«МЫ ГОВОРИЛИ ОБ ИСТОРИИ, ВОЙНЕ И ТЕАТРЕ»

— В первую очередь хочется задать банальный вопрос: чем вы занимались до того, как оказались в Казани?

— Я инженер в области механики. Вся моя карьера связана с промышленностью, а именно — производством автоматизированных машин. В этой сфере я уже 20 лет. В «Нэфис» пришел с поста гендиректора компании Sacmi Packaging, которая занимается выпуском упаковочного оборудования в основном для жидких, но также и для других продуктов. Это часть самой крупной в Италии корпорации по выпуску автоматизированного оборудования Sacmi (объем реализации за 2012 год, по данным официального сайта, — 1,3 млрд. евро — авт.)

До этого я также работал в других крупных компаниях из Болоньи. Например, в компании G.D. Основное направление — выпуск оборудования для производства табачных изделий, сигарет. Однако больше всего времени я отдал компании ACMA, занимая там должность коммерческого директора направления жидких продуктов и руководителя отдела инжиниринга. Обе компании входят в группу Coesia.

Всюду, где я работал, мы реализовывали проекты по всему миру. И, как вы понимаете, на момент, когда мне предложили работать в Казани, моя должность уже была очень интересной — генеральный директор. Но я подумал, что «Нэфис» — это еще более захватывающий и масштабный вызов. И вот я здесь.

— Вы уже сотрудничали с «Нэфис» до того, как приняли предложение?

— «Нэфис» — это самый важный заказчик, который у меня когда-либо был. Мое знакомство с господами Богуславским и Хайбуллиным (Ирек Богуславский — совладелец и на тот момент председатель совета директоров, Дмитрий Хайбуллин — генеральный директор ОАО «Нэфис Косметикс» — авт.) произошло в 2000 году.

Мне представилась возможность поставить на «Нэфис Косметикс» три линии розлива жидких моющих средств в 2001 - 2002 годах. С тех пор не было года, в который мы не поставили бы сюда какую-нибудь новую линию сначала для жидких средств, потом для стиральных порошков, а затем и по масложировой продукции. Мы были, конечно, не единственным поставщиком. Работа шла в связке с такими компаниями, как Ballestra, Mazzoni, Magic. Это все независимые друг от друга компании, но мы работали вместе, в тесной технологической кооперации, проводили совместные совещания.

«Работать с господами Хайбуллиным и Богуславским было огромным удовольствием»

— Какое впечатление на вас произвели руководители «Нэфиса»?

— Уже тогда, с первой встречи в 2000 году, у меня сложилось ощущение, что это знакомство всерьез и надолго, что со временем оно перерастет в нечто большее. Что-то такое витало в воздухе. На тот момент у меня были заказчики гораздо крупнее, и я, конечно, мог перепоручить ведение дел какому-нибудь региональному менеджеру. Однако я сразу принял решение курировать проекты «Нэфиса» лично. Я много раз приезжал для этого в Казань.

Работать с господами Хайбуллиным и Богуславским было огромным удовольствием. Они очень умные и очень быстрые. Главное — у них есть четкое видение рынка и понимание того, что именно они хотят. Я могу сравнивать, ведь я поставил в Россию очень много линий розлива жидких моющих средств. Начать с того, что все покупали по одной линии. А Богуславский с ходу заказал три, хотя это были отнюдь не малые средства, и он сильно рисковал.

Почему? У него было четкое видение. Он изначально купил правильные машины, именно те, которые были нужны — ни больше, ни меньше. Три линии. У него было ясное представление, как завоевать рынок, какие объемы продукции ему необходимы, в каком соотношении цена-качество. Вот это понимание и знание рынка у него было всегда.

В итоге «Нэфис» занимает 27 процентов российского рынка средств для мытья посуды — пока на втором месте после Procter&Gamble. И это было сделано с нуля на моих глазах. В целом, когда вы смотрите на развитие «Нэфис», оно выглядит уникальным и очень впечатляющим.

— Можете рассказать о вашей первой встрече?

— Это было у нас в Италии. Большего я, простите, рассказать не могу (улыбается).

— Хорошо, а вторая встреча?

— Зимой в Москве. Мы всю ночь до трех-четырех утра разговаривали об истории, о войне, о кино и опере. Мы были молоды, нам всем было немного за 30, и у нас было полное взаимопонимание. Мы поняли, что можем друг другу доверять, дружить и вместе делать бизнес.

Кстати, мне почему-то кажется, что вот такая химия отношений гораздо чаще может возникать именно между российскими и итальянскими партнерами. Есть близость ментальности. И именно эта химическая реакция очень важна, чтобы бизнес был успешным. Это, возможно, самый важный аспект.

— Какие еще производства в России созданы с вашим участием?

— В 2002 году мы практически полностью оснастили завод для компании «Вимм-Билль-Данн» — много линий молочной продукции, йогуртов. Очень крупный проект был в Воронеже для международной корпорации Bunge. Несколько линий розлива и упаковки. В Санкт-Петербурге мы делали линию фасовки майонеза и кетчупа для Unilever. И так далее.

Надо отметить, что я покинул ACMA в 2009 году и 1,5 года работал в России в инжиниринговой компании, название которой мне хочется упомянуть, потому что она мне очень нравится, — Ralot. У нее очень хорошая репутация. Владелец — господин Карло Герци — итальянец, но работает в России уже 35 лет. Очень серьезный бизнесмен. У нас была возможность развивать крупные, огромные инжиниринговые проекты для компаний «ЛУКОЙЛ» и «Газпром».

С «Газпромом» проект был, кстати, очень интересный: мы делали линию моторного масла G-Energy. Дизайн был разработан всемирно известной итальянской компанией ItalDesign Giugiaro. Мне довелось съездить к ним в Торино, чтобы посоветовать, как изменить канистру, чтобы линия розлива могла работать.

«МОЕ ПОЛОЖЕНИЕ БЫЛО КРАЙНЕ ИНТЕРЕСНЫМ И ЗАНИМАТЕЛЬНЫМ»

— Участвовали ли вы в становлении масложирового дивизиона группы «Нэфис» на промплощадке в Лаишево?

— Как я уже говорил, изначально мы поставили на «Казанский жировой комбинат» (КЖК) линию разлива бутилированного растительного масла. В 2008 году, когда уже заработал МЭЗ, у руководства «Нэфис» возникла идея создать абсолютно новый комбинат «Нэфис-Биопродукт» (КЖК-2, как мы его между собой называем), одна из ключевых особенностей которого — выпуск соусов в ПЭТ-таре.

Перед этим проектом померкло все. Потому что речь идет, пожалуй, о самом-самом крупном производстве подобного рода, которое когда-либо существовало в Европе. 200 тысяч тонн в год! Не знаю, существует ли в Европе более крупное производство. Может быть, в Америке...

Узнав об этом, мы с нашими партнерами — итальянскими производителями — провели большое совещание на острове Искья. И я решил нанести визит Дмитрию Владимировичу. После этой встречи было решено, что именно ACMA должна развивать этот проект.

Всю ответственность возложили на меня — управлять всеми работами, всеми мероприятиями. Доверие между нами было настолько большим, что никто больше не мог прикоснуться к этому. Постоянно появлялись поставщики, которые услышав о проекте, пытались на «Нэфис» как-то выйти. Но в любом случае они всегда отсылались ко мне.

Каждый месяц у меня были разговоры такого плана: «Послушайте, я пытался поговорить с «Нэфисом», они меня послали к вам. Давайте поговорим». Ситуация была очень необычной, а мое положение крайне деликатным.

— В чем еще уникальность КЖК-2, кроме объема производства?

— Изначально передо мной был белый лист, но теперь как-то сложно даже все обобщить. Лично для меня как для инженера одной из самых интересных особенностей была вертикальная интеграция. От пластиковых гранул до 13 различных форматов упаковки. И дальше полная линия: разлив, укупорка и упаковка. Здесь же компрессоры, всевозможное вспомогательное оборудование.

Самым сложным было получить 13 типов упаковки всего из нескольких преформ. Надо было разработать ее форму таким образом, чтобы потом она могла стать и большой бутылкой, и маленькой банкой. Это один из самых тонких моментов. Мы сделали очень много образцов.

— На самом деле, построив один из самых больших в Европе заводов, выпускающих соусы, «Нэфис» пошел на большой риск. В России форма пластиковой, прозрачной баночки на рынке не распространена.

— А почему обязательно надо делать то же, что и все? Наиболее успешные истории всегда связаны с тем, что кто-то меняет правила игры. Изначально мы рассматривали несколько альтернатив. Очень внимательно отслеживали, что происходило в других странах, включая страны Европы и Америку.

Помню, однажды господин Хайбуллин позвонил мне в субботу утром. Я был в этот момент в Италии, а он в Вене. Я сел в первый самолет и через три часа после звонка был у него. Потом я полетел в США и провел ночной шопинг, чтобы изучить аналоги. Было очень важно посмотреть, как это выглядит на рынках более продвинутых, более зрелых.

У ПЭТ-банки масса преимуществ, скажем, перед стеклом. Она дешевле в производстве, при этом продукт защищен, прозрачность сохранена, и самое главное — упаковка очень легкая. Это имеет значение и для потребителя, и для всей цепочки. Wall-Mart пять-шесть лет назад официально заявил миру, что их упаковка будет все более и более легкой. Здесь и экономика, и экология — все подвязано.

— В России большой популярностью пользуется дой-пак...

— У нас есть много линий и для дой-паков, а значит, мы можем варьировать соотношение различных типов упаковки в зависимости от требований рынка. Но мировой тренд движется в сторону ПЭТ-банок и вообще легкой тары. В США и Южной Америке пластик — лидер абсолютный. В Европе стекла еще много, но процесс идет.

«Наиболее успешные истории всегда связаны с тем, что кто-то меняет правила игры»

ШАМПУНИ ИЗ ИТАЛИИ, СТИРАЛЬНЫЕ ПОРОШКИ ИЗ ЯПОНИИ

— Когда в «Нэфис» переход состоялся? Зачем вас позвали?

— В апреле 2013 года. Назрело много новых проектов, достаточно крупных. Потребовался специалист, который сможет их вести. К тому же, мне намного проще вести дела с западными поставщиками оборудования — я был по ту сторону. Мой режим работы: 50 процентов времени здесь, 50 процентов в Италии. Это дает возможность быть всегда в курсе событий на рынке.

— О каких крупных проектах идет речь?

— Мы продолжаем реализацию проекта «Нэфис-Биопродукт», в рамках которого предстоит построить маслоэкстракционный завод (МЭЗ-2, как мы его называем). Тот МЭЗ, который есть сейчас, перерабатывает порядка 1 тысячи тонн маслосемян в сутки. С учетом нового завода в группе в 2014 году в сумме будем перерабатывать около 3 тысяч тонн. Грубо говоря, миллион тонн в год. При этом мы собираемся построить один из наиболее эффективных заводов по экстракции в Европе. Основным поставщиком технологического оборудования является итальянская компания Andreotti Impianti из Флоренции.

— Как это логистически будет обеспечено? Подсолнечник в Татарстане особо не растет. Рапс наши сельхозпроизводители выращивают не в таких больших объемах.

— Ну, во-первых, на МЭЗ-2 также сохраняется возможность работать с рапсом. Во-вторых, расчеты все сделаны. Возить подсолнечник из других регионов все равно выгодно, потому что эффективность самого завода крайне высока. По-настоящему деньги делаются или теряются именно на технологической стадии. Конечно, если бы у нас росли подсолнухи вокруг, было бы легче. Но и так не плохо.

— На «Нэфис Косметикс» какие ключевые проекты?

— Их три или четыре. Во-первых, мы сейчас монтируем установку для производства мыла по технологии непрерывного омыления. Это даст не только повышение качества, но и снижение энергопотребления при росте объемов выпуска.

Заключены договора на установку нового оборудования для производства порошков. Оборудование поставляет японская компания Hosokawa, которая базируется, правда, в Голландии.

— Почему не из родной Италии везете?

— Все оценили и посчитали их технологию для нас наиболее подходящей. В 2014 году этот важный проект будет запущен. По порошкам наша производительность увеличится более чем в 2 раза. Снизится себестоимость, уменьшится количество выбросов, повысится качество, например, по такому параметру, как гранулометрия. Появится возможность выпускать высококонцентрированные моющие средства, в том числе таблетированные.

Есть еще проект по шампуням и другим средствам ухода за волосами, рассчитанный на верхний сегмент рынка. Здесь мы сотрудничаем с самой крупной в Италии аналитической лабораторией, совместно разрабатываем рецептуру.

Наконец, устанавливаем новейшую высокоскоростную линию разлива и упаковки жидких моющих средств.

— Увеличит ли это экологическую нагрузку? К «Нэфису» всегда было много претензий по части запаха...

— Те установки, которые мы закупаем сейчас, соответствуют строжайшим европейским нормам и имеют минимальные выбросы. Что касается запаха, то сейчас его нет, хотя, должен признать, когда я был здесь в 2000 году, запах был, и заметный.

«ЗДЕСЬ МНОГОЕ ПРОИСХОДИТ В РИТМЕ, КОТОРЫЙ НЕВОЗМОЖНО ПРЕДСТАВИТЬ В ЕВРОПЕ»

— Отличается ли российская и европейская модель менеджмента?

— Здесь, конечно, многое по-другому. Скажем, есть моменты, которые делают управление легче, и есть моменты, которые усложняют...

— С этого места, пожалуйста, поподробнее...

— Например, там есть очень сильные профсоюзы, с которыми, будучи руководителем, приходится постоянно общаться, взаимодействовать. Здесь этого нет. Взаимодействие с профсоюзами имеет гораздо меньшее значение.

Принятие решения там разделено, скажем так, «размазано» по разным уровням компании. А здесь все решается на верхнем уровне. Это эффективно.

— Не создает ли это эффект узкого горлышка, когда много вопросов скапливается наверху и невозможно через одного человека компетентно принимать решение?

— С моей точки зрения, эта система управления согласуется, скажем так, с особенностями местной культуры. И она работает, причем очень хорошо. Здесь многое, хоть и не все, происходит в ритме, который невозможно представить себе в Европе.

— В кабинете одного из высших руководителей «Нэфиса», у которого нам доводилось брать интервью, мы видели такой ряд из деревянных форм для бутылочек. И он вникал в каждый образец.

— Мы производим продукты для масс-маркета, и здесь упаковка — часть стратегического маркетинга. Руководство высшего уровня обязательно должно быть в это вовлечено. Когда я приношу к руководству какой-то образец, я хочу знать их мнение, их ответ. Для нас это очень интересно.

«РУКОВОДИТЬ ИТАЛЬЯНЦАМИ НЕ ТО, ЧТОБЫ НЕВОЗМОЖНО... ЭТО БЕСПОЛЕЗНО»

— В России, как, наверное, во всем мире, один из главных и драматических сюжетов на рынке — это конкуренция между транснациональными корпорациями и местными производителями. В нашей стране практически все местные производители бытовой химии умерли или были проданы иностранным конкурентам. Вопрос: в чем особенности «Нэфиса», которые позволили ему выжить в этой конкуренции с такими монстрами, как Procter&Gamble, Henkel?

— Фактор №1 — плотное участие руководства в жизни компании. Ну, и те вещи, о которых я говорил: понимание рынка, развитие производства в соответствии с его требованиями. Эффективный маркетинг, эффективная реклама, дистрибуция — все важно. Плюс, конечно, способность в принципе управлять компанией. Чтобы правильные люди были на правильных должностях.

Недооценивать конкурентов нельзя, они большие, сильные парни. Но размазывание принятия решения по уровням при всех плюсах понижает скорость. А у нас решения принимаются очень и очень оперативно, ведь сегодня все меняется с беспрецедентной скоростью.

Ну, и, конечно, западные компании хуже понимают Россию, чем местные. Здесь «Нэфис» тоже имеет преимущество.

— Тут особенно интересно сравнение с Италией. У вас тоже сохранилось много местных потребительских компаний, семейных фирм. С чем это связано? Поддерживает ли государство местных производителей?

— Скажу вам честно: наши итальянские компании выживают не благодаря, а вопреки усилиям правительства. На государство нам, к сожалению, полагаться не приходится.

К примеру, у нас один из наиболее высоких уровней налогообложения. Очень сложный доступ к кредитам. А если тебя угораздило работать с правительством, получишь свои деньги через 5 - 10 лет, если повезет. Но это не означает, что тебе не надо платить поставщикам. Им ты платишь, как полагается.

«Скажу вам честно: наши итальянские компании выживают не благодаря, а вопреки усилиям правительства»

Но...(разводит руками) тем не менее, господа и дамы, Италия — прекрасное место. Экстраординарная страна. Этот потенциал, эти силы идут из средних веков. Когда цивилизация была образована. Наша сила в способности выживать, несмотря на внешние условия.

Италия не так хороша, как Германия в том, чтобы создавать огромные организации. Италия — это компании маленького, очень маленького и микроскопического объема. Есть также средние, конечно, и большие. Но именно маленькие семейные фирмы в Италии очень эффективны. Они не умирают. Ситуации бывают, когда другие компании бы умерли, но мы умудряемся возрождаться из пепла, как птица Феникс. В Италии всегда есть средние и маленькие компании, которые будут действовать в местном масштабе. Независимо от того, что там о себе думает международный бизнес.

— Неужели государство ничего не делает для их поддержки?

— С правительством очень сложная ситуация в Италии. Даже несмотря на то, что мы изобрели концепцию республики в 500 году до нашей эры — мы же сумели ее и извратить.

— Сильвио Берлускони — знаменитый человек в России...

— Ну, он и хорошие вещи тоже привнес...

— Большой друг Владимира Путина.

— Ему действительно было сложно руководить страной. Есть высказывание, что руководить итальянцами не то, чтобы невозможно... это бесполезно. Соберутся три итальянца — получится три компании. Каждый думает, что знает лучше других, и хочет быть свободен. Тем не менее итальянская экономика в хорошей форме. Несмотря на то что у нас был кризис, очень сложная ситуация, Италия — страна очень богатая.

— Государство – полубанкрот практически, а частный сектор...

— Нет, государство не банкрот, ни в коем случае.

— Но ведь есть большие долги, дефицит?

— Может быть, экономическая ситуация сложная. Но капиталы в частном секторе есть, и значительные. И не надо забывать, что 70 процентов культурного наследия мирового сосредоточено в Италии. Это тоже помогает экономике.

«ВАМ НАДО НАЙТИ ФОКУС»

— Поговорив об Италии, хочется узнать ваше мнение о перспективах России. Еще недавно русская инженерная школа славилась в мире не меньше, чем итальянская. Мы первыми полетели в космос. Но сейчас система подготовки кадров, высшая школа пришла в упадок. Есть ли надежда на возвращение утраченных позиций?

— Танк Т-34 — это одна из самых лучших, пожалуй, машин, которая на этой планете появлялась. Мне действительно очень нравится. И я согласен, что исторически в России всегда были хорошие инженеры. Но, к сожалению, у вас был период достаточно длительный, когда основные ресурсы были сосредоточены в военной технике. Остальная страна и инфраструктура по этой причине пострадали.

Сейчас по-другому. Ресурсы распределены более равномерно. Россия очень богата природными ресурсами, людьми, университеты хорошие очень. Промышленность развивается. Так что почему бы этой стране не вернуться на тот уровень, который был? И не только в области военной техники. Возможно, это займет некоторое время. И даже однозначно займет.

— Но пока каждый станок везем из-за границы.

— На европейском континенте Россия — это сейчас самый интересный рынок. Здесь еще много вещей, отраслей, которые можно улучшить, развить. Думаю, с точки зрения инженерии страна в любом случае будет развиваться. Даже если сейчас есть тенденция закупать из-за границы, местные компании все равно существуют. Все больше таких, которым можно доверять. Условия созданы, они есть.

Российские менеджеры очень быстро учатся западным методам. Много тренингов, много бизнес-школ. Возможно, страна сейчас даже слишком торопится. Все хотят быстро заработать, стать богатыми...

Что касается кадров, то российские специалисты, по моей оценке, имеют высокий уровень образованности и навыков. Например, у меня помощник — инженер в области химии. Она прекрасно говорит по-итальянски и по-английски.

10.jpg
«Российские специалисты, по моей оценке, имеют высокий уровень образованности и навыков»

— Как построен внутри компании процесс обучения? Есть ли у вас ученики здесь?

— Дмитрий Владимирович с первого дня просит, насколько это возможно, чему-то научить коллег. Не так, что я, конечно, прямо-таки кого-то учу. Но внести в компанию новые направления, новые подходы к тому, как руководить проектами, я могу и делаю это.

А если говорить о компании в целом, то еще до моего прихода существовал очень эффективный метод: собирать регулярно совещания на уровне высшего руководства, но с участием руководителей среднего звена.

Непосредственная задача среднего звена на таких собраниях — быть готовыми предоставить всю информацию таким образом, чтобы высшие руководители могли принимать решения. Но с другой стороны, сразу все среднее звено, во-первых, получает информацию о принятом решении, подстраивается под него. А во-вторых, они учатся думать в том же направлении, что и руководство.

Возможно, я говорю о каких-то привычных вещах, но в Европе это не принято. Со стороны кажется, что в таких совещаниях люди сидят и ничего не делают — основная масса просто слушает. На самом деле не так.

— С менеджментом понятно, а рабочие кадры? Наверное, как и в Италии, у нас все меньше людей хотят работать на производстве. Что с этим делать?

— Да, в Италии тенденция та же. Но после кризиса, который у нас был очень тяжелый, люди для себя заново открывают прелести рабочих специальностей. Есть закон спроса и предложения. Если желающих работать на производстве не так много, растут зарплаты. И наоборот.

Кроме того, условия производственные сейчас, к счастью, улучшаются. Процесс автоматизируется все больше и больше. Соответственно, уменьшается количество ручного труда.

— Но есть еще понятие культуры производства, которое мгновенно не появляется. Можно самую хорошую машину поставить, высокотехнологичную, но если приходит мужик с кувалдой, эффективность ниже. Нужна дисциплина, соблюдение технологии. Как с этим в России?

— В Италии автоматизации больше. Так что людей на заводах меньше. Уровень дисциплины и вовлеченности, я бы сказал, одинаковый. Может быть, скажем, опять-таки толкающие силы различны. Но эффект, результат более или менее одинаковый. Здесь процедуры более строгие, инструкции, которым надо следовать.

Повторю, стили управления, которые я могу наблюдать в России и, в частности, в «Нэфисе», прекрасно соответствуют местным условиям.

— Что надо сделать в первую очередь для развития российской промышленности?

— Необходимо сфокусироваться, определить четкую стратегию и план действий, сосредоточиться на выполнении и неукоснительно идти к цели.

«ВЫ МОЖЕТЕ ДОСТИЧЬ ВСЕГО, ЧТО ЗАХОТИТЕ»

— Что вы думаете о потенциале Татарстана, Казани?

— Думаю, что вообще потенциал в первую очередь зависит от доступности природных ресурсов. Так что потенциал у Татарстана очень большой.

Второе: многое зависит от культуры и поведения людей. Всегда замечал... у меня был опыт работы с различными партнерами по всей России: в Перми, Омске, Владивостоке, Санкт Петербурге, Волгограде, Самаре, Москве. Казанцы — это такой, скажем, вариант миланца в России. В Милане промышленность развивается очень быстро. Люди из Милана работают много, не жалуются, очень мотивированы, хотят расти. Не то, что в других местах в Италии, особенно на юге....

— Проблема севера и юга...

— Юг и север. У юга все основано на процветании туризма, а промышленность не так развита. Скорость, с которой происходят события на севере и юге Италии, исторически разная. Так вот, я думаю, что Казань — это все-таки, скорее, Милан.

— Вы будете смеяться, но Казань тоже пытается развить туризм, хотя условия отнюдь не итальянские. Что бы вы посоветовали, в каком направлении двигаться Казани, чтобы, может быть, действительно стать российским Миланом?

— О, об этом я буду разговаривать только после консультаций с моим адвокатом... (смеется). На моих глазах Казань подтвердила, что способна огромное количество работы выполнить в очень короткие сроки. Я говорю об Универсиаде. И мне кажется, на самом деле вы можете достигнуть всего, чего захотите. Разговаривая с людьми, я понял, что какие цели вы перед собой ни поставите — вы их достигаете.

Что именно развивать? Не могу сказать. Если ваше правительство делает ставку на IT — это прекрасная идея. Это направление в любом случае будет актуальным и своевременным. Вполне можно развивать и туризм, почему нет?

— Ну, с Италией трудно конкурировать...

— Здесь Италия вообще вне конкуренции. Съездите во Флоренцию, Венецию и потом вы скажете, можно ли что-то подобное отыскать в мире.