Олег Коробченко, ГК «Кориб»: «Наш бизнес хорошо идет в кризис, когда все ремонтируют старое»

– Олег Владимирович, расскажите, как вам удалось с нуля выстроить компанию, ставшую официальным партнером КАМАЗа?

– В апреле 2004 года мы открыли ООО «Кориб». В него тогда входили три человека: я, бухгалтер и мой помощник. Вместе с помощником мы были и грузчиками, и водителями, и экономистами. Прежде я работал на предприятии по ремонту камазовских двигателей, вот мы и стали ремонтировать топливные насосы. Одновременно я попросил у родственника 100 тысяч рублей и приехал с ними на завод «Ремдизель». Купил двигатель, продал, купил следующий – так мы стали дилерами завода и быстро отошли от ремонта. Проще было покупать и продавать – штат не нужен, ни ответственности, ни крупного капитала. Может быть, в душе я больше торгаш, чем производственник?.. В 2007 году мы стали лучшими дилерами завода.

Никогда не планировал заниматься производством, но в один прекрасный день меня прижали к стенке трое больших дядек: один из Москвы, другой из Ярославля, третий из Челнов. Я им подкинул идею, как они могли бы вернуть себе долги одного кредитора, а они возьми да предложи мне ее реализовать. Пришлось возглавить производство, должник в Челнах, но при этом один из них дал мне заказ, другой помог с поставками, третий – с реализацией. Я забрал оборудование и людей кредитора, за полгода эти несколько миллионов отработал и остался в производстве работать уже на себя.

В 2009 году мне предложили заняться ремонтом «КАМАЗов» по субподряду. Дело в том, что, начав на каком-то этапе продавать грузовики, я понял: без своего сервиса будет сложно. Мы попросили КАМАЗ нас аттестовать, успешно прошли сертификацию и стали гарантийным сервисным центром КАМАЗа. В штате были 10 человек, имелось 3 бокса. Потом взяли кредит и выкупили здание ПАТП, которое продавалось за долги, с тех пор в нем и обитаем, а авторемонтное производство выделили в подразделение – завод «Техснаб».

В 2009 году под авторемонтный завод было выкуплено здание ПАТП

– А когда у «Кориба» появился свой торговый дом?

– Всего год назад, и он располагается здесь же, под одной крышей с управляющей компанией. Сложно вести учет в разнонаправленном предприятии. Допустим, ремонт не облагается НДС – можно работать по упрощенной системе налогообложения. Но торговля техникой обязывает работать с НДС-плательщиками. Поэтому удобнее вывести торговлю в отдельное предприятие-НДС-плательщик. Торговый дом стал третьим предприятием, потому что завод по утилизации автомобилей «Гранд НЧ» появился раньше, в 2010 году. Это совершенно новое направление, сейчас завод стал промпарком и находится в 2 километрах от основной площадки. Там мы в автономных 9 модулях занимаемся переработкой шин, аккумуляторов, проводки, очисткой масла… Перерабатываем все отходы, которые остаются после ремонта автомобилей.

«МЫ ПОДНЯЛИСЬ В КРИЗИСНЫЕ ГОДЫ»

– Какова доля крупных предприятий, частных лиц среди ваших клиентов?

– Компании разношерстные. КАМАЗ закрывает сейчас потребности владельцев спецтехники, но имеет слабые позиции по междугородним трассам – их освоили импортные грузовики. КАМАЗ наверстывает, выпуская новый тягач, но пока ситуация такова. Поэтому наши заказчики – это сельхозпроизводители, нефтяники, лесники, строители, это север, который работает только на «КАМАЗах». Крупная компания обычно делает крупный заказ, ей проще выйти напрямую на ТФК и стать корпоративным клиентом. У нас же заказывают до 15 - 20 автомобилей – это средний бизнес. Где-то четверть клиентуры – частники. Кроме того, мы постоянно участвуем в тендерах, в которых не участвует автозавод, например, если требуется модернизация грузовика.

«Никогда не планировал заниматься производством»

– Вы работаете только под заказ или на склад тоже?

– Когда нет заказа, чтобы производство не простаивало, работаем и на склад. Это капитально отремонтированные автомобили, выглядят и работают как новые, но ПТС у них старые, и цена ниже на 30 - 40 процентов, чем у новых. На складе стоят около 150 машин как отремонтированных, так и товарных, с заводского конвейера. Мы ведь остаемся дилером КАМАЗа.

– Как КАМАЗ контролирует качество вашей продукции?

– Мы в первую очередь сами заинтересованы в контроле качества. Один автомобиль «КАМАЗ» за день зарабатывает 8 - 10 тысяч рублей. Если мы обслуживаем автомобиль по гарантии и автомобиль простаивает, прямо скажем, нет практики возмещения расходов, ее нет ни у кого, но мы предлагаем автомобиль взамен на время ремонта. У нас есть для этого специальный парк. А КАМАЗ ежегодно присылает комиссию тестировать наше оборудование, мы ежемесячно отчитываемся о проделанной работе.

– Оборот компании растет?

– Валовая выручка по сравнению с прошлым годом увеличилась почти в полтора раза. До этого тоже был рост где-то на 40 - 50 процентов. В ближайшем будущем такого роста не ждем. Вообще наш бизнес хорошо идет в кризис – люди начинают ремонтировать старое. А когда в экономике все хорошо, у нас спрос пониже. В кризисные годы мы хорошо поднялись, но если судить по обороту, то самые успешные годы – последние.

В запасе стоит около 150 машин

– Какая доля прибыли уходит на развитие бизнеса?

– Все остается в компании, развитие от текущего содержания на данном этапе довольно сложно отделить. И какая-то часть уходит на благотворительность, довольно большая. Например, каждый год мы помогаем всем школам и садикам в моем округе проводить ремонт – это 4 школы, 6 садиков и 1 дом ребенка.

– В содержании предприятия какая статья наиболее затратная?

– Энергетика очень дорогая, но мы этот вопрос решаем. Хотим сейчас либо перейти на низкий тариф по электроэнергии, либо построить газоэлектростанцию – тогда себестоимость киловатта упадет с 4,5 до 1 рубля. Предприятие мы уже газифицировали автономно, газогенератор купили. У нас своя котельная – мы отключились от централизованного отопления. Экономия огромная: сейчас у нас уходит на отопление зимой около 30 тысяч рублей, а раньше было 250 тысяч.

– Все имущество группы компаний в собственности?

– Все в собственности, кроме филиалов – они в аренде.

Компания ремонтирует и модернизирует около 1 тыс. грузовиков в год

«АВТОПАРКИ ВСЕХ КОМПАНИЙ ДОЛЖНЫ ОБСЛУЖИВАТЬСЯ НА АУТСОРСИНГЕ»

– Велика ли конкуренция на авторемонтном рынке сегодня?

– Не секрет, что у нас этим занимается весь город. В конце 1990-х в каждом гараже сидели умельцы, которые мыли и красили запчасти. Сейчас рынок более цивилизован – большинство мелких предприятий либо закрылись, либо укрупнились. На сегодня в городе их осталось 2 - 3 десятка, и есть 5 - 6 достойных компаний. Их объемы производства на порядок ниже, но они занимаются хорошим ремонтом на хорошем оборудовании. Кто-то из них сотрудничает с КАМАЗом, кто-то нет. Работа с КАМАЗом подразумевает обязательства, которые многим не нравятся: та же самая отчетность, хотя бы прогнозные планы. Мы же раньше тоже неофициально работали. Но когда компания становится крупнее, когда планы и отчеты становятся естественной необходимостью, почему бы ими не поделиться?

– Можно ли определить долю на рынке республики вашу и ваших конкурентов?

– Рынок всей республики закрывают челнинские компании, больше никто «КАМАЗы» не обслуживает. И не только «КАМАЗы»: взять «Урал» – у него вообще никакого ремонта нет, даже в Миассе, а в Челнах «Уралы» ремонтируют. Очень много клиентов едет из Башкортостана, едут из Оренбурга, с Урала, со всего Поволжья. Существующей камазовской сети не хватает. КАМАЗ может закрыть только гарантийный период – послегарантийное обслуживание сервисная сеть закрыть не в состоянии. Поэтому сложно определить сам рынок обслуживания и ремонта грузовой техники. Это же вся Россия, все ее грузовики. У любой транспортной компании сегодня главная проблема – содержание автопарка в техготовности. Предприятий, которые комплексно обслуживают чужие автопарки, нет в принципе. Мы вот обслуживаем нефтяников и сейчас ведем переговоры с крупной транспортной компанией республиканского уровня об аутсорсинге их автопарка.

– Вы хотите, чтобы в перспективе вся автотехника обслуживалась специализированными компаниями на аутсорсинге? Насколько это реально?

– Так должно быть, рынок должен к этому прийти. На том же КАМАЗе ведь сейчас нет, к примеру, своих уборщиков – они все отдают на аутсорсинг.

«Рынок всей республики закрывают челнинские компании»

«НИКАКОЙ ДЕМПИНГ НЕ ИСПОРТИТ НАМ ЖИЗНЬ»

– Если рынок настолько не освоен, почему вы не масштабируетесь ежегодно?

– Расти нужно не спеша, чтобы не рухнуть в один день. Ведь масштабирование подразумевает реформы внутренней структуры управления и производства. Мы за 10 лет многого добились и сейчас сделали паузу, чтобы сосредоточиться на качестве управления. Раньше у меня все было под личным контролем, а сейчас я не всех сотрудников знаю в лицо. Когда контроль выходит из рук, начинаются проблемы с коррупцией, с выработкой. Я почувствовал внутренние проблемы в компании где-то год назад, тогда мы и занялись бережливым производством. Да, можно было бы сегодня открыть такое же предприятие в другом регионе. Но я хочу прежде идеально отстроить производственный процесс здесь, чтобы смоделировать его в законченном виде. Поэтому мы работаем выездными бригадами, их порядка 20. В бригаду входят два автомобиля и складской прицеп. За месяц-два бригада выполняет заказ по ремонту автопарка, через какое-то время снова выезжает туда же на сервис. На текущем этапе увеличение оборота характеризуется ростом таких командировок.

– Маленькие предприятия в Челнах демпингуют?

– В принципе, да, они предлагают какие-то из услуг в худшем исполнении, не имея дорогого специализированного оборудования. К примеру, мы покрасим кабину в итальянской камере, а они – в гараже. Наше покрытие продержится в разы дольше, но стоит дороже. Вообще у нас стоимость ремонта доходит до полутора миллионов, а начинаем мы капитальный ремонт от 750 тысяч – это минимальный объем запчастей, которые нужно обязательно поменять. Но мелкие производители, демпингуя, жизнь нам не портят абсолютно. У всех свои клиенты, которые зависят от своих финансовых обстоятельств, и, как я говорил, рынок настолько обширный, что хлеб изо рта вырывать никому не приходится.

– Как зайти на авторемонтный рынок сегодня, какой капитал нужен, какие проблемы придется решать?

– Вообще никаких проблем. В Челнах – тяжеловато, потому что нас много, в любом соседнем регионе – легко. Приходишь в ТФК, заявляешь о желании, тебе показывают на карте малоосвоенные территории, выдают флаг и благословление. Ты едешь в регион, можешь найти там подходящее транспортное предприятие и сделать из него сервисный центр, но я бы советовал строиться в голом поле. Перестраивать старое в перспективе выходит намного дороже. Но если не хватает оперативного капитала, то это тоже вариант. Если же деньги есть, КАМАЗ предложит готовые проекты специализированного здания. За 100 миллионов можно построить хороший большой сервисный центр по камазовскому проекту, провести всю предварительную работу и начать производство.

Год назад Кориб перешел с постовой на поточно конвейерную сборку

«ИМПОРТНУЮ РЕЗИНУ ДАЖЕ УТИЛИЗИРОВАТЬ ВЫГОДНЕЕ»

– Вы утилизируете только отходы своего производства?

– По большому счету завод мы построили для своих отходов – они были для нас большой проблемой. Но есть еще республиканский закон об обязательной утилизации покрышек. По нему юрлицо не имеет права ставить на баланс новые колеса, пока не представит справку от экологов об утилизации старых. «Гранд-НЧ» сертифицирован минприроднадзором, мы сами выдаем клиенту справку об утилизации резины. Поэтому колес нам везут много. Везут еще стекло, фильтры – номенклатура большая, но массовости нет, потому что закон об утилизации автомобилей действует для машин, выпущенных с сентября 2012 года. Избавляться от них начнут лет через 15.

Если перерабатывающими модулями промпарка заниматься стратегически и масштабно, каждый из них отдельно рентабелен, кроме одного – стекла. Измельченное стекло мы отдаем как кварцевый песок дорожникам на покрытие. Но погружаться в переработку мы не хотим, поэтому ищем партнеров. На этом рынке главное – не браться за утилизацию автомобиля целиком. Нужно браться за переработку одного или нескольких прибыльных компонентов.

Модули промпарка по утилизации автокомпонентов пока не загружены

– Но пока сторонние резиденты не зашли, промпарк рентабелен? Или доходна только резина?

– Только резина. Остальные модули загружены нерегулярно. Оборудование закуплено, деньги вложены и должны уже работать на промышленных оборотах, но… Парк, однако, не убыточен для нас. Недополученная прибыль компенсируется переработкой своих отходов, которые было реально сложно и дорого утилизировать.

– Сколько конкретно резины вы перерабатываете?

– Проектная мощность – тонна в час, а реальный выход резиновой крошки – около 500 килограммов в час. Скажу по секрету, что утилизировать импортную резину выгоднее. Из наших шин отходов намного меньше, крошка менее эластичная. И даже в механизме переработки импорт – Michelin, к примеру, – на порядок удобнее. Сама крошка из импортной резины дороже процентов на 15 - 20, если покупают ее, а не готовое изделие, которые мы тоже производим.

«ЗА ПОЛГОДА МЫ УДВОИЛИ ПОТЕНЦИАЛ ПРОИЗВОДСТВА»

– Какова мощность авторемонтного завода?

– Потенциальная мощность – порядка 130 автомобилей в месяц, но наш максимум пока 85 автомобилей. Причем это зависит не от спроса, а от внутренней логистики, от организации производства. Пока недостаточно опыта, очень не хватает квалифицированных кадров. Идем методом проб и ошибок. Но еще полтора года назад проектная мощность составляла всего 60 автомобилей в месяц, а производилось 40 - 50. За полгода внедрения принципов бережливого производства мы перестроили весь производственный цикл и удвоили потенциал. Перешли с постовой сборки на поточно-конвейерную.

– Считаете, что нужно внедрять бережливое производство по учебнику или достаточно системного мышления руководства?

– Лично я ткнул пальцем в первую попавшуюся консалтинговую компанию. Они мне поставили весь учет, разделили управляющую компанию и производство. Это по учебнику. А дальше стали набираться опыта, смотреть на других.

Цех окончательной сборки грузовиков

– С какими компаниями вы сотрудничаете на постоянной основе?

– По продаже техники – с ОАО «ТФК КАМАЗ». Стратегический партнер – ОАО «Ремдизель», они ремонтируют для нас силовые агрегаты. У нас есть своя сеть постоянных агентов и три филиала в нефтяной зоне республики: в Новошешминске, в Азнакаево и в Лениногорске. Я упоминал, что мы работаем с одной из малых нефтедобывающих компаний по новому нашему проекту – комплексному обслуживанию автопарка. Это когда компания занимается, к примеру, перевозками, и обслуживание техники для них – убыточная часть бизнеса. Как правило, эти убытки велики, крайне неоправданны и неконтролируемы. Я на эту тему сейчас пишу докторскую диссертацию. Обслуживание автотехники выгоднее отдавать на аутсорсинг специализированным компаниям. У нашего партнера парк почти в 500 автомобилей. Мы предложили нефтяникам ремонт с оригинальными запчастями по низкой цене, обученными специалистами на сертифицированном оборудовании. Такая работа всегда рентабельнее, и у них получилась экономия за год в 30 процентов, да еще и мы сверху зарабатываем. При этом на 20 процентов у них увеличилось число автомобилей, ежедневно готовых к выходу на линию. Представляете, какие потери они несли?

Потенциальная мощность авторемонтного производства – около 130 автомобилей в месяц, выпускается до 85

«У НАС СЛУЧАЙНО ЗАВАЛЯЛОСЬ ДОРОГОЕ ЗЕРНО…»

– Вы сказали, что кризис помогает вашему бизнесу. Как он помог «Корибу»?

– Как раз в 2009 году мы приобрели базу и плотно занялись ремонтом – за счет этого и прошли кризис. На новые грузовики никто не тратился, продажи стояли, а у нас шли объемы – вот и вся история. Но кроме того, нам повезло по линии сельского хозяйства, в кризисный год мы выгодно продали зерно.

– Тогда расскажите, пожалуйста, подробнее о сельскохозяйственном проекте.

– У нас с компаньоном есть агропромышленный комплекс «Союз». Сельхозпродукцию, которая сегодня производится в промышленных масштабах, особенно импортную, трудно считать экологически чистой. Поэтому мы решили купить подворье и выращивать чистые продукты для своих. Взяли старое хозяйство в Кукморском районе на границе с Кировской областью. Два года мы этот колхоз тянули, понемногу вкладывались, потом поняли, что надо либо от него избавляться, либо развивать. Ставку решили сделать на молоко и его переработку. По нашим выводам, производство молока без переработки вообще не может существовать. Сегодня переработчик прямо диктует условия производителю. А переработка менее 100 тонн в сутки нерентабельна. Мы поняли, что нужно столько и производить. Для этого нужна огромная территория, техника и 5 тысяч голов дойного стада одномоментно. При этом общее поголовье вырастает до 15 тысяч.

Пересборка самосвалов в спецтехнику – одно из направлений работы «Кориба»

– Пахнет большим и долгим проектом…

– Мы разбили его на несколько этапов и сейчас завершаем первый: построили комплекс на тысячу голов. Привлекли сельскохозяйственные академии – Тимирязевскую, казанскую, кировскую, перестроили старое правление колхоза в общежитие, привозим туда специалистов. Проект вошел в число приоритетных у минсельхоза. В Сабах встретились с Раисом Нургалиевичем Миннихановым, он нам предложил возглавить два хозяйства в хорошем состоянии. И месяц назад встретились с главой Дрожжановского района – у них тоже обалденные земли. Сейчас думаем, на каких землях строиться. Весь первый этап проекта нам обошелся в 350 миллионов, частично профинансировал Сбербанк. Но пока еще не все деньги освоены. Под 100 тонн молока нужно порядка 15 тысяч гектаров. У нас сейчас около 3 тысяч, а изначально мы купили около тысячи гектаров. Завершить проект целиком мы планировали в 2016 году, но пока отстаем от графика.

– А причем здесь зерно, которое вы продали в 2009 году?

– Все это вылилось в случайную интересную ситуацию. Чтобы земли поддерживать, их нужно регулярно засеивать злаками. Мы всю купленную землю засеяли зерном и получили большой урожай. 2008 год вообще был урожайным, зерно стоило дешевле себестоимости, и мы решили ничего не продавать, все оставили на складе. А в кризис была ведь еще и засуха, и зерно подорожало в 5 - 6 раз. В 2009 году мы свои земли засеяли уже кормами для коров, а собранное годом раньше зерно очень выгодно продали.

Nova Verta – итальянская камера для окраски кабин

«ВСЕ ПРЕДПОЧИТАЮТ РАБОТАТЬ С ПРОСТЫМИ ЧЕСТНЫМИ РЕБЯТАМИ»

– Сколько человек сегодня работает в «Корибе»?

– 350 - 400. Мы увеличиваем географию и в ежедневном режиме набираем людей в выездные бригады для работы в регионах.

– Вы используете в работе грузовики других брендов, не «КАМАЗы»?

– Нет, исключено. Транспортники иногда говорят: вот, мол, у меня водитель на Scania привозит денег больше, а водитель на «КАМАЗе» из ремонта не вылазит. А вы посмотрите на самих водителей. Собственник, сажая водителя на Scania, автоматически ставит ему зарплату вдвое больше, чем камазисту. И все хорошие водители ушли на импортные автомобили. Найдите в любой деревне владельца «КАМАЗа», который работает на себя. У таких владельцев машинам по 20 лет, и они в идеальном состоянии. На 70 процентов качество службы грузовика зависит от аккуратности водителя, это уже 10 раз доказано.

Сегодня на «Корибе» работают 350 - 400 сотрудников

– Вы участвовали в программах господдержки?

– В «Лизинг-гранте» участвовали в прошлом году. Конечный эффект был такой, как будто мы на год получили беспроцентный кредит. Оборудовали на эти деньги склады, купили станки.

– Какие качества необходимы компании и руководителю для успеха на вашем рынке?

– Я так считаю, в любой работе важно быть честным и открытым. Кто-то предпочитает нанимать хитрых и расчетливых людей, но я – нет. Мне самому в бизнесе всегда помогала именно открытость. Лучше всегда говорить правду, какая бы она ни была, с такими людьми работают.

«НА ОХОТЕ ГЛАВНОЕ – ПЕЧЕНЬ СЪЕСТЬ»

– У вас пятеро детей – это влияет на режим дня?

– Режим терпимый. С утра всех собираю и отправляю по школам и детским садам, утреннее совещание на работе проводим часов в 10, к 19 часам возвращаюсь домой. Три раза в неделю хожу заниматься волейболом в одну из школ. По праздникам собираю всех детей, ходим в церковь. По вечерам нам с ними теперь совсем хорошо – второй месяц у меня не работает телевизор. Раньше и интернета не было, недавно я все-таки разрешил его установить. Без телевизора и интернета просто замечательно.

– Ради чего вы стали депутатом горсовета?

– Обстоятельства, опять же из-за детей. Так получилось, что они у меня все в разных детсадах и школах. Я в какой-то момент во всех этих заведениях установил системы очистки воды в пищеблоках. Потом кто-то сказал: а что же ты во всем городе не установишь? Я подумал: почему бы и нет? Нанял фирму, и постепенно мы закрыли все садики, хотя прижилось не во всех. Были и другие социальные проекты, и, в общем, я втек в общественную жизнь города. А потом мне сказали: так может, и в депутаты пойдешь? А я в то время симпатизировал партии, вступил в нее, потом меня в политсовет избрали. В итоге и в депутаты уговорили.

На охоте главное – зажарить печень в сметане. Ружья можно и не брать

– А что за докторская диссертация? Вы кандидат наук?

– Нет. Есть такой статус – доктор делового администрирования, DBA. Диссертация приравнивается к кандидатской в нашей образовательной системе, но в бизнес-образовании это высшая ступень. Я сейчас учусь на втором курсе Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ.

– Как вы отдыхаете, есть ли какие-то особые увлечения?

– Я люблю все командное, массовое. Не люблю, например, плавание, потому что в одиночку. Квадроциклы, снегоходы, подводная охота, охота на дичь – неважно, лишь бы в компании. Мне и на охоте не главное дичь загнать. На охоте главное что? Добыть зверя, достать печень, сразу пожарить в сметане и съесть. Иногда печень говяжью с собой привозим – тогда и ружья можно не брать. В последнее время особенно нравится мотоспорт на природе, не по дорогам – снегоходы, в частности.

– Дайте, пожалуйста, три совета для успешного ведения бизнеса.

– Самое главное для предпринимателя – не бояться поставленной цели. Я уже говорил, что прежде всего ценю в людях порядочность и считаю это качество необходимым для бизнесмена. На честное имя можно работать годами, а потерять его легко и за один день. И в-третьих, чтобы браться за бизнес, нужно, мне кажется, верить в свою удачу.