Компании все чаще пытаются схантить профессионалов татарстанского оператора. Но здесь к этому относятся скорее по-философски: если специалисты востребованы — значит, они действительно одни из лучших в своем деле.

А интерес к образовательной методике «Таттелекома» со стороны других компаний может побудить оператора задуматься над тем, чтобы расширить территорию университета и создать линейку курсов и тренингов, открытых для всех желающих.