Алексей Молвинский: «Понты, расфокусировка, разбазаривание денег – одни из главных причин банкротств»

Молвинский видел, как быстрый рост убивает компании, если нет баланса, и нашел формулу, где прикладная экономика встречается с житейской мудростью

О чем этот тренинг?

Алексей Молвинский не читает лекции по учебникам. Он пишет их сам — на основе того, что пережил в бизнесе. Сегодня экономист-практик известен как эксперт, независимый директор советов директоров российских и международных компаний. Специализируется на разработке и реализации стратегий быстрого роста и реструктуризации.

В бизнесе Молвинский с 1997 года. Основал инвесткомпанию с ростом капитализации в 100 раз; разработал и реализовал стратегии построения мирового лидера в конкурентной отрасли (полимерные материалы) и четырех национальных лидеров (текстиль, мебель, игрушки, фармдистрибьюция); возглавлял экспертный совет по разработке стратегии индустрии детских товаров (утверждена правительством РФ). Автор бестселлера «Economica.pro. Прикладная экономика предприятия», с 2003 года преподает на курсах DBA и MBA* в Институте бизнеса и делового администрирования и Высшей школе финансов и менеджмента РАНХиГС при президенте РФ.

Молвинский видел, как быстрый рост убивает компании, если нет баланса, и нашел формулу, где прикладная экономика встречается с житейской мудростью. Сегодня он предлагает инструменты, которые работают даже тогда, когда рынок рушится. 25–26 сентября в Казани пройдет его тренинг «Косткиллинг 3.1:наиболее эффективные методы и инструменты оптимизации затрат».

Чему научатся участники в ходе двухдневной программы?

• Организовывать планирование и управленческий учет затрат и контролировать его ведение на любом предприятии.
• Определять ответственность руководителей различных уровней управления за стоимость и качество используемых ресурсов, целесообразность, своевременность и эффективность их использования.
• Калькулировать себестоимость продукции, работ или услуг, а также манипулировать прибылью в соответствии с универсальной моделью признания расходов.
• Определять ценовую политику предприятия.
• Реализовывать проекты по косткиллингу стоимости закупаемых ресурсов, кратно сокращать затраты в рамках косткиллинга в цепочках добавленной стоимости, повышать качество на основе оптимизации затрат.
• Избавляться от неэффективных активов и сегментов.
• Реализовывать проекты антикризисного управления и выхода из предбанкротных и банкротных ситуаций и т. д.

«Мы соединили лучшее за последние 100 лет, систематизировали, проверили на сотнях российских предприятий и получили универсальную и эффективную модель»

«У большинства компаний остается все меньше шансов прожить 5 и более лет»

— Алексей, вы автор бестселлера по экономике и создатель «Русской модели контроллинга». Почему возникла необходимость разрабатывать именно русскую модель, а не адаптировать западные стандарты?

— С контроллингом как системой управления я впервые столкнулся на заре своей карьеры в середине 90-х, работая в департаменте контроллинга фармацевтического дивизиона немецкой компании Bayer AG. Спустя несколько лет, занимаясь внедрением систем планирования, учета, экономического анализа в крупнейших российских компаниях (РЖД, «Ростелеком», «Росатом», АвтоВАЗ и др.), мы с коллегами обнаружили советские методы и инструменты, которые не уступали по глубине и системности аналогам западного контроллинга, а кое в чем их превосходили. Изучая опыт Китая и Индии, мы с удивлением увидели, что основой их экономического чуда стали те самые советские наработки, которые у нас тогда разрушали. В итоге мы соединили лучшее за последние 100 лет, систематизировали, проверили на сотнях российских предприятий и получили универсальную и эффективную модель.

— Сегодня вы входите в советы директоров крупных компаний с совокупной годовой выручкой около триллиона рублей. Как так получилось?

— В 2007 году мы с командой создали инвестиционную компанию для управления активами частных инвесторов. Выбирали либо компании с потенциалом кратного роста, либо проблемные недооцененные активы на грани банкротства. Наши знания стали фундаментом, но на практике все оказалось сложнее: с одной стороны, удавалось за короткий срок вырастить выручку и капитализацию в десятки и сотни раз, с другой — приходилось рисковать собственной «шкурой» и ставить все ресурсы, репутацию, знания, а иногда и безопасность и здоровье на кон, участвуя в реструктуризации обязательств в десятки миллиардов рублей.

Главный вывод: нужно расширять управленческий кругозор, прорабатывать узкие места в мышлении и развивать житейскую мудрость. Где взять этот «витаминный концентрат»? В советах директоров и экспертных советах крупных компаний. Идея быстро реализовалась: за 10 лет мы поработали с собственниками 12 групп компаний с суммарной выручкой более триллиона рублей.

— Чем, на ваш взгляд, отличаются подходы систем управления таких значимых компаний-косткиллеров, как IKEA, Renault-Nissan, Inditex (Zara), Alibaba?

— Они научились управлять эффективностью не только своих продуктов и процессов, но и сквозной цепочкой затрат и добавленной стоимости их отраслей. Но сейчас и им непросто. Их смещают еще более эффективные китайские отраслевые лидеры: европейских автопроизводителей громят китайские автомобильные гиганты, Indintex теряет долю рынка под натиском еще более эффективного и быстрого китайского кластера Shein, а ИКЕА стремительно закрывает свои неэффективные магазины, начиная с Китая, без шансов выжить в конкурентной борьбе с мебельными тик-ток-фабриками.

Китайская модель отраслевого косткиллинга стремительно вытесняет западных лидеров, взяв все лучшее из их методов и инструментов и объединив это с феноменально эффективной системой межотраслевого баланса времен СССР 1929–1955 годов. В России только единичные компании мыслят так, и только избранные развиваются так. У большинства же остается все меньше шансов прожить 5 и более лет.

«Собственники, как правило, живут не долгосрочными целями, а сегодняшним днем. Отсюда — отсутствие стратегии и сфокусированного развития»

Нарастить оборот с 10 миллиардов до 250 миллиардов и сфокусироваться на приоритетах

— Ваш девиз: «Если знаешь, что делать, — делай максимально эффективно. Если не знаешь — сокращай затраты». Почему сокращение затрат — это не всегда признак слабости, а зачастую единственный путь к росту?

— Я могу за короткий срок сократить затраты любой компании до нуля, большого ума тут не потребуется. Косткиллинг про другое: до 70–80 процентов затрат компании не создают ценности ни для клиентов, ни для владельцев. И задача-минимум состоит в том, чтобы быстро выявить эти затраты-потери (в мире чаще всего называемые японским термином «муда») и устранить, а задача-максимум — сфокусироваться на развитии самых эффективных направлений деятельности (в мире чаще всего называемые японским термином «гемба»), максимально инвестировать в них имеющиеся ресурсы: не только капитал, но и время, энергию. В этом суть девиза.

— С какими крупными компаниями вам удалось поработать? Расскажите о кейсах, благодаря которым они выросли.

— Я участвовал в проектах самых разных отраслей. Ключевые: создание мирового лидера в полимерных материалах и четырех национальных лидеров (текстиль, мебель, игрушки, фармдистрибьюция).

Один из ярких примеров: ничем не приметная, неэффективная, средняя по результатам российская производственная компания придумала способ эффективной консолидации отрасли и за 3 года, проведя более 30 сделок слияний и поглощений, объединила под своим контролем несколько десятков предприятий России, Украины, Турции и Восточной Европы, став одним из мировых отраслевых лидеров и нарастив свою капитализацию с нуля до нескольких сотен миллионов долларов.

Другая небольшая компания за 3 года воспроизвела технологию «отраслевого косткиллинга» IKEA, победила ее на российском рынке и стала одним из крупнейших производителей Европы по количеству изделий.

Растущий рынок сегодня — дискаунтеры. Одна из региональных торговый сетей создала настолько эффективную бизнес-модель дискаунтера, что позволило ей нарастить розничный товарооборот с 10 миллиардов до 250 миллиардов рублей за 5 лет без рубля кредитов.

— Какую самую частую ошибку вы видите у собственников прямо сейчас?

— Расфокусировка, распыление, разбазаривание активов и ресурсов.

Собственники, как правило, живут не долгосрочными целями, а сегодняшним днем. Отсюда — отсутствие стратегии и сфокусированного развития. Появляются хайповые темы: какая-то интересная отрасль — туда вкладывают, заработали немного — несут в недвижимость или открывают рестораны без единой компетенции. Начинают инвестировать куда угодно, забирая ресурсы из своей же компании. И, кстати, одна из главных причин банкротств — именно в этом. Люди уходят от того, в чем разбираются лучше всего, от своего предназначения, и бегут за толпой, понтами и хайпом в погоне за быстрыми деньгами. Очень многих мы спасли.

«Логика обучения на курсе следующая: сначала кратко методология, далее примеры ее применения в других компаниях, затем — короткие задания по закреплению полученного материала и, конечно, домашние задания на основе данных и специфики компании участника»

Мировой опыт кроскиллинга за 16 часов и домашние задания для кратного роста эффективности

— Сейчас в Казани проводится много различных тренингов, бизнес-интенсивов о выходе из кризиса. Чем отличается ваш интенсив?

— Это даже больше не тренинг, а в первую очередь методологический семинар с очень глубоким погружением в суть вопроса. Это похоже на научно-исследовательскую работу, но с прикладным характером, то есть с реальным, осязаемым результатом. Поэтому я всегда настраиваю людей на очень серьезную работу. Никакого шоу, никакого концерта — это обучающее мероприятие.

Этот курс вообще должен пройти каждый руководитель и каждый собственник. По обратной связи именно после их участия в семинаре максимальный эффект. Всем остальным он тоже будет полезен, и перспективы стать собственниками и первыми лицами компаний существенно вырастут.

— Судя по программе, 30 процентов времени на семинаре — это практические задания?

— Логика обучения на курсе следующая: сначала кратко методология, далее примеры ее применения в других компаниях, затем короткие задания по закреплению полученного материала и, конечно, домашние задания на основе данных и специфики компании участника. Всего слушатели уйдут с 5 домашними заданиями, успешное выполнение которых создает предпосылки кратного роста эффективности.

— Реально ли за 2 дня интенсива дать бизнесу рабочий инструментарий?

— Считается, что интенсивное глубокое погружение в тему — самый эффективный способ ее изучения. В юности я за несколько дней овладел немецким на уровне синхрониста, есть двухдневные курсы запоминания огромных массивов информации (более 200 цифр или последовательности картин, или нескольких страниц библейских текстов). Мы же всего за 2 дня изучим, систематизируем методы и инструменты прикладной экономики предприятия в необходимом и достаточном для быстрого успеха объеме.

Программу можно назвать эффективной альтернативой MBA (4 модуля по 2 дня вместо 2–5 лет обучения). За счет чего? Тут все просто: 80 процентов результата приносят 20 процентов усилий, а 80 процентов эффекта обучения на МВА дают 20 процентов курсов, мы их и даем на программе.

— Кстати, о региональной специфике семинаров. Какую публику вы ожидаете в Казани?

— Базовые запросы у всех одинаковые, но делятся они скорее по отраслям, чем по регионам. Например, если приехать на юг, в Краснодарский край, — там много агрохолдингов, значит, запросы по агробизнесу. В этом смысле я надеюсь, что в Казани будет интересно, потому что я сам производственник, люблю производство, а в Татарстане очень много сильных производителей.

Я всегда хвалю Татарстан: наверное, здесь лучшая региональная экономическая политика с точки зрения региональных программ стимулирования экономики и развития кластеров. Мне есть с чем сравнить. Я вырос в Ульяновской области, мы инвестируем там в несколько заводов. И Татарстан для нас пока недостижимый космос! Поэтому я ожидаю хорошую аудиторию, которая работает на результат.

Регистрация на семинар на официальном сайте мероприятия.