Алексей Кузнецов: «Я рассматриваю эту деятельность не только как самодостаточный бизнес, но и как собственный эффективный информационно-рекламный канал, которым я могу пользоваться в своих целях»
Алексей Кузнецов: «Я рассматриваю эту деятельность не только как самодостаточный бизнес, но и как собственный эффективный информационно-рекламный канал, которым я могу пользоваться в своих целях»

«МУСОРНОЕ ВРЕМЯ» КАК ИСТОЧНИК СТАРТОВОГО КАПИТАЛА

— Алексей, для любого начинающего бизнесмена самая главная головная боль — где найти стартовый капитал. Как вам удалось решить эту проблему?

— Трудовую деятельность я начал на телеканале ГТРК «Татарстан» во время обучения на журфаке КГУ по специальности «связи с общественностью». На втором курсе во время практики выбрал отдел новостей телевидения. Работал корреспондентом, понял, что это не мое, поэтому на третьем курсе я выбрал отдел рекламы. Там я узнал, что такое рекламные блоки, как они продаются, как они формируются, какие рекламодатели туда идут... Во время стажировки сделал для себя маленькое открытие о существовании остатков от рекламного времени, которые я назвал «мусорным» временем.

— «Мусорное время»? Как это?

— Предположим, рекламный блок длится три минуты. Если отдел рекламы телеканала продаст 2 минуты 30 секунд, то 30 секунд останется. В это время телеканал пускает саморекламу или какие-то заставки. У меня возникла идея попытаться продавать это «бросовое» время. В 2002 году, на четвертом курсе университета, я зарегистрировал фирму «Телемеханики», на первые заработанные деньги я купил факс и снял под офис комнату 3х3 метра в бизнес-центре на улице Восход. Кроме факса там был только стол и стул. Я пригласил в свою фирму одногруппников, которым все равно нужно было проходить практику, так почему не у меня? Я им сказал, что денег, может быть, больших не заработаем, но есть интересная идея, стоит попробовать... В итоге ко мне пришли 5 - 6 студентов.

Надо сказать, что в то время продажа рекламы не была жестко централизована, как сейчас — только через московскую компанию «Видео Интернейшнл». Раньше у каждого телеканала был свой отдел продаж. И все они конкурировали между собой за рекламодателя.

Я предложил начальнику отдела рекламы ГТРК «Татарстан» выкупать у них это «мусорное» время со скидкой 90 процентов. Мы договорились, что ролик, который я им принесу, они будут запускать тогда, когда в рекламном блоке образуется «дыра». Я же буду платить по факту — сколько раз ролик транслировался, столько и плачу. Поработав на телеканале год, я точно знал, что если это не топовое время, то 30 - 40 непроданных секунд всегда остается. Точно так же я заключил договоры с другими телеканалами. Клиентам я продавал рекламу со скидкой 40 - 50 процентов, но с условием, что это будут плавающие блоки, без четкой привязки по времени. Кроме этого у меня была возможность делать клиентам бесплатно рекламные видеоролики — опять же через моих друзей-студентов, которые проходили практику в отделах видеомонтажа телекомпаний.

— И что, рекламодатели клюнули на это предложение?

— Вначале, конечно, никто не верил. Чтобы этот барьер преодолеть, мы решили деньги с рекламодателей брать после трансляции ролика. В итоге ролики выходили, причем зачастую выходили именно там, где мы планировали. Так что клиенты только потирали руки и с удовольствием размещались у меня. В скором времени через меня проходили огромные рекламные бюджеты. Дошло до того, что руководство телеканалов стало интересоваться, что это за маленькая фирмочка, которая предлагает рекламу дешевле, чем на самом телеканале?

Правда, это счастье продолжалось недолго. В 2003 - 2004 году на наш рынок пришел гигант «Видео Интернейшнл», который получил эксклюзивное право продавать рекламу на телевидении. Разумеется, со мной они отказались подписать подобный контракт — их задача была сделать монополию и за счет этого поднять цены. Таким образом моя «золотая» бизнес-схема рухнула. Но за тот год, что она функционировала, я заработал неплохие деньги, которые позволили мне крепко встать на ноги.

«ЭТО БЫЛИ ХАЛЯВНЫЕ ДЕНЬГИ, КАК БУДТО Я ПОСИДЕЛ НА НЕФТЯНОЙ ТРУБЕ»

— Как вы распорядились заработанными средствами?

— В поисках новых сфер приложения сил я за 500 тысяч рублей выкупил уже убыточный на тот момент бизнес «ТВ-мобиль». Помните, такие «Окушки» стояли в людных местах и транслировали на проекционные экраны рекламу? За эти деньги я приобрел три автомобиля «Ока», в комплекте с тремя водителями и видеопроекторами (смеется). Мне тогда казалось, что это интересно.

— Почему?

— Я давно мечтал быть не «перепродажником». Потому что я всегда понимал, если в первый раз выведешь рекламодателя на собственника рекламных площадей, то во второй раз они заключат прямой договор. Такая практика у нас в России, особенно в периферийных городах, очень распространена. Поэтому мне всегда хотелось быть собственником своих рекламных площадей.

Примерно в то же время я нашел еще одну нишу — размещение рекламы на пилонах остановок общественного транспорта. Помните, были такие, там внизу еще была карта Казани, а вверху все пустовало. У меня не было таких денег, чтобы участвовать в аукционах по распределению уличных билбордов. А вот эти остановочные пилоны какой-то очень умный человек оформил как социальный проект, но не смог продать несколько рекламных площадей, которые там были предусмотрены. В этом проекте у меня был крупный контракт с банком «АК БАРС». Вот тогда я понял, что значит взять на себя обязательства по поддержанию технического состояния конструкций. Оказалось, что это очень тяжело — их били и ломали. Нам приходилось держать марку перед на тот момент самым крупным нашим рекламодателем, который подписал с нами годовой контракт.

— То есть после завершения эпопеи с мусорным рекламным временем вы пытались найти новые сферы бизнеса?

— Да. Но, к сожалению, мои идеи рушились одна за другой. Вскоре пилоны убрали, «ТВ-мобили» запретили ставить... Все три «Окушки» с оборудованием я с трудом продал лишь через два года в Уфе за 100 тысяч рублей, потратив на них за это время, наверное, еще столько же. То есть первый мой опыт инвестирования обошелся мне примерно в полмилиона.

Для меня начался тяжелый период, пришлось съехать из большого офиса, который мы арендовали, когда компания начала разрастаться. В поисках более дешевого офиса я договорился с руководством ДК имени Гайдара на бартер — я провожу какие-то праздничные мероприятия, а они мне за это дают кабинет. Образно говоря, мне пришлось бегать в костюмах невиданных зверушек по близлежащему парку, развлекать жителей. Параллельно я пытался спасти свою компанию и наладить быт своей молодой семьи.

— Сильно переживали падение после такого мощного взлета?

— Да. Очень сильно.

— Чувствовали ли вы за собой какую-то вину, или же это были обстоятельства, не зависящие от вас: пришел «Видео Интернейшнл», и вы ничего этому противопоставить не могли?

— Внутренне всегда знал, что это должно когда-нибудь случиться. Этот бизнес был похож на хобби, на слет единомышленников, с которыми ты приятно проводишь время, и еще на этом умудряешься зарабатывать. Но фактически это были халявные деньги, не знал, куда их вкладывать. В свое оправдание хочу отметить, что я не покупал себе машину или квартиру, я пытался пустить заработанное в оборот, расширить свой бизнес. И почти все потерял.

Пожалуй, из всех тех денег, что я вложил тогда, самой удачной инвестицией стала покупка видеооборудования для оснащения студии. На этом оборудовании до сих пор компания «Телемеханики» занимается телепроектами, например, по заказу минстроя РТ изготавливает программу «Квадратные метры». По заказу минсельхоза РТ мы делали программу «Новости агробизнеса», сотрудничали с министерством труда и занятости населения. Разумеется, все эти контракты заключались через тендер.

«РАБОТАЙТЕ, НО ВСЕ РАВНО У ВАС НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧИТСЯ»

— Как вы пришли к лифтовой рекламе? Откуда взялась эта идея?

— Когда мы еще были на коне и у компании был большой офис, мой друг привел ко мне Ильдара Давлетова, который впоследствии возглавил ООО «Казгоржилреклама-2» (i-Media). Он тогда обдумывал начать новый для Казани бизнес — размещать рекламу в подъездах жилых домов. Его интересовала вся технология работы: как я набираю сотрудников, как делаю рекламу, сколько плачу, какие налоги, какой процент надо отдавать сотрудникам, сколько оставлять себе и так далее. Чем мог — помог.

Потом они начали развиваться самостоятельно, а у меня начался спад, связанный с приходом «Видео Интернейшнл». В 2005 году я зарегистрировал компанию «ПРОдвижение». В поисках новой идеи для бизнеса я вновь обратил внимание на рекламу в жилых домах. Тогда речь шла уже о лифтовой рекламе. В Казани это направление было уже занято Ильдаром, и я решил развивать его в Уфе и Самаре, где подобного рода услуги еще не оказывались.

— Почему именно эти два города?

— Мы посмотрели на карте, какой рядом город более-менее похож на Казань. Решили, что это Уфа. До этого в Уфе я был один раз — ездил на матч хоккейного клуба «Ак Барс», болельщиком которого являюсь. Подумал, а почему бы и нет? По крайней мере, дорогу туда я знаю. Сели на машину и доехали до Уфы. Пришли в городское управление жилищно-коммунальным хозяйством, которому подчинялись абсолютно все управляющие компании Уфы.

Разумеется, нас никто не ждал. Сначала нас долго не принимали, но потом, видя нашу настойчивость, все-таки спросили: чего вам надо, ребята? Мы ответили, что хотим вот такой договор заключить. Они говорят: «20 тысяч в месяц. Если согласны платить, мы договор подпишем...» Мы, разумеется, согласились. 20 тысяч в месяц за весь город! Над нами посмеялись, подумав, наверное, что мы чокнутые, такой фигней хотим заниматься и за это еще платить. Когда мы подписали договор, они нам сказали: идите, работайте, но все равно у вас ничего не получится.

Мы нашли офис, наняли сотрудников и воодушевленными поехали в Самару. Там мы пытались действовать через лифтовиков. Мы тогда еще не знали, что лифты — это общедомовое имущество и принадлежат собственникам домов. Да и никто не знал — кто должен дать разрешение на размещение рекламы в лифтах. Все хотели денег, но ответственность все валили друг на друга. Городские власти требовали разрешение от лифтовиков, те отправляли в управляющие компании, а те отправляли обратно в жилищно-коммунальное управление.

Мы наматывали круги по Самаре в поиске того, кто нам подпишет договор. Потом ночью возвращались в Уфу, чтобы проконтролировать, как там идут дела. И обратно уезжали в Самару. Ту сумасшедшую неделю мы провели в машине почти без сна. Через месяц нужные документы были подписаны, созданы местные компании.

— В Самаре сколько вы заплатили за вход на рынок?

— Самара нам обошлась дороже, причем нам отдали всего несколько районов: попробуйте сначала там, а мы посмотрим, как вы работаете.

Моих накоплений хватало только на один город, и я задумывался над тем, чтобы найти инвестора. Тут на меня вновь вышел Ильдар Давлетов. Он предложил совместно вести бизнес: я отвечаю за продажи, а он установит конструкции в этих городах. Мне показалось это выгодным, так как решало проблемы с недостающими инвестициями. Мы с ним пожали руки.

— О каких инвестициях шла речь?

— Кроме затрат на изготовление рекламных конструкций и содержание офиса мы должны были потратиться на покупку патента на право заниматься лифтовой рекламой в каждом конкретном городе. На Уфу патент к тому времени я уже купил. Ильдар на себя оформил патент на Самару. В итоге я не вылезаю из Самары и Уфы, вкладываю свои деньги, открываю и содержу офисы, набираю персонал. А обещанных конструкций нет, я несу убытки.

Было обоюдное непонимание ситуации, взаимные упреки и подозрения, которые привели к разрыву совместного ведения бизнеса. Я остался в Уфе, а Ильдар Давлетов забрал Самару.

Так наши пути разошлись, мы стали конкурентами. У меня сохранилось уважительное отношение к Ильдару, ведь благодаря нашей борьбе мы стали одними из самых крупных игроков на рынке лифтовой рекламы в России. У меня сейчас 12 городов, у него — 8.

ПАТЕНТНЫЕ ВОЙНЫ

— Вы упомянули патенты на право заниматься лифтовой рекламой в городе. О чем идет речь?

— Это еще одна интересная история. Лифтовую рекламу по всей России в начале и середине 2000-х годов контролировал некий Александр Ганичев из Санкт-Петербурга, который стал патентообладателем на этот вид бизнеса. Получалось так, что если вы поставили рекламный щит в лифте, то обязаны отчислять некую сумму патентообладателю. Кто первый купит у него патент, тот и получал право делать бизнес в данном конкретном городе.

— И сколько стоил патент?

— 120 тысяч рублей в месяц за город. Помимо лицензионных сборов еще были так называемые консультационные услуги. Юридическое оформление патента занимало время, но пока право оформлялось, рекламой можно было заниматься, платя Ганичеву за консультационные услуги еще более серьезную сумму. Я очень горжусь, что моими усилиями эта порочная система была разрушена.

— Это очень интересно. Расскажите поподробнее...

— Как известно, патентов существует три вида: изобретение, полезная модель и технический образец. Так вот, изобретение — это самый размытый патент. Ганичев же умудрился стать патентообладателем на любую рекламу в лифтах и доил всю Россию. А уже в середине 2000-х этот вид бизнеса начал активно развиваться. Все ему платили, а он сидел в Питере и давал распоряжение — кто будет заниматься лифтовой рекламой в том или ином городе.

Меня это очень напрягало. Не люблю платить, когда не знаю, что я за это получаю. Тем более у меня не было таких средства, чтобы постоянно платить за патенты. Фактически передо мной встала дилемма: либо как-то избавляться от патентной кабалы, либо постепенно уйти с рынка. В Уфе я платил за патент около полутра лет и решил больше не платить. Решил проверить на Казани, насколько этот патент действует как охранная грамота.

— И что вы сделали?

— В 2007 году я договорился и установил рекламу в лифтах нескольких бизнес-центров, тем самым вынудив компанию Ильдара Давлетова «Лифтборд» подать на меня в суд, потому что она владела патентом, дающим исключительное право работать на казанском рынке лифтовой рекламы. В палате по патентным спорам я проиграл. Арбитражный суд в Казани я тоже проиграл. Тем не менее мое поражение стало моей победой.

— Это как?

— Александр Ганичев выложил на своем сайте информацию о том, что он отстоял свой патент. Что вот такие-сякие нехорошие люди воевали-воевали с ним, и ничего у них не получилось. Теперь они находятся в черном списке, и больше мы им патент продавать не будем. Кто хочет, может забрать Уфу.

Но это вызвало обратную реакцию. Все те, кто ему платил дань, стали обращаться ко мне, предлагали помощь деньгами, своими патентными поверенными, слали мне свои умозаключения.

Для меня был переломный момент, когда я поехал в Москву с этим патентом, чтобы понять, стоит ли бороться дальше. Я встретился там, наверное, с 18 или 19 патентными поверенными, которые теоретически могли быть вызваны в суд в качестве экспертов. Они оказались добрыми людьми, очень посмеялись над этим патентом и рекомендовали не бояться и подавать апелляцию в Высшую палату по патентным спорам, чтобы аннулировать решение нижестоящей инстанции. Мои коллеги тоже начали подавать в суд на Ганичева в своих городах.

В итоге он испугался, что если проиграет дело, то все деньги, что ему платили за долгие годы десятки бизнесменов, придется возвращать. Чтобы упредить такой исход, он сам аннулировал свой патент и закрыл компанию.

Вот и получается, что мое поражение привело к триумфальной победе для всего бизнеса. Урок, который я извлек из этой войны: как бы ни было трудно, надо продолжать сражаться, если ты уверен в своей правоте.

Мы очень часто судимся с управляющими компаниями, с жильцами, которые снимают стенды, с компаниями, которые пытаются опротестовать протоколы собраний жильцов и таким образом вытеснить нас с рынка. Практика показывает, что на местном уровне суд выиграть очень сложно. И только когда дело доходит до кассации, мы выигрываем.

«ДЕМПИНГУЮЩИЕ УХОДЯТ С РЫНКА, НО НА ИХ МЕСТО ПРИХОДЯТ ДРУГИЕ ЭНТУЗИАСТЫ»

— Что изменилось после того, как вы разрушили империю Ганичева?

— После победы у меня началась экспансия по городам России. Она шла по принципу географической близости городов. После Уфы я пошел на Урал, затем стал осваивать города Сибири: Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск. В Омске, Томске и Тюмени работают ребята, которые были моими союзниками в патентной войне, и мы до сих пор поддерживаем партнерские отношения, на рынки друг друга не лезем.

— Но следствием вашей победы стал рост конкуренции — в городах теперь работает много компаний, а не одна эксклюзивная. Может, платить по 120 тысяч рублей в месяц было адекватной платой за отсутствие конкуренции?

— Да, конкуренция выросла. Но мы были первыми. А кто первый приходит на рынок, тот получает колоссальное конкурентное преимущество, определенный запас прочности.

Сейчас в Уфе такая конкуренция, что ни в какие рамки не лезет. На рынке присутствуют уже порядка 12 - 15 компаний. Этот бизнес у всех на виду — реклама есть в каждом лифте, в каждом доме. Все считают его очень рентабельным и перспективным, потому что любой может взять мой прайс, просчитать на калькуляторе доходы. Им кажется, что рентабельность — 40 - 50 процентов.

А когда люди начинают углубляться в этот бизнес, создают свою фирму, то оказывается, что за конструкциями надо следить, надо заниматься адресной программой, что большую часть площадей приходится отдавать не под рекламу, а под социальные проекты, чтобы повысить лояльность людей. Когда подсчитывают накладные расходы, они начинают думать, что проблема не в них, а во мне — крутом конкуренте, что сидит рядом. Тогда они пытаются задушить нас ценами — предлагают размещение за любые деньги, но только чтобы переманить моих клиентов.

И начинается катавасия. Они рушат рынок, роняют цены и, что самое страшное для меня, переманивают рекламодателя, который у них не получает ожидаемого эффекта, и уже потом его трудно переубедить в эффективности этого вида рекламы.

«СТЕНЫ ЛИФТА КАК РЕШЕТО СТАНОВЯТСЯ»

— А в чем ваше главное конкурентное преимущество?

— На данный момент наше конкурентное преимущество по сравнению с другими игроками на рынке заключается в том, что мы устанавливаем конструкции без нарушения целостности кабины лифта, без сверления дыр. При этом снять эту конструкцию также сложно, как и при креплении на большие саморезы.

Сейчас по всей стране идет процесс переоборудования лифтов. Взамен изношенных ставят современные красивые лифты с голосовым управлением. И тут вдруг начинается борьба между конкурентами в области лифтовой рекламы: одни снимают свои конструкции, другие ставят. И каждый раз дырявятся стены лифта, они как решето становятся. Это же рынок — сегодня мы договорились с жильцами, поставили свою конструкцию, завтра пришла другая компания, перекупила за большую сумму. Одни будут снимать, другие устанавливать. А мы можем установить и снять свою конструкцию чисто. Это подкупает собственников лифта и повышает лояльность к нам со стороны управляющих компаний, которые заинтересованы в наших услугах.

— Ваша конструкция запатентована?

— Да. Задачей этого патента является в первую очередь защита наших инвестиций в разработке конструкции рекламного щита — на разработку этой идеи и доведение ее до ума мы потратили довольно много средств и времени.

Отмечу, что ни на кого с этим патентом я не нападаю — пожалуйста, измени способ крепления, и ты не будешь попадать под мой патент. Попробуй сделать что-то новое. Но это трудно, потому что все гениальное просто. Но никто же думать не хочет. Отдирают нашу конструкцию, смотрят ее и пытаются повторить.

ПОЧТИ КАЖДАЯ ВТОРАЯ РЕКЛАМНАЯ КОНСТРУКЦИЯ ЕЖЕГОДНО ПОДВЕРГАЕТСЯ ВАНДАЛИЗМУ

— Время жизни одного щита?

— Может быть и одни сутки, а может дотянуть и до конца срока договора.

— А в среднем?

— В среднем по России в нашу бизнес-схему заложено 3 процента потерь от вандализма в месяц от общего количества рекламных щитов. Иногда эта норма превышается. Но в целом стараемся ее держать. Если в городе установлено в лифтах 3 тысячи конструкций, можно говорить о том, что 150 из них в месяц нужно будет поменять. Это только на замену. Еще большее количество щитов мы ремонтируем.

Сейчас с одной компанией мы заключили договор об обработке стен лифтов специальным антивандальным покрытием, после чего на стенах нельзя будет ничего нарисовать или наклеить. Правда, это довольно дорогое удовольствие.

— То есть за год вы теряете почти 40 процентов всех установленных рекламных конструкций?

— Да. Это так. С учетом того, что общее количество установленных рекламных конструкций, которые принадлежат нашей группе компаний, превышает 30 тысяч штук, в год нам нужно обновлять около 12 тысяч. На нас работают четыре завода из разных регионов России, которые постоянно производят для нас новые рекламные конструкции.

— В каких городах больше вандализма, а в каких меньше?

— Я бы сказал, что это зависит не от города, а от конкретного района. Например, в Москве мы работаем в самом центре города — район Якиманки, Замоскворечье... Там на один дом зачастую приходится всего 6 - 7 собственников, которые выкупают недвижимость целыми этажами. Они как-то более лояльно к этому относятся.

— Можно сказать, что это показатель культуры?

— Наверное, да. А вообще, в нашем бизнесе есть такое понятие, как «время привыкания». Практика показывает, что рекламную конструкцию чаще ломают в первые два месяца. Расскажу интересный случай. Часто в подъездах есть сердобольные жильцы, которые, увидив сломанный щит в лифте, заносят его себе в квартиру, звонят нам: приезжайте, забирайте. Однажды наш монтажник перепутал адрес и заехал в соседний дом. Зашел в такой же подъезд, в ту же квартиру на первом этаже. Позвонил, говорит, отдайте стенд. В квартире была паника, забаррикадировались. Оказывается, что буквально за 10 минут до приезда монтажника они похитили наш стенд, а тут мы приезжаем и требуем его вернуть. Они были в ужасе — не могли понять, откуда мы так быстро узнали. Наверное, они подумали, что мы в лифте установили скрытую видеокамеру (смеется).

Вообще, в нашей работе очень много таких интересных случаев, потому что нам приходится работать и общаться непосредственно с нашими гражданами. Приходится убеждать, разъяснять. Кто-то не понимает, кто-то вообще взамен размещения рекламных щитов требует выполнения абсолютно неадекватных требований. Я думаю, что всяких смешных историй нам хватит на целую книгу.

«УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПАНИИ ОТ НАС ОТБРЫКИВАЮТСЯ ВСЕМИ ВОЗМОЖНЫМИ СПОСОБАМИ»

— Сколько вы платите за размещения рекламного щита?

— От 30 до 350 рублей в месяц за одну конструкцию. Цена зависит от месторасположения дома, от состояния лифта, от количества лифтовых кабин в доме, ну и, естественно, от города. Потому что в периферийных городах, например, в Барнауле или в Новокузнецке, другая ценовая политика, и там нет крупных рекламодателей, за счет которых мы могли бы окупить установку конструкции. Там у нас другой уровень цен. Если же говорить про Москву, то там за 100 - 150 рублей никто с вами разговаривать не будет. Впрочем, и за 300 рублей и даже за тысячу. Там мы давим не на деньги, а на то, что это будет для вас информационно интересно, что это хороший коммуникационный канал с управляющими компаниями. Сами управляющие компании от нас отбрыкиваются всеми возможными способами.

— Почему?

— Все просто. При любом раскладе жильцы будут звонить им и называть их жуликами, говорить что опять кто-то на их собственности делает деньги. И так по всей России у всех управляющих компаний дурная слава. Хотя есть очень хорошие управленцы, с которыми мы работали. Есть города, где управляющие компании работают очень здорово, там все чисто, вокруг клумбы с цветами, дома отремонтированы.

Но что нашему народу ни делай, все будет мало. Им нужно еще, еще и еще, при этом они будут говорить, что их деньги воруют, они уходят не туда, а тарифы растут. Поэтому управляющие компании не хотят связываться еще с какими-то рекламными стендами, давая повод жильцам подозревать их в том, что полученные с этого деньги они используют не по назначению.

«Казань уже занята, здесь прочные позиции у нескольких крупных компаний, в первую очередь «i-Медиа». А быть третьим, четвертым, пятым — для меня уже неинтересно»

Но и по законодательству сейчас мы обязаны согласовать этот вопрос с жильцами. Неважно, будем ли мы делать это совместно с управляющей компанией или самостоятельно. Если договоримся через управляющую компанию, то мы сможем деньги отправлять ей на расчетный счет. Тем, кто хочет получать арендную плату от сдачи места в лифтах под рекламные конструкции, мы предлагаем открыть расчетный счет. Если жильцы открывают расчетный счет и у нас с жильцами официальный договор, мы платим на дом конкретно.

Если такого нет, то нам приходится выкручиваться через компенсационный договор. Это сложнее и каждый раз по-разному. В Кемерово мы ставим лавочки, в Уфе мы делаем клумбы.

Специально для этих целей мне пришлось внутри компаний создать целый договорной отдел, который занимается согласованием и подписанием таких договоров, улаживанием конфликтных ситуаций.

Но не все так просто. Предположим, мы поставили лавочку. Она стоит несколько тысяч рублей. Грубо говоря, мы оплатили собственникам аренду на год вперед. А через месяц у них ситуация меняется — жильцы говорят, мы не хотим лавочку. Или к ним пришла другая компания и посулила лучшие условия — предложила две лавочки поставить. И как быть нам? Мы же уже купили эту лавочку. Идет своего рода шантаж со стороны собственников жилья. Приходится выкручиваться — это их собственность, никуда не денешься.

— Как умудряетесь собрать жильцов на общее собрание?

— Очень сложно. Делаем поквартирный обход, вешаем объявления, как это, в принципе, все делают. Пытаемся их заинтересовать.

— Старшим по подъездам или активистам, помогающим вам получить необходимые подписи жильцов, платите агентские?

— По-разному. Бывает и так. Проблема в том, что по закону мы не можем выступать в качестве инициаторов собрания жильцов. Нам всегда приходится находить человека, который бы выступил инициатором этого собрания. Естественно, что его приходится чем-то заинтересовывать. В основном это сердобольные бабушки. Они не хотят, чтобы деньги от лифтовой рекламы уходили куда-то «налево». В их понимании «налево» — это в управляющие компании. Они им до сих пор не доверяют.

В свою очередь, управляющие компании не хотят, чтобы мы сами ходили, что-то подписывали, баламутили народ и объясняли им их права. Управляющим компаниям это не нравится.

Мы стараемся найти компромисс — больше заинтересовать управляющие компании не финансово, а хорошим информационным полем, коммуникацией со своими собственниками, чтобы они могли целенаправленно разъяснять им свою работу и нововведения в сфере ЖКХ.

«ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ РЕКЛАМА НЕ ВЫЗЫВАЛА У ЖИЛЬЦОВ НЕГАТИВА»

— Социальная информация на рекламных щитах — это добровольная или принудительная повинность?

— Мы даем понять, что мы социально направленная компания и рады размещать информацию, которая будет интересна жильцам. У нас много грамот и благодарственных писем от некоммерческих благотворительных организаций, мы работаем с Красным Крестом, с ГИБДД, с МВД, ФСКН, МЧС, правительствами регионов и властями городов.

Мы хотим, чтобы и управляющие компании более лояльно относились к нашей работе. Но иногда случается такое, что управляющие компании просят разместить в лифтах списки неплательщиков, у которых большие долги за услуги ЖКХ. Представьте, этот человек видит свою фамилию на нашем щите. Что он делает? Правильно, пытается сломать его. Или когда выборы проходят, они не договариваются с нами, просто вкидывают листовки в наши щиты вне зависимости от того, листовка это кандидата от правящей партии или от оппозиционеров.

В Новосибирске у меня был неудачный случай с известным оппозиционером Пономаревым. Кто-то обклеил все наши стенды его рекламой. Мало того, что с трудом приходится очищать стекла, еще была негативная реакция со стороны администрации: ребята, вы что, политикой хотите заниматься? Ай-ай-ай, не надо...

Для себя мы установили некоторые правила, стараемся следить, чтобы у нас на стендах не было политиков, не было всяких завуалированных секс-услуг в виде массажных салонов или эскорт-услуг, не было рекламы похоронных бюро...

— Похоронных бюро? Почему?

— С ними связана еще одна отдельная история. У нас в Новосибирске был такой рекламодатель — крематорий. Он очень красивый, там павлины ходят. Хозяева крематория очень креативными оказались, заказали нам такой макет: «Приведи друга, получи скидку. Второе сожжение с такой-то скидкой». Бабушки увидели в лифтах эту рекламу, начали возмущенно звонить нам, на телевидение — мы только жить начинаем, а вы хотите, чтобы я вам своего деда привела! В общем, мы за голову держимся, смотрим, что будет. Какие-то щиты успели переклеить... А руководитель крематория приезжает к нам, предлагает продолжить размещение рекламы и готов платить вдвое дороже, чем обычно. Говорит, что такого пиара они еще не видели — благодаря лифтовой рекламе их и по всем каналам телевидения показали. После того случая мы стараемся с похоронными бюро и крематориями не связываться. Мы стараемся, чтобы настроение человека, когда он выйдет из лифта, хоть чуть-чуть, но поднялось.

— Какой рекламы больше — имиджевой или ценовой?

— Когда мы только заходим в город, очень тяжело разговаривать с местными крупными компаниями. Они говорят, что это не их профиль, они солидные рекламодатели, которые размещаются в глянцевых журналах, и реклама в лифтах для них невозможна. Убедить местных клиентов нам помогают федеральные клиенты. Когда местные видят рекламу Сбербанка, МТС или «Билайна», это для них как знак качества: видимо, это интересно, если к ним такие клиенты идут. Чаще всего среди крупных компаний у нас рекламируются сотовые операторы, кабельные телевизионные провайдеры, такие как «Дом.ru» или «ДиванТВ», банки, микрофинансовые организации, медицинские услуги.

«В СИБИРИ РАБОТАТЬ НАМНОГО ПРОЩЕ — ЧИНОВНИКИ ТАМ ЕЩЕ НЕ ИСПОРЧЕННЫЕ ДЕНЬГАМИ»

— В каких городах вы присутствуете?

— Сейчас наши компании работают в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске, Челябинске, Уфе, Оренбурге, Новокузнецке, Кемерово, Барнауле, Магнитогорске. Недавно начали работу в Берлине.

— Какова организационная структура группы компаний «ПРОдвижение»?

— У местных властей очень ревностное отношение к тому, что на их рынок приходит кто-то извне, из другого города. Поэтому группа компаний «ПРОдвижение» существует только на едином сайте. Но операционной деятельностью в каждом городе занимается отдельное ООО, а котором работают местные жители, которое платит налоги в местную казну. Мне хватило Уфы, когда я сказал, что приехал из Казани и хочу открыть здесь казанский филиал. Мне сразу сказали: давай, татар малай, иди в свою Казань, там работай. Так что я сейчас выступаю больше как идейный вдохновитель, хозяин бизнеса, провожу планирование и контроль через совет директоров.

Коллектив в Челябинске
Коллектив в Челябинске

— Где работать комфортнее, а где труднее?

— Мне очень нравится, как ведется работа местных чиновников с бизнесменами в Сибири. Особенно в небольших городах. Там работать намного проще — чиновники там еще не испорченные деньгами. Да и вообще, люди в небольших сибирских городах более открытые, доброжелательные. Возможно, климат у них такой, в суровых условиях люди более сплоченные, активные. С ними проще договориться — они ценят то, что мы делаем: детские площадки, праздники. Посадим цветочек во дворе, а у них столько искренней радости в ответ!

— А как в Москве вам работается?

— Если в двух словах: повсеместный пофигизм (смеется).

— Необязательность?

— Нет, нет. В Москве обязательность очень важна. Если один раз что-то сделаешь не так, подведешь клиента — шанса исправиться тебе не дадут. Там очень жесткая конкуренция. Дело в другом. Там совсем другой масштаб денег, другое отношение к социальным проектам. Никаких цветочков там сажать не надо. Зато там больше политики.

Первым делом, когда видят стенд в лифте, спрашивают: на какую партию работаете? Ты, случаем, не оппозиционер? Для чего ставишь стенд, под выборы или как? В Москве чиновники никак не могут понять, зачем я это делаю, какие у меня мотивы? Ищут какие-то подводные камни. Для них мой бизнес — это копейки, ради которых не стоило бы мараться.

Да и со стороны жильцов трудно добиться понимания. Самое трудное — организовать общее собрание жильцов дома. Всем абсолютно наплевать. Чтобы подключить дом, приходится месяц-другой обрабатывать жильцов. Предлагаешь кому-нибудь из жильцов быть инициатором собрания, то либо он запросит непомерную цену, которая просто убивает бизнес, либо говорит: «Ребята, идите лесом. Ставьте свою конструкцию в лифт, кому она мешает? Все нормально, нам все нравится, зачем людей отвлекать?»

— Трудно было зайти в Москву?

— В городах-миллиониках обычно действуют три-пять крупных управляющих компаний, и если две-три управляющие компании тебе дают отказ, то это серьезно ухудшает перспективы работы в городе — приходится долго договариваясь с жильцами каждого дома по-отдельности.

В Москве же все достаточно прозаично — доказывай городским дирекциям по эксплуатации зданий (ДЭЗ) пользу от твоей работы. Москва довольно мощно субсидирует услуги ЖКХ управляющим компаниям, поэтому они финансово зависят от ДЭЗ. Если они поддержат тебя — хорошо, не поддержат — можно попробовать в другой управе, московский рынок огромен.

А можно продолжить работу в данном районе, договариваясь с жильцами напрямую. Еще раз подчеркну, что по законодательству без решения самих собственников жилья никто не может пользоваться принадлежащими им лифтами. Если только у управляющих компаний нет правильно оформленной бумаги, согласно которой жильцы дома делегировали им полномочия сдавать общедомовое имущество в аренду.

Я думаю, что московский проект, который мы начали два года назад, заканчивать будут мои внуки — рынок гигантский. Мы пока там установили 4 тысячи конструкций и в результате охватили не до конца 1 округ из 9, плюс небольшую часть центра города. В Москве насчитывается 218 тысяч конструкций, так что сами можете подсчитать нашу долю московского рынка — менее 2 процентов. В городах-милионниках, таких как Уфа, Челябинск, Новосибирск, Красноярск, мы везде являемся лидерами рынка, занимая более 70 процентов рынка по количеству установленных рекламных конструкций.

«МЫ ВКЛАДЫВАЕМ В ЭТОТ БИЗНЕС БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ, НО ЕГО НЕЛЬЗЯ ПРОДАТЬ»

— А как же Казань?

— Казань уже занята, здесь прочные позиции у нескольких крупных компаний, в первую очередь «i-Медиа». А быть третьим, четвертым, пятым — для меня уже неинтересно.

— Но если средства позволяют, почему бы не купить какую-нибудь местную компанию и занять ее нишу?

— В этот-то и как раз большой минус нашего бизнеса. Мы вкладываем в этот бизнес большие деньги, но его нельзя продать.

— Почему?

— Инвестор хочет видеть, за что он платит деньги. А в нашем случае, что он может купить? Недвижимости нет, машин нет. Стенды, которые висят в лифте, и офис, который в аренде? Вот и выходит, что главная ценность компании — это сотрудники, их опыт и связи. А это в случае необходимости продать нельзя. Так что наш бизнес неликвиден. Можно попытаться купить специалистов, но их мало. Вот у меня все сотрудники — одна большая семья. Мы очень между собой дружим, и продажа какого-то филиала будет расценена как предательство. В Оренбурге мне уже предлагали деньги, хотели купить мой местный филиал, но мне это неинтересно. Это мое детище, которое я хочу вырастить в глобальный бизнес. Чем больше я городов займу, тем лучше.

Сейчас большая часть моих инвестиций направлена на Москву и Берлин. Еще ведутся разработки двух городов в России. Думаю, что в 2015 году мы совершим еще один рывок в экспансии.

— О каких городах идет речь?

— Это пока коммерческая тайна, не хочу, чтобы конкуренты нас опередили. Я уже говорил, что первый, пришедший в город, получает большое преимущество. Это как в детстве в ножички играли: хоп — моя территория, хоп — еще моя.

«ПРИХОДИТСЯ ПОВЫШАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»

— Как вам работается в Берлине? Там проще вести бизнес или сложнее?

— Там лифты новые, никто их не разрешит портить. Так что наше изобретение оказалось там как нельзя кстати. Мы работаем всего несколько месяцев, и пока рано делать какие-то выводы. Отмечу лишь, что в Германии много бюрократии, много писанины, договоры готовятся долго. Пока мы в Берлине заключили контракты с несколькими небольшими управляющими компаниями.

Крупные собственники жилья идут на контакты очень медленно. Там общение идет только через письма, через электронную почту. Писать, отправлять, ждать. Потом опять писать, отвечать. И так постоянно в течение долгих месяцев. То есть все очень туманно. Мне в России работать проще: чем заниматься нудной перепиской, легче собрать людей, пробежать по квартирам, договориться. Все происходит динамично и зависит лишь от затраченной тобой энергии.

Кроме этого, если в России уставной капитал компании может составлять 10 тысяч рублей, то в Берлине ты должен иметь уставной капитал не менее 25 тысяч евро, чтобы с тобой захотели иметь дело крупные клиенты.

С другой стороны, если приноровиться к немецкой бюрократии, то перспективы открываются очень хорошие. 95 процентов жилья в Германии сдается в наем — квартиры находятся в собственности крупных инвесторов, которые сами управляют жилфондом. Там никому не интересно покупать квартиры: быть собственником квартиры в Германии намного сложнее и хлопотнее, чем снимать ее. А с одним собственником легче договориться. Они видят перспективы, проявляют интерес к таким каналам коммуникаций и, как ни странно, цены за аренду лифтовых поверхностей в Германии намного ниже, чем в России. Можно сказать, что цена символическая — 1 евро в месяц за лифт.

— Как вы такой парадокс объясните?

— Они по-другому смотрят на размещение рекламы в лифтах: если жильцам дома это интересно, если объявления, размещаемые на конструкции будут читаться, то это хорошо.

— При такой стоимости аренды, наверное, ваш бизнес в Германии сверхдоходен?

— Скорее наоборот. Пока мы видим очень низкую рентабельность. Помимо 1 евро в месяц мы должны платить очень большие налоговые отчисления за своих местных сотрудников. Их непросто уволить и непросто принять на работу. Приходится повышать производительность труда. Если в российских городах штат наших местных филиалов может достигать 30 - 40 человек, то в Берлине приходится с тем же объемом работы справляться 4 или 5 сотрудникам. Они сами продают рекламу, сами делают заказ на печать, сами меняют, сами вешают конструкции, сами их чинят. Впрочем, вандализма в Берлине нет.

— Неужели ни одна конструкция еще не пострадала?

— Когда только мы прорабатывали вопрос выхода на берлинский рынок, я спрашивал у местных коллег, как дела с вандализмом, какой уровень закладывать в бизнес-план? На меня посмотрели, как на инопланетянина, кому это надо?

— А кто ваш рекламодатель в Берлине?

— Самый простой — местные парикмахерские, магазины, бытовые услуги и тому подобные.

— А в России кто ваши рекламодатели?

— В России 20 процентов крупных федеральных рекламодателей, например, Сбербанк, МТС, «Билайн», формируют 90 процентов моего бюджета. Сейчас мы прорабатываем способы более активного привлечения локальных мелких рекламодателей. Для этого мы хотим уменьшить для них стоимость рекламного блока, снизить, может быть, период размещения, подогнать под какие-то акции.

— А где у вас сейчас больше стоимость рекламы — в Берлине или в России?

— В Берлине мы продаем рекламный модуль формата А6 за 60 евро в месяц в сегменте, который насчитывает 200 подъездов (порядка 14 рублей за один лифт). В России цена зависит от многих факторов, в том числе и от сезонности. Под Новый год, в период пика продаж порядка 30 рублей за месяц в одном лифте за формат А6, во время летнего спада — июль-август — в два раза меньше.

«В Германии много бюрократии, много писанины, договоры готовятся долго. Пока мы в Берлине заключили контракты с несколькими небольшими управляющими компаниями»

— То есть в Берлине с их уровнем жизни реклама обходится дешевле? Как вы выживаете?

— Кроме отсутствия вандализма там есть еще один плюс — в Берлине никто не хочет заключать контракт на месяц или два, как у нас. Там в основном заключают годовые контракты на размещение рекламы. Работаем один раз, заключаем контракт сразу на год, тем самым мы минимизируем наши накладные расходы. Это очень важно, потому что там каждую копеечку приходится считать. Но все равно рентабельность там очень маленькая, на уровне 4 - 5 процентов. Правда, это пока условные цифры, надо подождать хотя бы год, чтобы понять, стоит ли овца выделки?

Лично для меня сейчас главное — это не прибыль от берлинской кампании, а приобретение опыта работы на европейском рынке. Сможем ли мы провести масштабную экспансию в Европу? А почему бы и нет? Российский рынок мы полностью изучили, знаем от и до все жилищное законодательство, попробовали работать с разных сторон и добились серьезных успехов. В Европе тоже есть лифты. Вот и хотим попробовать, понять, насколько это интересно.

— События на Украине не сказались на вашем берлинском бизнесе?

— Немножечко стало труднее работать. С русскими компаниями теперь рекламодатели опасаются работать. Я стараюсь не афишировать что мы из России, зарегистрировали немецкую компанию. Все сотрудники у меня местные, берлинцы.

«ОСТАЕТСЯ НАДЕЯТЬСЯ, ЧТО РЕГУЛИРОВАНИЕ НЕ УБЬЕТ БИЗНЕС НА КОРНЮ. ХОТЯ ОПТИМИЗМА МАЛО»

— Какая рентабельность этого бизнеса?

— В первый год-два в новом городе, куда ты зашел первым, рентабельность может составлять и 30 процентов. Потом с ростом конкуренции рентабельность падает — в некоторых городах она проседает до 10 процентов, в каких-то стабилизируется на уровне 18 процентов. Это считается хорошим показателем рентабельности.

Рентабельность с каждым годом падает. Собственники каждый месяц хотят все больше, увеличивают арендную плату. Растет себестоимость производства конструкций, транспортные расходы растут... А рекламодатели готовы платить все меньше и меньше.

Некоторые компании вынуждены вообще отказываться от щитов, клеят рекламу на самоклейку. Насколько я знаю, и в Казани есть такие компании.

— Какая выручка у вашей группы компаний за 2013 год?

— Около 200 миллионов рублей по лифтовому бизнесу.

— Какие инвестиции у вашей группы компаний?

— Практически 80 процентов прибыли, которую мы зарабатываем, идет в инвестиции.

— Хорошо, а какая чистая прибыль тогда?

— По всем городам она примерно составляет около 2 миллионов рублей в месяц. Более 1,5 миллиона я инвестирую в новую инфраструктуру, в освоение новых городов. Я горжусь, что у меня нулевая кредитная нагрузка. Я всегда старался обходиться без кредитов. Единственный кредит, который я взял, — это автокредит на покупку Daewoo Matiz, который я купил своей жене в середине 2000-х. Кредит выплатил и зарекся больше в кредитную кабалу не влезать.

— А сейчас, кстати, на какой машине ездите?

— На Toyota Land Cruiser. На нем я езжу по городам.

— Сколько у вас сотрудников по всем филиалам?

— По ГК «ПРОдвижение» — около 350. В некоторых городах работают по 20 - 30 человек, в крупных — штат может доходить до 40 сотрудников. Еще где-то по 20 человек работают сдельно — это монтажники, заменщики.

— Какие риски этого бизнеса?

— Боюсь, что когда-нибудь кто-то посмотрит на тот беспредел, что творится в лифтах, и законодательно ограничит этот вид бизнеса. Остается надеяться, что регулирование не убьет бизнес на корню, а сделает его более цивилизованным, даст дорогу таким компаниям, как наша. Но особого оптимизма у меня нет — мы знаем, как это делается на практике. Сделают законодательство под конкретную компанию, аффилированную с каким-нибудь влиятельным лицом. Правда, для этого придется сильно изменять закон. Хотя нам договариваться с собственниками жилья трудно и муторно, именно они являются гарантом того, что лифтовая реклама не будет монополизирована. Лифты — это их собственность, и они решают, как этой собственностью распоряжаться.

Мне кажется, что нужно в первую очередь регулировать технические условия изготовления конструкций, чтобы они не были пожароопасными, чтобы о них никто не поранился, чтобы не наносили ущерба внешнему виду лифта.

— Сейчас рассматриваются различные варианты реформирования ЖКХ. Такое ощущение, что государство уже не надеется на то, что сами собственники жилья будут обеспечивать поддержание дома в должном порядке и вовремя его ремонтировать. Поговаривают о необходимости вернуть государству функцию управления жилым фондом. Вы поддерживаете такое предложение?

— Нет. Я думаю, что тогда нашего бизнеса не будет. Его отдадут аффилированным людям, которые его убьют, потому что этим делом надо уметь заниматься. Не скрою, я об этом часто думаю, для меня это самый большой кошмар. Но я все же считаю, что это невыгодно государству. Через приватизацию государство спихнуло на рядовых граждан бремя по поддержанию обветшалого жилого фонда. Зачем возвращать себе эту головную боль? И я не согласен, что ТСЖ не справляются с содержанием жилого фонда. Я сам состою в ТСЖ, мы действительно сами управляем своим домом. К тому же, давайте откровенно, все управляющие компании так или иначе уже подчинены государству.

«С ПОМОЩЬЮ БИЗНЕСА ЛИФТОВОЙ РЕКЛАМЫ Я РАЗВИВАЮ ДРУГИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

— Давайте подытожим. Как вы сами говорите, этот бизнес очень трудно продать, у него малая маржа и нет уверенности, что через два-три года правила на рынке не изменятся, и вообще этот бизнес запретят. Куча минусов, одним словом. Вопрос: зачем вам все это?

— Все правильно. Но тут есть одна хитрость. Я рассматриваю эту деятельность не только как самодостаточный бизнес, но и как собственный эффективный информационно-рекламный канал, которым я могу пользоваться в своих целях. Например, я открываю свои рестораны, которые рекламирую по своей сети. В итоге в моих ресторанах неплохой доход, они получают конкурентное преимущество по сравнению с теми, кто вынужден тратить большие средства на рекламу. Также я стараюсь открывать и другие виды бизнеса, которые бы могли максимально эффективно воспользоваться этим каналом коммуникаций со своими клиентами. Так что с помощью бизнеса лифтовой рекламы я развиваю другие направления деятельности.

Помимо лифтового бизнеса у меня в группе компаний «ПРОдвижение» еще 54 компании по всей России. У меня еще 7 ресторанов, в строительство пытаюсь зайти, прорабатываю проект по открытию в нескольких городах фитнес-клубов. Так что первые неудачные опыты не отбили у меня желания инвестировать в новые направления бизнеса. Как говорится в английской пословице, не надо складывать все яйца в одну корзинку.

— Как же вы ими всеми руководите?

— Очень сложно. Я практически живу в самолете, поезде, машине. Сейчас стало полегче, потому что наша группа компаний — это одна большая семья. У меня очень маленькая текучка кадров. Хотя это можно рассматривать как плюс и как минус. Если в отделе продаж происходит застой кадров, обычно это приводит к самоуспокоению сотрудников, желанию работать только со старыми клиентами. Но если говорить о сотрудниках отдела согласования, технического отдела, руководителях филиалов, дизайнерах, то их профессионализм и вера в меня, в этот бизнес, конечно, помогает нам выжить. К тому же за те 7 лет, что компания работает, многие переженились, уже родились дети. За это время уже 17 детей появились у пар наших сотрудников. Так что у нас большая семья (смеется).

— Насколько я понимаю, главный фактор успеха филиала — это его директор. Как вы их находите?

— Сейчас мы сами растим свои кадры. Практически все директора — это те, кто вырос до уровня замов в другом городе. Это позволяет человеку сделать карьеру, показать свои возможности. К тому же в другом городе, где его круг знакомых не такой большой, как в родном городе, директора ничего не отвлекает от работы. Он ставит местный офис, «выращивает» сотрудников, и наиболее достойный получает возможность продолжить экспансию в следующем городе. И так далее.

— Как вы их контролируете?

— У нас была пара случаев, когда сотрудник оказался не чист на руку. Когда такой сотрудник уходит, он начинает сливать конкурентам внутреннюю информацию, бумаги копировать. С этим бы боремся закрытостью компании, чтобы информация из компании никуда не утекала. Чтобы она распространялась через давно проверенных, преданных компании людей, которым нет смысла куда-то уходить, которые видят перспективы и хорошо зарабатывают. К тому же документооборот в группе компаний устроен таким образом, что полную картину по бизнесу знаю только я и главный бухгалтер.

— Какие направления для вас сейчас наиболее привлекательны?

— Как любому бизнесмену мне интересны любые законные виды деятельности, которые могут приносить прибыль. Например, почему я занялся ресторанным бизнесом? Я заметил, что ежемесячно рестораны заказывают мне рекламу на 300 - 400 тысяч рублей. Я подумал: неужели им выгодно рекламироваться в таких объемах? Когда начал разбираться, понял, что лифтовая реклама — это один из самых эффективных каналов коммуникаций с клиентами, которые живут недалеко от места расположения ресторана.

Решил попробовать сделать тоже самое. Нашел партнеров, которые уже занимались ресторанным бизнесом или доставкой блюд. Для начала открыл очень маленький ресторан, даже не ресторан, а экспресс-доставку блюд на дом. За счет лифтовой рекламы ее мы очень быстро раскрутили. Сейчас наша сеть выросла до четырех ресторанов в Челябинске и трех в Магнитогорске. Скоро еще будем открывать рестораны. В планах создать франшизу по русскому фастфуду.

— Почему именно русский фастфуд?

— Можно сказать, по просьбе президента Путина, который призывал развивать местные национальные аналоги McDonald’s. Мы решили попробовать, нашли партнера в этом бизнесе, который продавал несколько блюд на основе гречневой каши. На удивление, эти блюда пользуются огромным спросом. Люди стали более разборчивы в еде, хотят питаться не только быстро и дешево, но еще вкусно и полезно для здоровья. Блюда вкусные, красиво упакованные и недорогие.

«МЫ С СЕМЬЕЙ ДОЛЖНЫ БЫЛИ ЛЕТЕТЬ НА ТОМ «БОИНГЕ», КОТОРЫЙ РАЗБИЛСЯ В КАЗАНИ»

— Вы родились в Казани, но ведете свой бизнес по всей России. Не планируете перебраться полностью в Москву или какой-то другой город?

— Нет, не планирую, хотя такая возможность, разумеется, есть. Я считаю Казань самым лучшим городом в России, а мне есть с чем сравнивать.

— Сколько у вас детей?

— Двое: 8-летний сын и 5-летняя дочь.

— Как вы их воспитываете?

— Нельзя сказать, что я держу сына в жестких рамках, но я стараюсь его воспитать так, чтобы он понял, что ему в этой жизни придется всего добиваться самому. Я очень рад, что так меня воспитали родители. Многие мои сверстники до сих пор живут с родителями, им родители покупают машины, квартиры, отправляют в заграничные туры. Меня родители воспитывали так: если ты храбрый и смелый — садись на лошадь и добудь себе все что надо сам. Иди работай, куй свое счастье. Когда я в 10-м классе попросил у мамы денег, чтобы сводить девушку в кино, она сказала: кто девушку в кино ведет — я или ты? И чтобы сводить девушку в кино, мне пришлось рвать тюльпаны на поле за железной дорогой, потом их с другом долго продавать. А когда мы все это проделали, мне уже не хотелось ни в кино идти, ни эту девушку видеть (смеется).

«С утра могу слетать в Москву, днем вернуться, посмотреть тренировку сына, проводить его домой, а вечером улететь в Красноярск и вернуться на следующий день»

Сейчас, конечно, другое время. Но у сына есть основные задачи, с которыми он справляется: он участвует в школьных олимпиадах и одновременно играет в первой пятерке детской хоккейной команды «Ак Барса». А это, надо сказать, ой-ой-ой как непросто. Тренировки каждый день, и по выходным, и в праздники. Третий год подряд у ребенка отпуск полтора месяца в году, когда он может не ходить на тренировки и съездить в гости к бабушке.

Конечно, с моей работой воспитанием детей в основном занимается жена. Она довольно консервативна в воспитании, многого детям не позволяет. Они живут по строгому графику. Мы стараемся детей приучить к тому, что есть такое понятие «надо». Сын к этому уже привык, а дочка из-за меня немного избалована. Я считаю, что девушке необязательно быть слишком умной. Она должна быть по-женски мудрой, уметь убираться, хорошо готовить и вырастить себя для определенного мужчины.

— Чем вы любите заниматься в свободное время?

— Если у меня есть свободное время, мое любимое занятие — наблюдать за сыном. Я люблю смотреть, как он играет в хоккей, езжу с ним на матчи. У меня очень хорошие дети. В этом плане я счастливый отец.

— Дети вас видят?

— Я стараюсь. С утра могу слетать в Москву, днем вернуться, посмотреть тренировку сына, проводить его домой, а вечером улететь в Красноярск и вернуться на следующий день. Я так много летаю, что для меня это сейчас как в домашних тапочках в магазин за углом сходить. Кстати, один раз так и было. Прилетел в Красноярск, там зима. А у меня ноги в самолете так опухли, что мне нашли какие-то тапочки, в которых я приехал в город.

— Летать не боитесь значит?

— Я раньше очень боялся, да и сейчас переживаю, когда самолет идет на посадку. Вы знаете, мы с семьей должны были лететь на том «Боинге», который трагически разбился в Казани...

— Неужели? И что вас спасло?

— Московский цирк «Аквамарин» дал нам на бартер пригласительные билеты. Я решил свозить семью на это выступление. Туда должны были поехать на поезде, а обратно планировали лететь тем злополучным рейсом. Нас спас сын. Накануне он плохо сыграл — шайба не шла ему на клюшку. Мы так расстроились, что в последний момент решили отказаться от поездки. Когда разбился «Боинг», мы все были в шоке. Потом с женой переглянулись — мы покупаем билеты через сайт flyeveryday.ru, смотрим, оказывается, мы уже бронировали билет на этот рейс. Я всю ночь не мог спать, рано утром поехал в аэропорт, провел там почти целый день.

Мне очень трудно об этом говорить, до сих пор эмоции переполняют. Наверное, я еще не все в этой жизни сделал, раз что-то уберегло меня от гибели. Я вообще много в последнее время размышляю на эти темы. Я начинаю верить в случай, который ни от кого не зависит, ни от какой злой или доброй воли.

«ПРОДВИЖЕНИЕ ОЗНАЧАЕТ «ПРОДОЛЖАЙ ДВИЖЕНИЕ»

— Дайте совет, с чего начать этот бизнес?

— Начинающим бизнесменам я бы посоветовал начать с малого. Не надо вкладывать большие инвестиции сразу. Заботьтесь не о количестве лифтов, где установлены ваши конструкции, а о качестве услуги. Попробуйте взять тот жилфонд, который пока не освоен конкурентами. Пусть это будет 100 - 150 лифтов, начните с малого, чтобы не привлекать каких-то глобальных инвестиций. Чтобы начать бизнес на таком объеме, попробовать свои силы, вполне хватит 200 - 300 тысяч рублей. Но если у вас получилось, надо продолжать развитие без заминки.

— Наш традиционный вопрос: назовите ваши три секрета успешного бизнеса...

— Первое: четко ставить себе цели и последовательно выполнять их. Сейчас абсолютно весь бизнес сопряжен с конкуренцией, поэтому второй секрет — учиться, учиться и еще раз учиться, то есть выносить опыт из своих и чужих ошибок. И на основе этого делать коррективы в стратегии, быть максимально гибким и мобильным, открытым для новых идей — это третий секрет. Не ныть, не сетовать на чиновничьи препоны и плохие законы.

Я считаю, что нет безвыходных ситуаций, есть тупиковое мышление. На любую ситуацию можно посмотреть по-разному. С одной стороны — что-то плохо, с другой — хорошо.

Я бы еще добавил один секрет из своей практики: стараться доверять людям, делать их своими соратниками, объединенными едиными целями. Мой успех, наверно, на 70 процентов — заслуга коллектива моей группы компаний. Они столько лет вместе со мной работают в этой непростой сфере, с какими-то постоянными катаклизмами, изменениями в законах, конкуренции.

У меня и девиз такой «Продвижение означает «продолжай движение», то есть не останавливайся. Движение — это жизнь бизнеса. У меня теперь названия всех компаний на «ПРО» начинаться будут.