Ирек Богуславский: «Западные компании оставляют глубокие рытвины на рынках тех государств, куда пришли»

ВЕДОМОСТИ,  2007 г.

Ирек Богуславский: «Не сдаемся и не собираемся»

Бывший антикризисный менеджер "Нэфис Косметикс" вывел компанию в лидеры российского рынка бытовой химии, а теперь завоевывает рынок растительного масла. Но предупреждает, что без помощи государства ему сейчас не обойтись

Совладельца и топ-менеджера казанской компании "Нэфис Косметикс" Ирека Богуславского возмущают слухи о его родстве с президентом Татарстана. "У меня фамилия какая? Какой я родственник?" — гневно переспрашивает он. О том, как он со своими партнерами получил контроль над крупнейшим производителем моющих и чистящих средств с российским капиталом и чем ему в действительности помогают татарстанские власти, Богуславский рассказал в интервью "Ведомостям".

Ирек Богуславский

— Как вы пришли в этот бизнес?

— Это было в 1998 г., химкомбинат им. Вахитова находился в состоянии банкротства, а его оборот был около 60 млн руб. Мой товарищ Дмитрий Харитонов был сюда назначен внешним управляющим, и мы пришли помочь.

— Просто по дружбе?

— Мы старые партнеры. Мы все учились в Казанском финансово-экономическом институте: [гендиректор Казанского жирового комбината (КЖК) Дмитрий] Харитонов, [председатель совета директоров КЖК Дмитрий] Самаренкин.

— А как вы стали владельцами "Нэфис Косметикс"?

— Никаких революционных изменений — рейдерских операций, преднамеренных банкротств, допэмиссий. Акции мы потом просто выкупили у мелких акционеров.

— Почему "Нэфис" к моменту вашего прихода находился в состоянии банкротства?

— "Нэфис" вообще, наверное, одно из немногих предприятий, которые выжили в этой отрасли в условиях жесткой конкуренции с транснациональными корпорациями. Одно из немногих, кто успешно ведет свой бизнес по всем канонам, принесенным сюда "западниками", — в маркетинге, дизайне, рекламе, новых технологиях в дистрибуции, производстве и т. д. Дело в том, что наши западные конкуренты изначально были более сильными, более подготовленными, у них был план действий, они имели помощь центральных офисов мультинациональных корпораций, специальные бюджеты на борьбу с местными производителями, а также поддержку со стороны своих государств. А у отечественных предприятий никакой поддержки не было, в том числе от государства. Разве что правительство Татарстана оказало нам тогда ту помощь, которая была в его силах.

Западные компании оставляют глубокие рытвины на рынках тех государств, куда пришли: в Чехии, например, нет своего национального производителя бытовой химии, в Польше тоже. В большинстве стран постсоветского пространства сектор бытовой химии под контролем иностранных компаний. Посмотрите на Украину. Мы пытаемся сделать так, чтобы Россия этих "успехов" избежала.

— И что же вы делаете?

— Я где-то читал об одном исследовании. Если в компьютер загрузить все данные об СССР до Второй мировой войны и о гитлеровской Германии — ресурсы, вооружение, подготовка солдат, боевой дух, — компьютер все время выдает, что победа должна была быть за гитлеровской Германией. Но факты говорят об обратном. Вот и мы не сдаемся и не собираемся. На самом деле ничего сложного нет: бизнесменам надо много трудиться, а государству — вводить правильные формы поддержки национального производителя.

— А какие преференции вам нужны?

— Нам ничего не надо. То, что нам нужно, мы сами придем и заберем. Если бы мы просили, нас бы слопали давно. Речь идет о том, чтобы создать благоприятные условия для любого отечественного бизнеса. Главный вопрос — воспитание в отечественных производителях понимания того, что они дома. Французы, например, четко знают, что вот мы у себя дома, а вот эти — чужие. А у нас как происходит? Многие сетевые компании, которые сегодня торгуют здесь, мультинациональные, и с нашими конкурентами их связывают старые узы дружбы, которые завязались еще за рубежом.

— Следуя такой логике, вам с "Пятерочкой", должно быть, договориться гораздо проще, чем с Metro, например.

— Нет. "Пятерочка" и другие отечественные сети выработали свою позицию, исходя из уже сложившихся рыночных условий, которые задали как раз мультинациональные компании. Это государство должно создать условия, в которых у отечественных производителей были бы какие-то преференции, а не наоборот. Сегодня все полки бытовой химии почти без исключений заняты 2-3 западными производителями. Почему их не могут занять отечественные предприятия, их ведь немало? Да они условий этих не могут выдержать, понимаете?

— Но у вас же получается. Значит, можно выдержать условия?

— Кто знает, если бы нас поддерживали на своей территории, мы бы, может, уже заняли превалирующие позиции и перешли к зарубежной экспансии. А мы должны отстаивать свои рубежи здесь, внутри. Это очень тяжело. А по идее должен быть закон, регламентирующий работу сетей, где, допустим, было бы сказано, что отечественному производителю должно быть предоставлено определенное место. То же самое должно быть и на телевидении — квоты на рекламный эфир для отечественных брендов.

— Закон о розничной торговле готовится.

— Готовится когда — когда все погибли, что ли?! Все, уже почти никого нет! Скажите, кто регламентирует, какая наценка должна быть в сети? Кто регламентирует, что они не должны брать всякого рода побочные платежи? По идее сеть должна зарабатывать только на торговой наценке, в этом ее маржинальный доход.

Рустам Минниханов и Ирек Богуславский

— Допустим, сети не берут бонусов за выкладку, ретро-бонусов и т. п. Но торговая наценка вдвое выше, чем сейчас. Это более честные правила игры, с вашей точки зрения?

— А может быть, втрое [выше]? Должно быть государственное регулирование, какая наценка возможна, и прочие правила. Иначе мы придем к тому, что останется 5-6 сетей и они будут договариваться, что почем продавать и вообще кому можно торговать в этой стране, а кому нельзя.

— Как получилось, что в структуру "Нэфиса" вошел КЖК?

— Жиркомбинат был построен в 1996 г. Мы его купили в 2003 г. Это был очень интересный актив. На тот момент он имел 202 млн руб. годового оборота, 44 млн руб. прямых убытков в год и в несколько раз больше долгов.

— И зачем вы его купили? Насколько я помню, все масложировые компании от этой идеи отказались.

— И правильно сделали. (Смеется.) В этом случае мы еще раз доказали, что при большом желании можно что-то сделать, невзирая на объективные обстоятельства. Когда нам его предложили, мы, в принципе, быстро сориентировались, что из него можно сделать супермашину. В какой-то степени это профильный для нас бизнес, потому что связывает нас с сырьем: мы используем масло для производства хозяйственного мыла и технических кислот — олеиновой, стеариновой, глицерина. За год-полтора мы переделали всю технологию, купили оборудование по производству майонезов, кетчупов, соусов. Купили производство частей тары, построили дополнительное складское помещение. На это мы потратили $10-12 млн.

С 2005 г. начали покупать сырое масло, перерабатывать и рафинировать его у себя.

— Каковы ваши рекламные бюджеты?

— В общей сложности чуть больше 1 млрд руб. в год. Около 25% мы отдаем на масложировую продукцию и около 75% — на бытовую химию. Практически все, что мы делаем [для рекламы и продвижения своей продукции], делаем сами. Единственное исключение — образ крошек Sorti, который придумало агентство Movie.

— Почему вы построили маслоэкстракционный завод, ориентированный на переработку рапса?

— Идея на самом деле не моя. В 1986 г. [президент Татарстана] Минтимер Шарипович Шаймиев, который тогда занимался аграрным направлением, привез рапс из Европы и начал его здесь культивировать. Была создана компания "Татрапс", она занималась производством масла, КЖК должен был его перерабатывать, а жмых — использоваться для животноводства. Однако в 1990-е гг. "Татрапс" обанкротился. В 2005 г. президент приехал к нам на КЖК, мы показали ему все свои достижения и рассказали, что хотим построить завод по переработке рапса. Начать планировали в 2007 г. Он говорит: давай в 2007 г. уже будем его запускать. Подключился премьер республики, дали 612 млн руб. из инвестиционно-венчурного фонда в обмен на пакет акций. Этот пакет мы обязаны выкупить у правительства до 2010 г. по фиксированной цене.

— Рапс считается более сложной в переработке культурой. Почему вы решили поставить именно на нее?

— Рапс для России — это золотая линия. Смотрим на карту: подсолнечник растет на юге, там собирается около 6 млн т. Рапс же можно сеять от Приморья до Калининграда. Притом рапс сеется раз в три года, подсолнечник — раз в семь лет. И вы посмотрите на подсолнух с его огромным стеблем и листьями — можете представить, как он истощает почву? В прошлом году в Татарстане вырастили около 100 000 т рапса, в этом — 130 000 т, к 2010 г. будут выращивать порядка 300 000 т. Да и в России объемы его выращивания за четыре года выросли вчетверо.

Запуск завода «Нэфис-Биопродукт» по производству майонезов, кетчупов и соусов

— Готовы ли вы тратить деньги на продвижение рапсового масла на рынке?

— Не нужно ничего доказывать. Все и так будут покупать. Мы уже продавали рапсовое масло, и за счет того, что оно было дешевле, потребитель с огромным удовольствием его покупал. Впрочем, не исключено, что мы выйдем с предложением к Минсельхозу прорекламировать рапсовое масло как категорию без упоминания конкретных брендов.

— Вы верите в то, что в ваших секторах все национальные производители рано или поздно станут частями транснациональных компаний?

— Будет зависеть от политики государства.

— Допустим, его позиция неизменна. Вы для себя такой сценарий видите?

— Если бы я такое будущее для себя видел, я бы давно уже поступил, как многие другие. С предложениями продать бизнес приходят, но очень тактично — сразу и не скажешь. На сегодняшний день желания продавать у меня никакого нет. Через какое-то время начинаешь относиться к бизнесу как к любимому хобби и найти грань сложно.

 («Ведомости», Анфиса Воронина, 29.10.07)

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции