«Если бы мы с таким же упорством занимались любым другим делом, то можно было гораздо быстрее и легче достичь серьезных результатов, чем в разработке программного обеспечения»

«МЫ ПРИВЕЗЛИ ПРОГРАММУ, А НА ВСЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО ДВА КОМПЬЮТЕРА»

— Александр Харлампиевич, ваша компания была создана в 1993 году. Но IТ-технологии — не та сфера, в которой можно достичь успеха без определенных навыков. Как вы пришли к этой профессии? Почему выбрали именно сферу IТ?

— Начинал я карьеру в Набережных Челнах, работая на прессово-рамном заводе (ПРЗ) КАМАЗа. Там был отдел числового программного управления и систем автоматизированного проектирования (ЧПУ и САПР). Руководил им Шастин Владимир Петрович. Отдел был очень интересный, там работали в основном молодые специалисты — выпускники достаточно известных вузов. Кроме того, отдел был укомплектован ультрасовременной по тем временам техникой. Работа была очень интересная, мы занимались, в частности, организацией процесса подготовки управляющих программ для станков с ЧПУ. И поскольку направление это тогда было новым, все, что мы делали, было передовым. Каждое маленькое по сегодняшним меркам достижение тогда было революционным. В общем, было очень интересно, я увлекся этим направлением. И после ПРЗ только этим и занимался.

— А к созданию собственного бизнеса как пришли?

— После ПРЗ работал в управлении САПР КАМАЗа. Тогда, в конце 1980-х, было образовано совместное советско-американское предприятие «Диалог», позднее оно было преобразовано в ЗАО «Форт Диалог». И его руководитель Владимир Борисович Нитенко пригласил меня вместе с командой к себе, а у нас тогда уже были очень серьезные и интересные наработки. На КАМАЗе же в то время направление САПР начинало понемногу разваливаться. И мы ушли в «Диалог». Там организовали группу по разработке программного обеспечения в области автоматизации проектирования. До 1993 года работали там.

Вообще, в «Форт Диалоге» я многому научился. Но это было время серьезных потрясений в экономике страны. Финансовые трудности возникли у многих предприятий. На какое-то развитие, улучшение производства деньги направлять перестали. Автоматизация стала никому не нужна. «Форт Диалог» в тех экономических условиях также был вынужден избавляться от лишних расходов, оптимизируя свой бизнес. А поскольку направление, которым мы занимались, было не востребовано, приняли решение его закрыть. Мы всей группой ушли и организовали свою фирму — «СПРУТ-Технология».

— Довольно смелый шаг. Не было страшно?

— Да, направление не выглядело перспективным в то время... То, что мы делали, предназначалось для промышленных предприятий, которые тогда просто «лежали», наши разработки мало кому были нужны. Вообще, я всегда говорил, что если бы мы с таким же упорством занимались любым другим делом, то можно было гораздо быстрее и легче достичь серьезных результатов, чем в разработке программного обеспечения. Но нам это дело нравилось, мы им и занимались. Хотя, честно говоря, тогда мы просто выживали.

Пытались, например, зарабатывать на услугах для государства. Есть пример такой попытки. Правда, неудачный, но примечательный. Наверное, помните, что в то время начался подъем национального самосознания в Татарстане. В том числе говорилось и об использовании в документообороте татарского языка. А программного обеспечения для этого не существовало. Мы взяли и сделали текстовый редактор с использованием татарского алфавита. Он еще под DOS был написан. И интерфейс создали полностью на татарском, help для программы — тоже. Более того, редактор позволял не только набирать тексты на татарском языке, но и распечатывать их на принтере, что тоже было достаточно сложно, потому что принтеры не имели татарских символов.

Тем не менее программа была написана, опробована, и наш сотрудник поехал в Казань, чтобы где-то в правительстве эту разработку предложить. Долго искал входы-выходы, но в итоге наша программа оказалась не нужна, потому что на все правительство тогда было... всего два компьютера.

Кроме того, мы тогда, чтобы прокормиться, для мэрии Челнов выполняли некоторые работы. Ну и параллельно продавали компьютеры. Под это дело мы открыли дочернюю фирму «Квантор», закупали комплектующие, собирали системные блоки. Это достаточно обычный бизнес был для 1990-х годов. Но в отличие от других компаний, которые занимались этим же, а потом ушли и в бытовую технику, вовсе сконцентрировались на торговле, мы занимались только компьютерами. И как только появился интерес к нашему основному направлению — программному обеспечению — мы потихонечку свернули компьютерный бизнес. Фирма «Квантор» и сейчас существует, но занимается другими, серьезными делами. (Эту компанию возглавляет Станислав Хараджиев — родной брат Александра Хараджиева — прим. ред.)

«Если бы понимали сложность задачи, может, и не взялись бы в свое время. Но ввязались. А потом уже слишком много было сделано, терять жалко» (павильон компании на выставке в 2003 году)

«ЗА РУБЕЖ ХОРОШО ПРОДАВАТЬ ТОЛЬКО НЕФТЬ И ГАЗ. ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ ПРОДАВАТЬ ТРУДНО»

— Что из себя представляла компания «СПРУТ-Технология» тогда, в 1990-х годах? Сколько человек в фирме работало? Какое помещение занимали? Были ли у вас конкуренты?

— Группа, которая у нас работала в компании «Форт Диалог», была порядка 7 - 8 человек. Вот они и составили костяк «СПРУТ-Технологии» в то время. Мы тогда арендовали площади в 7-м комплексе, в здании в то время МТТС. Мы делали для связистов систему учета кабельного хозяйства. Интересная разработка. У них были базы данных по кабельному хозяйству, а наши программы позволяли привязать их к карте города. То есть можно в любое место на карте ткнуть и получить информацию — какой кабель, где начинается, где кончается. И наоборот — по базе нашел и на карте его увидел. Какое-то время мы на этом и жили. Тогда нас было уже человек 15.

А конкуренты у нас, конечно, были. Дело в том, что мы по возможности работали и в других направлениях. В частности, у нас были графический редактор, достаточно серьезный по тем временам, и другие интересные вещи. Но мы не смогли выйти с ними на рынок, потому что рынка как такового не существовало. А года через три оказалось, что мы рынок-то «прохлопали». Он появился, а мы и не заметили. Конкуренты его захватили, причем достаточно быстро. Пришлось постепенно, шаг за шагом завоевывать свои позиции.

Рынок IТ, вообще, очень и очень конкурентный. Во-первых, потому что на нем оперирует огромное количество разработчиков, а во-вторых, есть системы, за которыми стоят корпорации с миллиардными оборотами. Если попытаться эту информацию перевести в какие-то цифры, то разработка с нуля системы подготовки управляющих программ, подобной нашей, требует первоначальных инвестиций порядка 5 миллионов долларов. У нас это сделано, у нас это есть. Сейчас. Но изначально мы, естественно, не имели таких инвестиций, никто в нас деньги не вкладывал, мы развивались сами, никогда никаких кредитов не брали, никогда никакого финансирования от государства не получали, все сделали сами, с нуля. Честно говоря, в общем — от непонимания. Если бы понимали сложность задачи, может, и не взялись бы в свое время. Но ввязались. А потом уже слишком много было сделано, терять жалко.

— Какое событие в жизни своей компании вы назвали бы первым крупным успехом, а какой период, наоборот, был самым сложным?

— Ответ будет взаимно связывать обе части вопроса. Самым тяжелым был все-таки кризис 1998 года. Мы пережили его очень тяжело, как, наверное, и все тогда. После этого начинать пришлось практически с нуля — было потеряно все. Хорошо, что команду разработчиков с трудом, но все же удалось сохранить. И после этого была поставлена стратегическая цель — выйти на зарубежный рынок. Мы начали разработку системы SprutCAM, ориентированной прежде всего на продажи за границей. Это и сейчас один из основных наших продуктов — система подготовки управляющих программ для станков с ЧПУ. (CAM (англ. computer-aided manufacturing) — автоматизированная система либо модуль автоматизированной системы, предназначенный для подготовки управляющих программ для станков с ЧПУ, ориентированный на использование ЭВМ. Под термином понимается как сам процесс компьютеризированной подготовки производства, так и программно-вычислительные комплексы, используемые инженерами-технологами — прим. ред.)

SprutCAM позволяет создавать управляющие программы для оборудования разных типов: токарные станки, фрезерные, электроэрозионные, плазма, лазер, промышленные роботы и т.д. Конечно, при разработке системы мы использовали все наши наработки, созданные за десятилетие до этого, использовали весь накопленный опыт. Установили контакты с итальянской фирмой Sintesi. Они сформулировали свои требования к CAM-системе, способной конкурировать на европейском рынке. И примерно в 2000 году уже имели продукт, который потенциально мог быть интересен на зарубежном рынке.

«Когда прошло первое поступление денег из Италии, это была очень серьезная победа»

Но оказалось, что это было не самым сложным. Далее мы потратили огромное количество времени и сил, чтобы суметь наш продукт продавать за границей. Проблема в том, что система экспорта в России такова, что реализовать что-то за рубеж очень сложно. Наверное, хорошо продавать только нефть, газ, древесину. Все остальное, в том числе и программные продукты, продавать трудно. Что-то вывезти из России для реализации получалось так дорого, что стоимость программы превращалась в неразличимую величину на фоне издержек.

— И как вы решили эту проблему?

— Сначала мы пытались действовать в лобовую. Коробка, в ней программный продукт, и все остальное просто через таможню вывезти. Оказалось, что стоимость и длительность этой процедуры выходят за все разумные пределы. Причем проблема не решается единожды. При вывозе каждой такой коробки надо проходить все заново и платить деньги, например, за экспертизу программы. В общем, путь оказался тупиковым.

И вот теперь про успех. Методом проб и ошибок — потому что учиться было не у кого — нам удалось нащупать приемлемый вариант решения проблемы. Он заключается в том, чтобы продавать не сам продукт, а лицензии. При этом ничто не пересекает границу через таможню. И когда прошло первое поступление денег из Италии, это была очень серьезная победа.

Но тут стоит оговориться. С одной стороны, пойдя по пути продажи лицензий, нам удалось решить упомянутые проблемы с экспортом. С другой же стороны, мы, работая в этом режиме, получаем примерно 25 процентов от конечной стоимости продукта, по которой его получает потребитель. Потому что фактически мы не продаем ничего, кроме лицензии. Дальше дилер на той стороне создает непосредственно продукт и реализует его. То есть мы потеряли в деньгах, но нашли пути работать с зарубежными дилерами.

«ЕСЛИ НЕПРАВИЛЬНО УЛОВИШЬ ТЕНДЕНЦИЮ, ЗАВТРА ОКАЖЕШЬСЯ ЗА БОРТОМ»

— Каков штат компании на сегодня, кто ваши сотрудники, сколько у вас дилеров?

— У нас в Набережных Челнах два офиса — главный на Автозаводском проспекте и подразделение в IТ-парке. Всего работников 35 человек. Кроме этого, у нас есть формально независимая фирма — в Москве, в МВГТУ им. Баумана — там еще порядка 15 человек. Численность периодически меняется, так как иногда привлекаем студентов. У нас хорошая команда программистов и вообще специалистов. И это самое главное. Работа специфическая. Это и программирование, и математика, и отслеживание всех тенденций в профессиональной сфере, и понимание того, что сегодня происходит в мире, умение заглянуть вперед, увидеть, что будет завтра. Если неправильно уловишь тенденцию, завтра окажешься за бортом. Работа очень тонкая. Конкуренция жесткая. И для того чтобы завтра быть на своем месте, хорошо бы угадать, где это место будет.

Кроме того, все наши зарубежные продажи делаются через дилеров. Дилеров у нас много, всего заключено контрактов порядка 60, но постоянно работающих около 15 - 20. Некоторые появляются, делают определенное количество продаж, а потом исчезают. Потом опять могут появиться. Тем не менее на сегодня наша дилерская сеть охватывает практически весь мир. Это вся Западная и Восточная Европа, Япония, Китай, Тайвань, Южная Корея, Индия, США, Бразилия, ЮАР и так далее. Иными словами, сегодня система SprutCAM присутствует на всех рынках, где она может быть востребована.

«У нас хорошая команда программистов и вообще специалистов. И это самое главное. Работа специфическая»

— В интернете, в информации про вашу компанию, в числе ваших клиентов указывают список топовых брендов: Apple, Intel, Hewlett-Packard, Philips, Samsung, Hitachi, Toyota и даже NASA...

— Это отдельный разговор. Вот так список выглядит, наверное, просто сенсационно. На самом деле никакой сенсации в этом нет по двум причинам. Во-первых, когда такие компании что-то покупают, совсем не обязательно они стремятся узнать, кто именно производитель. Они просто покупают решение какой-то очередной своей проблемы. Мировой рынок очень интегрированный. То есть нельзя сказать, что в этих корпорациях принимается принципиальное решение — разработку российского или, например, американского производителя приобрести.

Есть и второй аспект. Дело в том, что на американском рынке мы сотрудничаем с фирмой Tormach. Она занимается сборкой и реализацией станков с ЧПУ, которые комплектуются нашей системой. И получается, что везде, куда они продали свой станок, продан и SprutCAM. А те же NASA или Hewlett-Packard — это огромные корпорации, у которых есть производства, лаборатории и много чего другого по всему миру. Они покупают станки с нашей системой и автоматически становятся нашими потребителями.

Правда, это не всегда так. Например, сегодня очень передовым направлением является применение промышленных роботов. Большинство крупных CAM-систем оказались не готовы полноценно работать на этом рынке. Наша система SprutCAM — одна из немногих, которая позволяет на профессиональном уровне программировать промышленные роботы. Таких систем во всем мире — 5 - 6. И наша — одна из лучших. Поэтому многие покупают именно SprutCAM для программирования роботов.

— Вы упомянули SprutCAM как один из основных видов вашей продукции. Но эта система наверняка не единственная...

— Да, я бы выделил три основных направления нашей работы. Кроме SprutCAM это автоматизация проектирования технологических процессов. Наша система СПРУТ-ТП — это высокоэффективный инструмент в руках технолога. Кроме формирования пакета технологической документации СПРУТ-ТП производит полное нормирование работ по различным переделам. Система хорошая, удобная, современная. На большинстве предприятий осваивается и внедряется буквально за два-три дня. Есть конкурирующие системы, но СПРУТ-ТП успешно продается.

Следующее направление — система оперативного календарного планирования и диспетчеризации производства — СПРУТ-ОКП. Я считаю, что наша система лучшая на российском рынке. Если говорить совсем просто, то она делает производство прозрачным. Есть производство, есть мощности, есть ресурсы, есть заказы. Плановик, рассчитывая, когда предприятие может изготовить конкретное изделие, по большому счету выводит показатель пальцем в небо. Потому что ни один человек не способен удержать в голове такое катастрофически огромное количество цифр, факторов и предвидеть, что будет через три месяца, месяц или даже завтра.

А СПРУТ-ОКП позволяет это все видеть и рассчитывать: по загрузке оборудования каждого рабочего центра и так далее. При наличии, конечно, полноценных технологических процессов на предприятии. Если предприятие имеет технологическую культуру, нормирование, тогда мы можем вычислить, что на каком станке будет происходить в любой момент времени. Это позволяет, например, поставить новое изделие в производство и точно знать, когда оно будет изготовлено и какая будет себестоимость. Это очень важно для любого производства.

Система СПРУТ-ОКП позволяет руководителю предприятия видеть весь производственный процесс в любой момент времени. Это очень важно для обоснованного принятия решений. Все прозрачно: какие заказы выбились из графика, насколько выбились, почему это произошло, к чему это приведет в будущем и, главное, что можно сделать, чтобы исправить ситуацию. Соответственно, руководитель может вмешаться в процесс, принять решения, которые будут основаны на объективной информации, предоставленной системой СПРУТ-ОКП. Это круто! И если предприятие идет по этому пути, если на нем есть, скажем так, достаточный административный ресурс, способный заставить систему СПРУТ-ОКП работать, то эффективность производства возрастает в разы.

«Наша система SprutCAM — одна из немногих, которая позволяет на профессиональном уровне программировать промышленные роботы. Таких систем во всем мире — 5 - 6. И наша — одна из лучших» (в IT-парке)

— Но есть такое понятие, как российский менталитет, когда раз производство работает, то и пусть себе и работает. Насколько востребована ваша система?

— Есть устойчивый интерес к системе. Но внедрять иногда бывает очень трудно, появление такой системы на предприятии зачастую встречает сопротивление со стороны персонала. Люди привыкли действовать по своим наработанным схемам, а СПРУТ-ОКП нарушает то, что сложилось. И некоторое время система воспринимается как что-то враждебное и даже мешающее работать. Но если у руководства есть воля, то все начинает работать.

Вот, например, одно предприятие в Новосибирске. Там директор в ходе внедрения системы каждую неделю проводил по этому процессу совещания. И постоянно всплывали моменты, которые мешают внедрению. Так продолжалось месяц, другой, третий. В конце концов он заявил: пока ОКП не заработает, никто не пойдет в отпуск, никто не получит зарплату. Система мгновенно заработала. И какой эффект? В течение года после этого у них коэффициент использования оборудования повысился в два раза, освободились мощности, на них были открыты новые направления в производстве, приняли дополнительные заказы. А еще через некоторое время построили рядом еще один цех, закупили оборудование, освоили выпуск новой продукции. В общем, предприятие успешно развивается.

«ВЫПУСКНИКИ ПРИХОДЯТ... НУ НИКАКИЕ!»

— Какую долю в объеме ваших продаж занимает экспорт?

— Как я уже сказал, в 1998 году мы поставили цель выйти на международный рынок. И когда нам это удалось, мы почти полностью прекратили продажи в России. Маркетингом занимались наши партнеры за границей. Мы же сконцентрировались именно на разработках. Позже, когда появился нормальный российский рынок, мы вернулись на него. И постепенно доля продаж внутри страны стала увеличиваться. В частности, если три года назад за рубежом мы реализовывали порядка 75 процентов всего объема, то в этом году соотношение составляет 50 на 50. То есть мы существенно нарастили свою долю на отечественном рынке, сохранив объемы продаж за границей.

— Кто ваши потребители в России?

— Среди них есть представители самых разных сфер промышленности. Список очень большой. Допустим, Воткинский завод, который производит ракеты, на КАМАЗе часть подразделений управляющие программы делают на SprutCAM, Судостроительный амурский завод, Ракетный центр имени Макеева, НИИ космического приборостроения, ОАО «Композит», НИИ точных приборов и т.д. И много совсем мелких предприятий, например в деревообработке. Сегодня оборудование с ЧПУ стало дешевым, и даже небольшие компании могут себе позволить его использование.

Много у нас среди клиентов и учебных заведений как в России, так и за рубежом. Это вузы и колледжи, в программе которых есть курсы, связанные с CAM или с проектированием технологических процессов. Я не открою большой секрет, если скажу, что практически все производители программного обеспечения «заигрывают» с вузами и на очень льготных условиях поставляют им свою продукцию. Мы тоже не являемся исключением. И вузы зачастую собирают все, даже если не очень нужно.

— Вы уже отчасти затронули кадровый вопрос. Но ведь в 1990-х годах профессия программиста являлась относительно редкой. Сейчас вроде с их наличием на рынке труда проблем нет?..

— К сожалению, полностью готовых специалистов для нашей сферы взять практически негде. После того как к нам приходит выпускник, начинает работать, начинается и его обучение. То есть мы инвестируем в него, платим зарплату. Но если в какой-то другой области испытательный срок дается от двух недель до трех месяцев, то у нас только где-то через год становится понятно, ошиблись мы или нет. Примерно такой срок нужен, чтобы программист сформировался.

Тут еще надо учитывать, что программисты все разные. Есть программисты-математики, есть программисты, которые хорошо работают по организации интерфейсов, есть те, кто хорошо разрабатывает какие-то сложные решения, но не доводит их до конца, а есть, наоборот, те, которые умеют дорабатывать чужие идеи. И нужны именно разные программисты. Примерно через год мы понимаем, в какой сфере лежат основные способности молодого специалиста и как его использовать, чтобы была максимальная отдача.

К сожалению, выпускники приходят... ну никакие! Мы выработали некоторые процедуры входного тестирования. Подавляющее количество претендентов не справляется с самыми простыми заданиями по программированию.

«Надо учитывать, что программисты все разные. И компании нужны именно разные программисты» (корпоративный выезд на природу)

Не открою секрет, если скажу, что много лучших выпускников челнинских школ уезжают в Москву, Санкт-Петербург, Казань. Те, кто уезжает, как правило, не возвращаются. То есть происходит «вымывание» кадров. Найти по-настоящему способных ребят сложно. У нас в фирме работает руководителем проекта Александр Грошев — кандидат технических наук и преподаватель в местном институте КФУ. Студентам, которые хорошо себя проявили, он делает предложения. Они у нас начинают подрабатывать, когда учатся на четвертом-пятом курсе. И если делают это успешно, потом мы предпринимаем шаги, чтобы они пришли к нам на постоянную работу по окончании вуза.

«ЗАРУБЕЖНЫЕ ФИРМЫ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ МОГУТ ДЕЛАТЬ ПРАКТИЧЕСКИ ЧТО УГОДНО»

— Каким вы видите будущее своей компании? На каких конкретных направлениях планируете сконцентрироваться?

— У нас многие годы складывалась такая ситуация, что мы понимали и знали, что надо делать, но у нас не хватало ресурсов. Мы знали, как нужно сделать систему, чтобы завтра она была сверхвостребованной. Но в итоге мы делали это позже других. Сейчас ситуация меняется. Темпы развития системы SprutCAM примерно соответствуют среднерыночным, а иногда превышают их. И сегодня мы выглядим достойно на мировом рынке. При этом наша программа очень сильно недооценена. Возьмем такое соотношение: по технической составляющей SprutCAM входит — ну пусть будет по худшему варианту — в десятку лучших в мире. И при этом контролирует всего 0,5 процента мирового рынка. Разрыв в несколько порядков! Конечно, эта нереализованность рыночного потенциала системы — то направление, которое является приоритетным на ближайшую перспективу.

Постепенно мы этот разрыв сокращаем. Как показатель этого, могу сказать, наша фирма ежегодно наращивает обороты примерно на 25 процентов — на протяжении последних четырех-пяти лет. Это очень хороший показатель. И постепенно мы продвигаемся вперед в этой конкурентной среде.

— Есть ли в вашем бизнесе такое понятие, как «средний чек»? Если да, то какой он у вашей компании?

— Мы в основном работаем с дилерами. И стоимость лицензии для них составляет 25 процентов от конечной стоимости продукта. И разрыв между деятельностью дилеров огромен. Если одна фирма, допустим, американская продает в месяц на 15 - 17 тысяч долларов, то чешская — на 1 тысячу евро. Так что усреднить чек довольно сложно.

По российским продажам ситуация иная, поскольку здесь кроме лицензии входят в стоимость маркетинговые издержки, внедрение, разработка процессов, кинематических схем, обучение персонала. Часть продаж идет с рассрочкой, так что понятие чека «размывается». Но если все же усреднить, получается где-то 300 тысяч рублей.

— Насколько сильна сейчас конкуренция на IТ-рынке? В чем ее особенности?

— Сейчас идет бурное развитие технологий, связанных с интернетом. Но мы этим почти не занимаемся. Мы занимаемся автоматизацией производства. Это немного в стороне. Так что могу говорить только за свою отрасль. Конкуренция на нашем рынке очень сильная. Прежде всего это связано с присутствием серьезных зарубежных фирм с хорошими продуктами. Они могут позволить себе и демпинговать на российском рынке. Потому что для них наш рынок — это копейки в общих оборотах. Снизив цену своего продукта до уровня демпинга, они теряют очень мало. И оперируя этой незначительной величиной, они могут делать практически что угодно — у них руки развязаны. Поэтому конкурировать сложно. Тем не менее мы быстро наращиваем свое присутствие на отечественном рынке.

И еще нужно понимать, что в России существует такая специфика восприятия — зарубежное всегда кажется лучшим. Нам зачастую продать свои программы за границей легче, чем в России. А продавать в Татарстане еще сложнее. Потому что здесь наша работа воспринимается так: местные ребята что-то там подшустрили, слепили непонятно что. Такая вот «конкуренция».

«В России существует такая специфика восприятия — зарубежное всегда кажется лучшим»

«В IТ-ИНДУСТРИИ ПРОДАЮТ ФИРМЫ ЗА МИЛЛИАРДЫ ДОЛЛАРОВ, КОТОРЫЕ НЕ ДАЛИ ЕЩЕ НИ КОПЕЙКИ ПРИБЫЛИ»

— Реально ли сейчас новой компании попасть на ваш рынок? Какова цена вхождения в рынок? Что главное: деньги, коллектив, оборудование?

— Разработка CAM-системы с нуля требует изначальных инвестиций порядка 5 миллионов долларов. Но делать это сегодня — очень спорное решение. Естественно, нужен какой-то опыт, наработки, специалисты. А если совсем с нуля, не скажу однозначно, что это невозможно, но точно неразумно вкладывать такие деньги в данную разработку.

— Существует понятие нормальной рентабельности на этом рынке?

— Скорее нет. IТ-сфера слишком многогранна. Вы посмотрите, что происходит. Например, продаются фирмы за миллиарды долларов, которые не дали еще ни копейки прибыли. И их покупают! Почему, если это не приносит прибыль? Потому что продают потенциал. Это возможность заработать в будущем. Покупают рыночную нишу. В IТ-индустрии таких примеров много. Сегодня бурно развивается такое направление, как анализ плохо связанных данных. Благодаря таким системам можно, анализируя бессвязную информацию, делать определенные выводы. Вот пример: сделали систему, которая достаточно точно предсказывает успешность проката новых фильмов. А ведь можно же анализировать все что угодно. В том числе и коммерческий успех выхода на рынок того или иного продукта, например новой модели автомобиля. И источником информации для таких систем могут являться, например, социальные сети. Как это учесть при расчете рентабельности проекта «социальная сеть»?

Ну а вообще, выход на рынок с новым направлением — это комплексная задача. Финансирование разработки, формирование команды, организация производства, маркетинговая стратегия, финансирование вывода продукта на рынок. Если идея оказалась удачной, то выход в ноль через три года — это отличный результат.

«IТ-РЫНОК ИСПОРЧЕН ГОСУДАРСТВЕННЫМИ ДЕНЬГАМИ»

— Иннополис, «Сколково», IТ-парки, технопарки... С высоких трибун заявляют, что Россия вошла в инновационный период. Вы с этим согласны?

— Очень хорошо то, что предпринимаются хоть какие-то усилия для развития IТ-сферы. Россия, как известно, в этом плане сегодня сильно отстает от Европы, США, Азии. При этом наша страна имеет традиционно сильный потенциал. В значительной части мы его подрастеряли в сложные предыдущие десятилетия. Все, кто мог, уехали. И сегодня эти IТ-парки позволяют хоть в какой-то мере вернуть интерес к этой отрасли. Это хорошо. Да, дело сложное. Занимаются стартапами... Чисто моя экспертная оценка: если будет 5 процентов полезного выхода, то это будет неплохой результат.

Есть еще один аспект, существенно влияющий на ситуацию на IТ-рынке. Он испорчен государственными деньгами. Работа ведется не там, где у людей возникли какие-то интересные идеи, а под конкретное финансирование. Если кто-то выделил деньги на IТ, тут же возникают фирмы, зачастую с нуля, которые эти деньги и должны освоить. Под это делается проект, создаются направления, начинается бурное освоение. Но я не очень верю, что так можно что-то серьезное сделать. Более того, я думаю, такой подход реально вредит формированию конкурентоспособной IТ-индустрии. Вокруг государственных структур, которым выделяют деньги на IТ, непробиваемая обойма фирм, которые «съедают» эти деньги. Ждать чего-то хорошего от этого не стоит. И это, к сожалению, значительная часть нынешней IТ-индустрии.

— Вы на себе как-то почувствовали уже западные санкции?

— Да, поскольку мы продаемся за границей, для нас имидж России — важный фактор. На продаваемость нашей системы это, безусловно, влияет. Есть некоторая тенденция снижения влияния этого фактора. Видимо, мировой рынок становится более аполитичным. Тем не менее мы на себе чувствуем все эти колебания. В каком диапазоне эти колебания, сказать сложно. Потому что сложно выделить влияние одного фактора там, где одновременно действуют десятки. Например, выход новой версии системы и мировой кризис — это разнонаправленные факторы. Сложно оценить весовой коэффициент каждого из них.

— Приходилось ли вашей компании сталкиваться с зависимостью от властей? Нужна ли IТ-бизнесу поддержка госструктур?

— Мы никогда никаких денег от государства не получали и не просим их. Но мне бы хотелось обратить на эту ситуацию внимание немного с другой стороны. В России много промышленных предприятий — тысячи компаний работают на оборонную отрасль, автомобилестроение, судостроение, самолетостроение и т.д. Все они используют CAM-системы. А не выглядит ли неоднозначно, особенно в плане нынешней политической ситуации, что, как правило, это системы американского или европейского производства? И ничего, что наша промышленность таким образом зависит от сложной ситуации с санкциями?

А если завтра санкции ужесточатся, в том числе будет закрыт доступ российских предприятий к этим системам, что будет? SprutCAM — единственная отечественная система, конкурирующая с лучшими CAM-системами на мировом рынке. Вообще, государство могло бы хотя бы заметить сам факт нашего существования. О нас просто не знают. Мы не просим деньги на финансирование наших проектов. Но если бы предприятия, покупающие такое отечественное программное обеспечение, получали бы какую-то помощь от государства, то это было бы огромной поддержкой для нас.

«Государство могло бы хотя бы заметить сам факт нашего существования. О нас просто не знают»

«НАШЕ ПОСТОЯНСТВО ПОЗВОЛИЛО НАМ ДОСТИЧЬ ТОГО, ЧЕГО МЫ ДОСТИГЛИ»

— Вы родились в Казахстане. Каким образом оказались в Набережных Челнах?

— Да, я родился и окончил школу в Казахстане, родители у меня работали в сельском хозяйстве. После 10-летки поступил в Московский автомобильно-дорожный институт в 1979 году, окончил его в 1984-м и по распределению попал на КАМАЗ.

— У многих людей, связанных с компьютерами, программированием, досуг зачастую также включает в себя общение с электроникой. Вы из таких, или бывает все же, что проводите свободное время иначе?

— Действительно, долгие годы я говорил, что у меня хобби совпадает с работой. И вообще, ничего более интересного, чем то, чем я занимаюсь, не бывает. Но, конечно, это не совсем правильно. Нужно заниматься чем-то другим, иметь определенный кругозор, потому что жизнь многообразна, нужно видеть, что происходит вокруг. Мне многое интересно, но, в принципе, ничего такого особенного. Я люблю музыку, любительски занимаюсь лыжным спортом, раньше ходил в походы, поднимался на вершину Эльбруса.

В связи со своей работой я объездил много стран. Для меня любая такая командировка очень интересна. Особенно потому, что это не туристическая поездка. Когда ты путешествуешь на отдыхе, ты видишь страну так, как она предложена именно для туристов. И что-то другое узнать сложно. А в командировках попадаешь в реальную среду, сталкиваешься с реальной жизнью, с реальными людьми. И картина в итоге получается совсем иная, чем если бы приехал туристом. Вообще, я считаю, что в любой стране самое интересное — это люди.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее об экспедиции на Эльбрус?

— Это был 1989 год. В это время я работал в СП «Диалог». Группа была не организованная, то есть сами собрались и поехали. Нас было четыре человека. Руководителем был мой друг Владимир Данилов — сотрудник нашего московского представительства. Он уже имел опыт восхождения на Эльбрус. Самолетом в Минводы, оттуда автобусом до поселка Эльбрус у самого подножья горы. Там поставили палатки. Два дня тренировок, на третий день поднялись до станции «Мир-3», где уже начинается ледник. Надели «кошки» — специальные приспособления на ботинки — и далее по леднику до станции «Приют-11». Это уже высота 4130 метров. Здесь как бы такая очень специфическая гостиница для альпинистов была. В 1998 году она сгорела, так и не восстановили.

Сутки у нас ушли на адаптацию, затем подъем — на Скалы Пастухова, 4800 метров, возврат в «Приют-11» и отдых. Таким образом, достигается пик физической формы. На следующий день рано утром начали последнее восхождение — на вершину. На высоте примерно 5100 метров двое наших спутников приняли решение вернуться. Дальше пошли мы вдвоем с Даниловым.

Основная трудность восхождения — недостаток кислорода. Как следствие, невыносимая головная боль и «вата» в мышцах. Думаю, что сегодня есть средства для решения таких проблем, но тогда мы не применяли ничего. Погода была солнечная, видимость отличная. Это очень важно, потому что 90 процентов проблем на восхождении связано именно с ограниченной видимостью. Если сбиться с правильного маршрута, то большая вероятность угодить в трещины ледника, они могут достигать десятков метров в глубину. Причем зачастую расширяются к днищу, а сверху припорошены снежком.

Когда дошли до седловины между двумя вершинами Эльбруса, началась верховая гроза. Это необычное зрелище. Все облака давно где-то внизу, воздух абсолютно прозрачный, молнии бьют ниоткуда. Находишься как бы в эпицентре грозы. Гром, скорее, похож на громкий резкий треск. Приняли решение продолжить восхождение.

Весь путь от «Приют-11» до вершины занял примерно 8 часов. Последние 20 - 30 метров были самыми тяжелыми. Когда поднялись на вершину, гроза усилилась, находиться там долго было крайне опасно. На вершине постояли несколько минут. Странное сочетание эйфории, восторга, усталости, опасности и неясности сознания. Все воспринимается как бы с задержкой, как в замедленной съемке. Но все, что увидел стоя на вершине, врезалось в память навсегда. Прозрачный воздух, бесконечное небо нереального цвета и весь мир внизу. Все вершины и отроги хребта — все внизу. Хотелось побыть там дольше, что-то понять и осознать. Остались ожоги рук и лица ультрафиолетом и осознание того, что смог, победил.

«Мне многое интересно, но, в принципе, ничего такого особенного. Я люблю музыку, любительски занимаюсь лыжным спортом, раньше ходил в походы, поднимался на вершину Эльбруса»

— Расскажите, пожалуйста, о своей семье.

— У меня два сына. Старший Андрей закончил знаменитый «физтех» — МФТИ. Сейчас ему 27 лет, он живет в Москве, у него свой бизнес, не связанный с IТ-сферой. Младший сын Олег тоже в Москве, учится на пятом курсе МГУ, хочет стать программистом. Прошлым летом он ездил на стажировку в Сингапур, три месяца там проработал. Этим летом получил приглашение на стажировку от фирмы Google, в которой и проработал три месяца в Швейцарии.

— Какие книги предпочитаете? Есть ли у вас настольная книга?

— Многие годы я читал в основном профессиональную литературу. Так как очень много информации нужно было получать по своей специальности. Поэтому мало времени оставалось на хорошие книги, хотя читаю всегда с большим удовольствием. Если же говорить про книгу, которая для меня является чем-то таким особенным, то тут я не буду оригинален — это «Мастер и Маргарита» Михаила Булгакова. Перечитывал я ее раза три. Но самым ярким был первый раз.

Я тогда был студентом, это был где-то 1978 год. Найти эту книгу тогда было практически невозможно. Мы жили в общежитии. И как-то случайно я увидел «Мастера и Маргариту» в соседней комнате на столе. Попросил почитать. Мне говорят: «Мне самому дали почитать, завтра утром уже возвращаю». Я отвечаю, что нормально, за ночь прочитаю. Закончил читать где-то уже часов в 6 утра. Конечно, на лекции не пошел. Проснулся ближе к полудню. И понял, что проснулся другим человеком...

— И в завершение традиционный вопрос: каковы, на ваш взгляд, три главных секрета успешного бизнеса?

— Мы сумели столько лет заниматься одним и тем же делом, не уйти куда-то в сторону. Я считаю, что в бизнесе очень важно постоянство. В каждом новом деле, каким бы интересным и перспективным со стороны оно ни казалось, ты окажешься позади тех, кто уже накопил багаж знаний, опыт, кто «видит изнутри». Я уверен, что наше постоянство позволило нам достичь того, чего мы достигли.

Второе: мы никогда ни на кого не надеялись, всегда делали то, что считали нужным, не пытались перехватить где-то легких денег, никогда не брали кредитов. Может быть, это идет вразрез с современными методами организации бизнеса, но для нас эта стратегия оказалась выигрышной. Благодаря этому мы безболезненно преодолели кризис 2008 года. Мы не были никому ничего должны, люди получали вовремя зарплату. Немного упали темпы развития, но не более того.

Третий момент. В любом деле ключевое — это люди, можно сделать любое дело, если есть подходящий человек. Бережное отношение к человеческому потенциалу дает преимущество в бизнесе.