Сергей Сочеванов Сергей Сочеванов: «Есть один объединяющий фактор — отсутствие предубежденности за рубежом к российской продукции. Все, кто достиг успеха, достигли его за счет сочетания правильной продукции с правильным направлением экспорта»

«Кривой экспорт», или Сколько денег компании готовы потратить впустую?

Несмотря на скепсис о том, что в России ничего, кроме нефти и газа, не производят, в нашей стране немало товаров, которые интересны иностранным потребителям. Чтобы продукция, произведенная в России, попала за рубеж, у нее есть несколько вариантов.

Первый и самый очевидный путь — исторический. Каждый промышленник может с ходу назвать 3–4 компании своего сегмента, ведущие свою деятельность еще с советских времен. Внешнеэкономические отношения, возникшие в тот период и выстоявшие в 1990-е годы, сохраняются и по сей день. Но этот путь по понятным причинам не пройти заново, а также достаточно сложно масштабировать.

Второй путь — пройти на экспорт вслед за крупным государственным заказчиком. Например, если предприятие является важным поставщиком корпорации на российском рынке, то с высокой долей вероятности сможет добиться успеха и при реализации корпорацией проектов за рубежом.

Подводный камень такого экспорта — то, что это не экспорт в прямом смысле этого слова. Заказчиком предприятия все равно остается российская структура. И в контексте выстраивания системной экспортной работы это полезно только как элемент PR-деятельности.

Третий путь — самый коварный и относится к компаниям, получившим случайный контракт. Обычно история такой поставки весьма проста: предприятие занимает существенную долю российского рынка и начинает задумываться о движении дальше. Представители руководства отправляются в составе делегации на зарубежную выставку, зачастую выбранную случайным образом.

Там продукция вызывает интерес и после переговоров и оформления всех экспортных документов отправляется заказчику. Казалось бы, можно праздновать успех. Руководство предприятия создает экспортный отдел, сотрудники начинают продвигать «выстрелившую» продукцию, но спустя годы ситуация не сдвигается с изначальной точки. Через какое-то время становится очевидно, что первую историю успеха не удается масштабировать. Идеи есть, но все они требуют затрат: либо на продвижение другой продукции, либо на продвижение в другие регионы.

Возникает вопрос: стоит ли игра свеч? Стоит ли начинать ездить по выставкам за рубежом, а если стоит, то по каким?

Важнее предложить рынку то, в чем он нуждается, занять уникальную нишу

Ждут ли нас за рубежом?

Многие думают, что экспортный ландшафт меняется последние три года или последние десять лет. Но это не совсем верно. Геополитические факторы не берут отпусков, и по факту изменения никогда не останавливались.

Хорошая новость заключается в том, что фактор дружественности страны влияет в основном на две крайности: потребительский рынок физлиц и наиболее масштабные государственные проекты. А вот сегмент B2B, в котором трудится подавляющее число наших высокотехнологичных предприятий, показывает максимальную устойчивость к геополитическим колебаниям.

Важнее становится предложить рынку то, в чем он нуждается, занять уникальную нишу. Вот два противоположных примера. Первый: предприятие занимается буровым оборудованием. По признанию представителей компании, их изделия по качеству исполнения проигрывают Европе, а по цене не могут конкурировать с Азией. При таких вводных деньги, потраченные на многократное участие в европейских выставках, оказались выброшены на ветер.

Второй пример: российская компания, занимающаяся автоматизацией дноуглубительного флота. Сам продукт представляет собой программно-аппаратный комплекс с высокой добавленной стоимостью, задача которого — сокращать расходы судовладельца. То есть предлагаемый на экспорт продукт а) уникален б) имеет понятные сроки окупаемости. С учетом этого компания-поставщик успешно работает даже на сложном европейском рынке.

В Европе маломерные суда из России заняли определенную нишу. Катера зарекомендовали себя как прочные, выносливые суда. Благодаря дилерской работе и сарафанному радио российский производитель катеров при выходе в Центральную Европу получает бонусом репутацию поставщика «неубиваемых судов»

Это всего лишь одна из более чем 50 проанализированных историй успеха или неудачи на экспорте. Однако у всех есть один объединяющий фактор — отсутствие предубежденности за рубежом к российской продукции. Все, кто достиг успеха, достигли его за счет сочетания правильной продукции с правильным направлением экспорта. Все, кто провалился, чаще всего ошиблись с выбором выводимого за рубеж продукта. Более того, в отдельных секторах российская продукция получила свой положительный имидж. Например, во время проведения работ по анализу экспортного рынка для российского производителя композитных катеров выяснилось: в Европе маломерные суда из РФ заняли определенную нишу. Поставленные катера зарекомендовали себя как прочные, выносливые суда, которые не боялись жестких швартовок и выходов на необорудованный берег. Благодаря дилерской работе и сарафанному радио российский производитель катеров при выходе в Центральную Европу получает бонусом репутацию поставщика «неубиваемых судов».

Экономим своим клиентам миллионы рублей

Таким образом, из трех главных вопросов «Куда?», «Что?» и «Как?» первично найти ответ на второй. В практике консалтинга есть опыт проведения «нулевого этапа» исследования, которое включает в себя изучение потенциала предприятия. На этом этапе зачастую выясняется о существовании в виде наработок или опытных образцов продукции, которая окажется гораздо более успешной на экспорте, нежели основная серийная продукция предприятия для российского рынка.

Правильно заданный вопрос — половина ответа. Правильно заданные два вопроса — целый ответ.

Так как же выбрать страну или регион, с которой начать экспортную экспансию? Исходя из опыта успешных экспортеров, существует разделение на десять внешнеэкономических регионов (в скобках приведены основные, но не исчерпывающие страны региона):

  1. Лидеры Азии (Южная Корея, Китай, Индия)
  2. Юго-Восточная Азия (Вьетнам, Таиланд, Мьянма, Камбоджа, Лаос, Индонезия, Филиппины, Сингапур, Малайзия, Бангладеш)
  3. СНГ (Азербайджан, Армения, Белоруссия, Казахстан, Киргизия, Молдавия, Таджикистан, Узбекистан)
  4. Прибалтика (Литва, Латвия, Эстония)
  5. Скандинавия (Швеция, Норвегия, Дания) и Финляндия
  6. Восточная Европа (Румыния, Болгария, Сербия, Польша, Молдавия, Венгрия)
  7. Западная Европа (Германия, Австрия, Швейцария, Франция, Италия, Испания, Португалия, Англия, Нидерланды, Чехия)
  8. Латинская Америка (Бразилия, Перу, Чили, Аргентина, Эквадор, Колумбия, Венесуэла, Мексика)
  9. Страны Черноморского и Средиземноморского бассейнов (Турция, Египет, Израиль, Алжир)
  10. Страны Персидского залива (Оман, Объединенные Арабские Эмираты, Саудовская Аравия, Катар, Бахрейн, Кувейт, Ирак, Иран)

Разделение это весьма условно, но помогает структурировать деятельность на самых начальных этапах.

Механика дальнейшей детализации строится индивидуально, исходя из специфики продукции или услуг конкретного предприятия, но есть одно важное правило: к правильному выводу должны привести ответы на два принципиально разных вопроса. Приведем пример на основе кейса по продвижению услуг российского предприятия, выполняющего один из этапов специализированного ремонта сухопутной техники, сопровождающегося поставкой запасных частей.

Для предприятия по ремонту сухопутной техники после анализа стран, куда была поставлена в свое время советская техника, определено девять потенциально интересных для экспорта стран в семи внешнеэкономических регионах

Так как предприятие успешно работает в этом сегменте на российском рынке, первоначально стояла задача выявить регионы и страны с объемным советским наследием техники. Используя подробнейшие справочники по экспорту позднего СССР, были выявлены наиболее массовые образцы советской техники, поставлявшейся в другие страны, а затем — наиболее крупные заказчики техники тех времен.

Затем был проведен анализ выявленных стран по следующим критериям:

  • Общее количество поставленной техники;
  • Количество моделей техники;
  • Процент оставшейся в эксплуатации техники (по прямым статистическим данным либо оценочное по косвенным признакам);
  • ВВП страны;
  • ВВП на душу населения;
  • Численность населения;
  • Санкционные риски по состоянию на год проведения исследования;
  • Наличие в стране сервисных центров российских корпораций.

Таким образом, было выявлено девять потенциально интересных для экспорта стран в семи внешнеэкономических регионах. Дальнейшее сужение списка выполнялось анализом информации с совершенно другой стороны — со стороны будущих конкурентов.

Если мы говорим не об инновациях на переднем крае науки, а о довольно прикладной продукции и услугах, то одно правило действует всегда — рынка нет там, где нет конкурентов. В случае описываемого исследования предлагаемая на экспорт услуга не была инновационной, а значит, подтвердить или опровергнуть выводы по выбору направлений экспорта мог анализ иностранных конкурентов.

Первоначальный анализ со стороны конкурентов был вообще не привязан к нашему списку из девяти потенциальных стран. Были выявлены мировые лидеры, работающие в том же сегменте специализированного ремонта техники, и исследована география их представительств.

Затем анализировалась каждая из девяти стран, попавших в наш отбор. Стояла задача выявить локальных поставщиков аналогичных ремонтных услуг и представительств международных компаний, не входящих в список мировых лидеров.

Помимо прямых выводов, относящихся к сути исследования, заказчик получил информацию о специфике деятельности международных конкурентов, их направлениях диверсификации бизнеса.

А результатом двухстороннего анализа стал выбор конкретного государства в Азии, с которым была запущена работа.

Помимо прямых выводов, относящихся к сути исследования, заказчик получает информацию о специфике деятельности международных конкурентов, их направлениях диверсификации бизнеса

Подсчитаем выгоду

Сколько стоит проведение такого анализа традиционным способом: поездками на выставки и бизнес-миссии?

Предположим, что список из девяти стран у вас уже есть. Также предположим, что вы идете по самому бюджетному пути: не выставляетесь со стендом, а отправляете одного представителя с буклетами и каталогами в качестве делегата.

Расходы на одну выставку в таком случае будут складываться из стоимости визы, перелета, проживания, транспорта на месте, услуг переводчика и командировочных расходов. В пересчете на девять выставок, необходимых для изучения девяти стран, затраты в самом экономичном варианте превысят 4 млн рублей. И это без учета зарплаты высококвалифицированного сотрудника, который целый год проведет в международных поездках и обработке их результатов.

Мы эти миллионы экономим своим клиентам: проведя предварительную аналитическую работу, тот же результат будет достигнут за три месяца и значительно меньшую сумму. При этом ключевых сотрудников не придется отрывать от основной деятельности.

Сергей Сочеванов