Алексей Марей, Альфа-Банк: «Кризиса не ждем. Изоляции России не будет»

«В ГОРИЗОНТЕ ОДНОГО ГОДА — ДВУХ ЛЕТ МЫ УВИДИМ НАЦИОНАЛЬНУЮ КАРТУ»

— Алексей, как вы считаете, когда начнется острая фаза очередной волны финансового кризиса, в условиях которого мы живем последние годы, по мнению некоторых экспертов?

— А вы считаете, что она начнется?

— Уверен, что да — история показывает, что так или иначе каждые пять-десять лет экономика переживает кризис.

— Согласен. Безусловно, экономика циклична, и за ростом следует падение. Но сейчас мы острую фазу кризиса не ждем, и предпосылок для именно острой фазы нет. Кризисы каждый раз разные, но то, что происходит сейчас, мы кризисом точно не называем. Для нас это текущая экономическая ситуация. Очевидно, что последние полгода сильно повлияли на расклад сил. И то, что происходит в законодательстве, в том числе что касается национальной платежной системы, говорит о том, что страна будет защищать собственные интересы. Потому что, безусловно, находиться в частичной зависимости от американских платежных систем временно возможно, но в долгосрочной перспективе — это не совсем правильно.

Сейчас идут дебаты, буквально вчера были встречи экспертного совета при Центробанке. Идут рабочие встречи по реализации национальной платежной системы. Мы принимаем активное участие в этой работе. Думаю, в горизонте одного года — двух лет мы увидим национальную карту, а затем, возможно — определенный аналог системы China UnionPay. Нам кажется правильной идея осуществлять процессинг локальных платежей локально, в защищенном режиме от внешнего воздействия, но при этом с сохранением удобства для клиентов. Для удобства клиентов должна быть одна карта, которая будет работать и тут, и там.

— Проект национальной платежной системы разрабатывается под эгидой государства. Но если вспомнить, например, универсальную электронную карту, то там инвесторами выступают банки. Вы как банкир что об этом думаете — как было бы правильнее реализовывать этот проект?

— Здесь есть два аспекта — технический и организационно-правовой. Если брать организационно-правовой, то путь, по которому сегодня пошел регулятор — наиболее правильный. Центробанк говорит: я буду собственником, и я буду управлять, потому что эта компания должна быть независимой от банков на начальном этапе. Но спустя несколько лет, два-три года или чуть больше, будет либо IPO оператора платежной системы, либо будут допущены в ее капитал банки. Но при этом очень важно, чтобы ни у одного игрока не было контролирующей и даже блокирующей доли. В принципе, модель, по которой начинались Visa и MasterCard, когда они принадлежали банкам, но ни у одного банка не было контроля, это та модель, которая может работать и у нас в качестве целевой. Просто если это делать сейчас, нам будет очень непросто договориться о финансировании, согласовать действия, потому что очень большой проект на пересечении очень многих интересов.

— То есть мы движемся к импортозамещению в финансовом секторе, кризиса не ждем, а изоляции России не будет?

— Импортозамещение? Наверное, можно посмотреть на это и под таким углом, но мы никогда этого не делали. Нам кажется, что с точки зрения технологий мир уже глобален, поэтому есть взаимная зависимость. Наши клиенты тоже путешествуют — мы видим, что они делают это достаточно активно, и вспоминать ситуацию выезда за рубеж с пачкой наличных... Это уже прошлое.

Кризиса не ждем. Изоляции России, мне кажется, не будет. Если хотите, и это моя оценка — мне кажется, отношения как-то поменяются, но есть разные интересы. Плюс Россия — достаточно значимый игрок для того, чтобы представить себе ситуацию полной изоляции. Недавно мы разместили евробонды с тройной переподпиской, хотя многие у нас и говорили, что западные рынки закрыты. В размещении участвовали разные фонды, и нам говорили: санкции санкциями, но вы нам очень нравитесь, мы вас готовы поддерживать. Поэтому в этой ситуации нам кажется, что полного коллапса, который апокалиптически рисуют, нет.

МОДЕЛЬ, ПО КОТОРОЙ РАБОТАЛИ БАНКИ В РОЗНИЦЕ, ЕСЛИ ЕЩЕ НЕ УМЕРЛА, ТО ДОЖИВАЕТ БУКВАЛЬНО ПОСЛЕДНИЕ МЕСЯЦЫ

— Тем не менее, такое ощущение, что последние несколько лет банковский сектор развивается без драйвера. То есть теперь нет таких точек роста, которые мы наблюдали до 2008 года — бум потребкредитования, автокредиты, ипотека, потом все банки бросились в сектор малого бизнеса... Что сейчас выступает таким драйвером?

— Мы тоже ищем ответ на этот вопрос для отрасли. Для себя мы ответ нашли, но он актуален далеко не для каждого игрока. Вы правы в том, что модель, по которой работали наши конкуренты именно в части розницы, взять депозит подороже — выдать кредит подороже, если еще не умерла, то доживает буквально последние месяцы. Это отчасти связано с изменением регулирования, повышающими коэфициентами, требованиями к капиталу, вступающий в силу с 1 июля закон о потребкредитовани, растущие риски и так далее. Грамотный и профессиональный риск-менеджмент — это неотъемлемая часть нашего бизнеса. И в этом мы сильны...

Если брать корпоративный сектор, там ситуация отчасти обратная. Есть компании, для которых открыты рынки западного капитала, но их очень ограниченное количество. Другие же компании получить западное финансирование практически не могут. И в этой ситуации они приходят на локальный банковский рынок, поэтому темпы роста корпоративного кредитования в этом году выше наших ожиданий. Хотя, безусловно, как нам кажется, это не совсем стабильный тренд на фоне небольшого роста ВВП.

Так вот, для нас ответом на вопрос — где точка роста бизнеса — является концепция «лучший банк для ежедневной жизни». Это транзакционные доходы, платежи, удобство расчетов на каждый день. Любому клиенту, крупному корпоративному клиенту или физлицу, критически важно время, которое они тратят на банковские сервисы, потому что сам по себе поход в банк не вызывает положительных эмоций. Это ежедневная кропотливая работа по введению маленьких улучшений.

Поэтому нам кажется, что если мы будем лучше всех управлять этими потребностями в части всех сервисов, в которых мы достаточно сильны, в этом мы найдем для себя точку роста. Мы видим это по притоку клиентов малого бизнеса — в Татарстане рост количества клиентов в первом квартале 2014 года составил 60 процентов к первому кварталу прошлого года.

— Каково соотношение комиссионного и процентного дохода в структуре доходов вашего банка?

— Сегодня доля безрискового комиссионного дохода в целом по банку порядка 35 процентов, и она постоянно растет. Три-четыре года назад это было 25 процентов. Маленькому банку иметь такое соотношение легко, но с точки зрения нашего масштаба —

это совсем непросто. Клиенты выбирают удобство и надежность. Причем надежность — сегодня это очень важно, это никогда не было пустым звуком, но сейчас особенно.

— Наверное, немногие клиенты могут реально оценить надежность банка, делая это по новостному фону вокруг него, по отзывам и так далее...

— Я думаю, вы ошибаетесь. Полсотни банков лишились лицензии только за последние полгода. У очень многих людей, компаний, зависли платежи. И в нескольких регионах — Калининграде, Самаре — мы открывали отделения в выходные, чтобы люди могли прийти к нам, они это оценили. Если посмотреть на историю Альфа-Банка, то в 1998 году, когда многие банки возвращали доллары рублями после трехкратной девальвации, мы возвращали доллары долларами. В 2004 году во время искусственно созданной паники на банковском рынке клиенты пошли забирать деньги, а мы им ответили тем, что удлинили время рабочего дня до 23.00. Хотите забирать? Пожалуйста — приходите до одиннадцати вечера. Это многих сразу остановило. Когда им не препятствуют в выдаче денег, люди как-то сразу успокаиваются. Причем мы частный банк, и за нами нет государства, есть только наш коллектив.

В РОССИИ ЧЕТВЕРТЬ БАНКОВ УБЫТОЧНА ОФИЦИАЛЬНО

— Возвращаясь к динамике прироста в сегменте малого бизнеса — плюс 60 процентов.

— Да, это малый бизнес — компании с выручкой до 10 миллионов долларов.

— Чтобы понимать масштабы вашей деятельности в Татарстане, давайте пройдем по ключевым показателям бизнеса.

— У нас 9 офисов на территории Татарстана. Физически мы представлены в Казани и Набережных Челнах. У нас без малого 3000 корпоративных клиентов, розничных клиентов чуть менее 90 тысяч человек. Кредитный портфель всего составляет порядка 15 миллиардов рублей, из которых 3,5 миллиарда розница, а остальное корпоративные клиенты. По корпоративному портфелю в первом квартале этого года по сравнению с первым кварталом прошлого года рост составил 40 процентов.

— Получается, плюс 4,5-5 миллиардов? То есть был некий крупный проект?

— Мы своих клиентов называем, только если они сами не против этого, в остальном придерживаясь такого понятия как банковская тайна. Есть также ряд публичных компаний, которые являются нашими клиентами — это, например, КАМАЗ, Завод им. Горького. Из проектов — недавно мы профинансировали строительство нового завода по выпуску эластичного пенополиуретана казанской группы компаний «Эгида». Общая стоимость проекта составила 1,5 миллиарда рублей, мы профинансировали на миллиард.

А вообще лучший показатель успеха деятельности банка — это чистая прибыль, а она в прошлом году по банку была на уровне 900 миллионов долларов, из которых 15 миллионов — в Татарстане. Это примерно 550 миллионов рублей.

— Неплохо, если учесть, что многие банки, особенно представительства федеральных, закрыли год с убытками...

— Вообще, в России четверть банков убыточна официально. Поэтому в ближайшие два-три года нас ждет достаточно много новостей. Потому что, как вы правильно сказали, традиционная модель ряда банков — ставка только на потребкредитование, не вкладываясь особо в отношения с клиентами — доживает последние дни.

С другой стороны, нам, как клиентам банка, хочется технологичности. Нам не хочется ходить, заполнять кипы бумаг. При этом технологиям нужен масштаб, поскольку только масштабный оператор способен защитить технологию. Киберпреступники не сидят на месте, постоянно совершенствуя свои приемы. Защищать технологии могут позволить себе только большие игроки, потому что это тоже деньги, масштаб, это опять-таки технологии, которые напрямую клиенту не видны, но присутствуют. Поэтому, нам кажется, что в ближайшее время под большим давлением будут находиться многие, причем именно региональные, игроки — в первую очередь, с точки зрения модели развития бизнеса.

ПОКА ТАТАРСТАНОМ И КАЗАНЬЮ МЫ ДОВОЛЬНЫ

— Каков у Альфа-Банка депозитный портфель в Татарстане?

— Совокупный 6,7 миллиарда рублей. Из них 1,2 это вклады физлиц, остальное корпоративные депозиты. Но делать вывод, что мы акцентируем все свое внимание на привлечении именно средств корпоративных клиентов, я бы не стал. Просто исторически так сложилось, что в регионах мы развивались как корпоративный банк. Розница стала развиваться последние лет 10, а в регионах активно последние лет 7. И то, что без малого 90 тысяч клиентов нас в Татарстане выбрали при работе всего 9 офисов, а это почти 10 тысяч клиентов на офис, очень хорошая цифра. Если сравнивать со средними показателями, то это, мягко скажем, наверху.

И мы как раз накануне обсуждали с коллегами возможность дальнейшей экспансии, строительства новых офисов, что мы, наверное, будем делать. Чтобы развиваться вглубь Татарстана, а не только в Казани и Набережных-Челнах. Вопрос о том, где будут открыты офисы, зависит от позиции локального менеджмента, потому что определить это из Москвы очень сложно. В этом году мы планируем открыть еще по небольшому офису в Казани и Набережных-Челнах, а затем будем двигаться в Нижнекамск, Альметьевск.

— Устраивает ли головной офис банка динамика развития его бизнеса в Татарстане?

— Для нас принципиально важно видеть рост бизнеса. Мы не находимся в той ситуации, чтобы сказать — мы достигли целевой доли рынка, и будем защищать свои позиции. Пока динамика нас устраивает, к нам приходят новые клиенты. Пока Татарстаном и Казанью мы довольны.

— Тем не менее, вы почему-то решили переформатировать свой филиал здесь в офис. Причем с подчинением к Нижнему Новгороду. Вообще, это почему-то стало неким трендом — в подчинении Нижнему Новгороду работает татарстанский Сбербанк, бизнес которого превосходит головной Волго-Вятский банк по объему. То же самое предполагается сделать с Национальным банком Татарстана...

— Для нас переформатирование никаких изменений с точки зрения принятия решений и компетенций не несет. Ребята здесь в Казани формально подчиняются Нижнему Новгороду, но с точки зрения коммуникаций замкнуты на Москву. В этом диалоге посредников нет. Переформатированию были чисто экономические причины, и мы делали это по всей стране, а не только в Татарстане. Мы перешли на систему количества филиалов, равного количеству федеральных округов. То, что Татарстан вошел в филиал Нижнего Новгорода, это было сделано потому, что там просто был филиал, этот город оказался близко к Казани, и мы там не можем оставить офис, потому что бизнес там крупный и важный для нас. Никакой политики здесь нет.

С точки зрения регулятора, нам одинаково комфортно работать с любым, поскольку мы действуем по очень понятным рыночным принципам. Вообще, правление банка придерживается такого принципа, что если бы была возможность сделать вообще по всей стране только офисы с единственным юридическим центром в Москве, мы бы сделали. Потому что по штату нам необходимо в филиалах содержать дополнительный штат сотрудников, а за все это в итоге платит клиент. Здесь никаких подковерных игр нет.

10 МИЛЛИАРДОВ НА 10 ЛЕТ ПОД ПОЛПРОЦЕНТА В РУБЛЯХ — ЭТО ВЕСЬМА ЩЕДРОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

— Недавнее громкое событие на нашем банковском рынке — санация банка «БТА-Казань». Как вы оцениваете схему, которая была применена, когда инвестор получил почти 10 миллиардов рублей на 10 лет под 0,51 процента годовых?

— Схема не хуже других. Но при этом, в отличие от отзыва лицензии и банкротства банка, при ней выигрывают не только физические лица, попадающие со своими депозитами под закон о страховании вкладов, но и юридические лица с их депозитами остатками на расчетных счетах. В случае отзыва лицензии они вынуждены, как правило, проститься со своими деньгами. Государство в данной ситуации выбрало путь, который гораздо меньше повлияло на изменение банковского ландшафта и гораздо меньше раскачало ситуацию. Мы видели, что происходило в Самаре, когда было нестабильным положение банка «Солидарность». Люди реально нервничали. Логика такая: сначала надо все деньги забрать. Поверьте, если в любой банк, даже самый крупный, придут люди и попросят 20 процентов денег, я не говорю уже о половине, любому банку будет достаточно непросто.

Выиграл ли в санации «БТА-Казань» санатор — это, как правило, обусловлено экономикой отдельного проекта. Там очень много деталей, а именно в них кроется дьявол. Возможно, там есть обязательства по возврату части активов и так далее... Я, честно говоря, не знаю деталей о том, был ли там due diligence или не был, какие были договоренности с регулятором. Безусловно, вы правы, 10 миллиардов на 10 лет под полпроцента в рублях — это, я бы так сказал, весьма щедрое предложение, но реально каков размер бедствия — не ясно. Есть расчетный, официальный — 6,8 миллиарда рублей. А есть реальный... Впрочем, как мне кажется, в этой ситуации санатор точно не проиграл. Деньги, которые дали на 10 лет, вернутся. То есть государство спасло ситуацию, спасло клиентов, потому что фундаментально важным фактором является смена собственника. Было бы абсолютно неправильно, если бы такого рода стабилизационные кредиты выдавались текущим акционерам. Может быть, опять-таки в интересах клиентов, но это все равно было бы совершенно неверно.

Для санатора, и это надо понимать, участие в финансовом оздоровлении банка — это серьезное отвлечение внимания от собственного бизнеса. Поскольку этим надо заниматься, причем заниматься очень качественно и вплотную. И делать это должны какие-то люди. Но ни у кого в банковской отрасли нет длинной скамейки запасных, нет по несколько человек на каждую позицию. По крайней мере, мы всегда на подобные ситуации смотрим именно так — кто будет этим управлять?

— Вы принимали участие в санации каких-то банков?

— В прямой санации нет. У нас был кейс с «Северной казной» в 2008 году, где мы по сути спасли банк. Но это был наш единственный пример.

— Сколько банков в России, по вашему мнению, можно сегодня закрыть?

— Я не работаю в регулирующем органе, поэтому не знаю. Например, Петр Олегович Авен, наш акционер, с 2004 года говорит, что достаточно для банковской системы порядка 200 банков. Ну максимум 500-600 — тогда никто даже не заметит, что банков стало меньше. Если вы посмотрите на топ-100 российских банков, вы увидите, что в них сосредоточено порядка 90 процентов активов банковской системы. Это отвечает на ваш вопрос. Но в итоге всегда выбирает клиент.