Алмаз Фатыхов, «Мандарин»: «3 тысячи человек каждый день покупают у нас еду. Нет права на ошибку!»

Алмаз Фатыхов: «Помню, как сидели в машине, думали, что делать дальше: пожимать руки и расходиться или придумать что-то новое. Хорошо, что выбрали второй вариант»

«Не могли платить по 200–300 рублей за доставку курьером»

— Алмаз Исмагилович, «Мандарин фудс» на рынке с 2018 года, сегодня ваши микромаркеты еды стоят в офисах таких компаний, как Т-Банк, VK*, — всего около сотни точек. С чего начался этот путь?

— С первого кафе «Мандарин» с линией раздачи, которое мы с партнером Альбертом Латиповым открыли в 2018 году. Это было готовое помещение кафе учебного центра профсоюзов Татарстана с оранжевым залом. Денег на ремонт не было, и, чтобы обыграть интерьер, мы придумали назвать кафе «Мандарин» и в первый месяц открытия (а потом и по праздникам) каждому гостю давали по мандаринчику. Люди шли по Бутлерова с мандаринами в руках, и про нас быстро узнали в округе. Через год мы открыли второе кафе в ТЦ «Республика» на Петербургской.

Но тут случилась пандемия, 23 марта 2020 года нам объявляют, что нельзя работать. А у нас обязательства перед сотрудниками, поставщиками, арендные платежи… Помню, как сидели в машине, думали, что делать дальше: пожимать руки и расходиться или придумать что-то новое. Хорошо, что выбрали второй вариант.

После локдауна спрос сильно просел, и мы пошли в доставку: подключили известный агрегатор, заказы посыпались. Тогда спас предпринимательский опыт Альберта: его параллельный бизнес связан с IT, была команда разработки. Ребята быстро сделали сайт, мы съехали из дорогой локации в «Республике», арендовали помещение под кухню, вызвали из команды, которую мы были вынуждены распустить, несколько поваров. Я сел админить, Альберт ездил за рулем как курьер. Так мы запустили свою первую дарк китчен с доставкой еды на каждый день.

У нас не самые простые блюда были и не самый низкий ценник, но количество заказов росло, в тот же год открыли еще две кухни, охватили Приволжский, Вахитовский, Советский районы. Но с началом СВО спрос резко упал, из-за растущей ставки курьеров мы вышли за рентабельность, не могли платить по 200–300 рублей за одну доставку. Тогда и приняли решение уходить в формат микромаркетов.

— Где вы его подсмотрели?

— Нигде, мы действовали по наитию. В 2019 году мы заметили, что у «Мандарина» есть просадочные часы. Мы сели штурмить, как догрузить производство. Была идея готовить и доставлять еду адресно по офисам, но управлять процессом и собирать заявки было сложно. И тут Альберту приходит идея: «А что, если мы купим холодильник, положим туда нашу еду, поставим банковский терминал и начнем продавать?» Эксперимента ради еще в 2019 году мы собрали первый микромаркет, установили его в офис компании, где Альберт ранее работал по найму. И получилось! Уже позже узнали, что в Москве этот рынок достаточно развит, но в Казани мы были первопроходцами.

И супчик в обед, и бифштекс на ужин: как микромаркеты «Мандарин» захватывают офисы

К началу пандемии в Казани работали 3–4 микромаркета. На время локдауна это направление подзависло, но в 2023-м мы вернулись к нему, развивали его параллельно с доставкой: количество точек выросло до 20, мы начали работать над собственным программным обеспечением. Очень много вкладывались в IT, привозили шеф-поваров из Москвы и Санкт-Петербурга на контракт, чтобы расширить меню.

К концу года, когда доставка окончательно просела по рентабельности, мы отключили приложение, перевезли производство на Петербургскую и все силы бросили на микромаркеты: с 20 точек в 2023 году мы выросли до 100 к концу 2025 года только в Казани.

«Первые холодильники были на доверии: мы клеили на контейнеры ценники, покупатель считал итоговую стоимость блюд, вбивал сумму в терминал и оплачивал»

«Когда начали предлагать «чужую еду», продажи упали на 30 процентов!»

— Алмаз Исмагилович, где покупаете микромаркеты? Откуда железо, софт?

— Холодильники из города Орла — компания в свое время производила агрегаты для Coca-Cola**. Заказываем у них пустые аппараты, обклеиваем сами. Первые холодильники были на доверии: мы клеили на контейнеры ценники, покупатель считал итоговую стоимость блюд, вбивал сумму в терминал и оплачивал. Но в некоторых микромаркетах процент воровства доходил до 30%, и мы перестроили систему.

Железо — сборное, часть производится в России, часть — за рубежом. Собираем сами: ставим в холодильник электронный замок, блок управления, видеокамеру, все соединяем в цепочку и подключаем через интернет к нашему серверу.

«Эксперимента ради еще в 2019 году мы собрали первый микромаркет, установили его в офис компании, где Альберт ранее работал по найму. И получилось! Уже позже узнали, что в Москве этот рынок достаточно развит, но в Казани мы были первопроходцами»

— Не проще купить готовый микромаркет? Или рынок не предлагает таких решений?

— Предлагает, но доступа к аналитике не будет. Да и железо может подводить. У нас был интересный опыт с вендинговыми аппаратами из Китая, которые по запросу подогревают контейнеры с едой 30 секунд во встроенной микроволновке. Мы привезли три тестовых образца в 2021-м. Китайцы обещали, что встроенное ПО русифицировано, проблем не будет. В реальности оно нам не подходило, и вендинги уехали на склад на полтора года, пока мы их не реанимировали к Сбербанкиаде. Тогда в Казань приезжал Герман Греф, и нас попросили подготовиться, чтобы была возможность показать ему оборудование. В итоге глава Сбера до нас не дошел, и это даже хорошо: в процессе вскрылись проблемы с технической частью. Мы все пересобрали и доработали, сейчас от Китая — только каркас, все остальное — нашего производства.

Приложение написали сами, и это было самым правильным решением: мы автоматизировали заявки, контроль списаний, наполняемости холодильника — вся эта аналитика только в наших руках, она помогает быть эффективнее. Технически из ста точек по Казани одинаковое наполнение — в двух-трех максимум, в остальных оно различается по потребностям клиентов.

Система сама определяет, сколько какой еды нужно привезти на какую локацию, сама формирует заявку на продукты. Руководитель кухни формирует этот список, поставщики привозят продукты. Режимности нет: сегмент фреш (охлажденное мясо, овощи, фрукты, зелень) — приезжают ежедневно, бакалея и все, что имеет большие сроки годности, — по востребованности.

На продукте мы не экономим, это путь в никуда, зато активно работаем с сокращением списания, загрузкой холодильников. Активно внедряем ИИ, подключаем его к анализу локации, графика ее работы и объема продаж, погодных условий и так далее. Благодаря этим механизмам сейчас списываем всего 3–4% блюд.

«Мы для себя приняли принципиальное решение: не увеличивать сроки хранения за счет вакуумирования. Нам важно, чтобы еда была действительно свежей, приготовленной сегодня, а не «долгоиграющей»

— А кухню не хотели отдать на аутсорс?

— Мы пробовали еще после ковида, когда катастрофически не хватало персонала. Видели, как многие компании не заморачиваются, закупают еду у стороннего поставщика и спокойно ее продают. Вот и мы тогда закрыли кухню, заключили соглашение практически со всеми производителями, которые были тогда в Казани, арендовали большую холодильную камеру в агропромпарке и начали продавать «чужую еду». Это был провал, за первую неделю продажи упали на 30 процентов! Клиенты звонили с претензией: «Почему нам возите еду из „Самоката“? Выезжайте!» Дело в том, что производители, с которыми мы заключили соглашение, отгружали свою еду в том числе в сервисы доставки.

Качество готовой еды оказалось нестабильным — мы начали получать отзывы об испорченных блюдах и даже о посторонних предметах в еде! Второе — это были вакуумированные блюда с большим сроком годности — до 14 дней. С одной стороны, это давало нам возможность сэкономить на экспедиторах, чтобы они ездили не каждый день. Но с другой — мы видели, что покупатели выискивают на полках свежие блюда и разочаровываются, когда понимают, что ничего сегодняшнего нет, а что-то приготовлено неделю назад. Мы для себя тогда приняли принципиальное решение: не увеличивать сроки хранения за счет вакуумирования. Нам важно, чтобы еда была действительно свежей, приготовленной сегодня, а не «долгоиграющей». Поэтому мы вернулись к своему производству.

Это позволяет нам быть очень гибкими: мы учитываем пожелания по загрузке холодильника, можем даже скорректировать меню. Иногда просят: «Ребята, у вас была грудка с овощами, вы ее сейчас убрали, можете обратно вернуть?» Можем и делаем!

Кухня работает каждый день, все точки должны быть обслужены до 10 утра — это стандарт! Для нас свежесть и качество продукта на первом месте. По среднемесячным значениям, 3 тысячи человек ежедневно покупают у нас еду. Мы не имеем права ошибиться, оступиться, что-то сделать не так и подвергнуть опасности здоровье наших клиентов. Такая ошибка будет стоить невероятно дорого! Пример 2024 года с московской «Кухней на районе» тому подтверждение. Мы тогда тяжело переживали эту ситуацию: компания быстро стартовала, показывала неимоверный рост, очень грустно, что у них случилась такая история.

«Кухня работает каждый день, все точки должны быть обслужены до 10 утра — это стандарт!»

— А вы как контролируете качество блюд?

— Да, качество продуктов у нас на первом месте. Поставщики преимущественно региональные: мясо птицы, говядину, фарш покупаем у местных производителей, все халяль. Овощи очищенными и вакуумированными привозит нам татарстанский фермер.

Компоненты каждой новой позиции в меню собираем и отправляем в Центр гигиены и эпидемиологии, чтобы получить декларацию на продукт, определить его сроки годности. Все входящее сырье и процессы на производстве контролируют штатные сотрудники пищевой безопасности. Они же проводят регулярные проверки сырья в Центре гигиены и эпидемиологии Татарстана. Однажды в партии творога, которую привезли на проверку, нашли дрожжи — мы отправили претензию производителю, сняли партию с производства, поставили все блюда из творога на стоп, пока не нашли замену.

В другой раз нам привезли накаченную водой курицу. Мы много готовим по технологии су-вид, продукт вакуумируется и готовится определенное время при низкой температуре. И с этой курицей на контрольных взвешиваниях выявились большие потери в весе: закладываешь килограмм, а на выходе — 700 граммов! Поставщика сменили, сейчас таких проблем нет.

Каждые полгода вызываем сотрудников Центра на производственный контроль: они приезжают на кухню, берут смывы со всех поверхностей, со столов, досок, форменной одежды сотрудников. Проверяют воду, освещение, забирают продукты на экспертизу. Это же про нашу безопасность, мы должны четко знать, что у нас все в порядке.

«Для компаний установка микромаркета полностью бесплатна: мы берем на себя оборудование, обслуживание и ежедневные поставки еды»

«В Москве на одной площадке несколько микромаркетов, но внутри — одинаковая еда»

— Рынок Казани выбран полностью? Есть планы по расширению?

— Производственных мощностей на Казань хватает, в 99% случаев мы устанавливаем микромаркет на любую новую локацию. Процесс займет не дольше 2–3 дней, но иногда можем поставить в день обращения: до обеда поступил запрос, мы обсудили условия, съездили на локацию, привезли аппарат, на следующее утро уже загрузили едой.

Для компаний установка микромаркета полностью бесплатна: мы берем на себя оборудование, обслуживание и ежедневные поставки еды. По сути, офис получает полноценную точку питания без каких-либо инвестиций. При этом сотрудники экономят время на обед — им не нужно выходить из здания, стоять в очередях или ждать доставку. По нашим наблюдениям, на обед уходит в среднем на 20–30 минут меньше, а это напрямую влияет на комфорт сотрудников и общую продуктивность команды.

В республике про нас знают, есть запросы в Закамье, от ОЭЗ «Алабуга», «Нижнекамскнефтехима». Но республику мы пока поставили на стоп и прорабатываем экспансию на Москву.

— Почему?

— Москва — это корпоративный хаб, контингент которого знает, что такое микромаркеты, это максимально подходящие условия для более быстрого старта, масштабирования и окупаемости инвестиций. При этом компаний полного цикла с собственным IT-решением, кухней и логистикой в столице немного. Лично видел, как стоят на одной площадке несколько микромаркетов от разных компаний, а внутри — одинаковая еда. Думаю, с нашим акцентом на собственном производстве мы сможем о себе заявить.

Сейчас заканчиваем строительство производства, надеемся в течение пары месяцев стартовать. Начнем с нескольких десятков микромаркетов, есть предварительные договоренности с нашими федеральными клиентами, которые имеют офисы в Казани, знают, как мы работаем, и рекомендуют нас в столице.

«По нашим наблюдениям, на обед уходит в среднем на 20–30 минут меньше, а это напрямую влияет на комфорт сотрудников и общую продуктивность команды»

— Какой объем инвестиций планируете вложить?

— Сумму инвестиций раскрывать не буду — проект мы финансируем за счет собственных средств. Мы с Альбертом изначально договорились, что на этапе роста вся прибыль будет направляться в развитие компании. Наша стратегия — построить федеральную сеть микромаркетов готовой еды. К 2030 году мы планируем присутствовать во всех городах-миллионниках России. Москва для нас ключевой рынок, и там мы рассчитываем сформировать сеть как минимум из тысячи микромаркетов.

Это реально, по нашим наблюдениям, спрос на готовую еду растет с 2020 года по экспоненте. В 2018–2019 годах, когда мы только запускались, отношение было скептическим. Сейчас это образ жизни: есть готовые рационы под задачи покупателя, микромаркеты, доставка блюд, люди выбирают то, что больше подходит. В супермаркетах появились отделы с готовой едой. Недавно новости были, что в «Магните», например, открылись раменные, покупатель может сам собрать себе блюдо, заварить его и съесть на месте. Это тоже подтверждение тренда.

А в миллионниках, где очень высокая стоимость жилья, все больше предложений по квартирам с маленькой площадью, где невозможно обустроить полноценную кухню. В связи с этим мы как-то пытались проработать формат установки наших микромаркетов в жилых комплексах. На тот момент не смогли договориться ни с одним застройщиком, но, возможно, придем и к этому: формат максимально удобный.

«Без любви к работе, без внутренних целей, которые тебя самого удовлетворяют, ничего не получится»

«Осознанно вернулся в общепит и кайфую до сих пор!»

— Алмаз Исмагилович, расскажите о себе. Откуда вы, как пришли в общепит?

— Я из Нижнекамска, родился в семье, в которой очень уважают труд. Мама — педагог, она воспитала меня одна, за все, что я имею сегодня, я благодарен ей в первую очередь. После школы приехал в Казань, поступил в Энергоуниверситет, окончил на магистратуре. Параллельно подрабатывал в общепите, чтобы ничем не обременять маму. После выпуска устроился по специальности на казанскую ТЭЦ-3, но меня хватило буквально на восемь месяцев. Друзья сейчас смеются, говорят, что, когда я работал на заводе, на меня было тяжело взглянуть: хмурый, недовольный днем сурка.

Тогда я вернулся в общепит, мне всегда нравилась атмосфера, движуха, зарплата была не в пример выше, чем на ТЭЦ. У нас тогда был никах с супругой, я понимал, что мне предстоит нести ответственность за семью. Устроился менеджером в кальянную, напротив того места, где мы открыли первый «Мандарин». Карьера пошла вверх, постепенно дошел до директора сети заведений в городе, управлял несколькими объектами. Был период, когда мы не могли найти специалиста, и я пришел на кухню выстраивать процессы. Прошел несколько обучающих курсов, много читал, смотрел видео, так дорос до бренд-шефа сети заведений. Тогда же познакомился с кухней и ее «внутрянкой»: СанПиНами, техкартами, приемкой продуктов. Ну а дальше было желание развивать свое, случился первый «Мандарин».

— Как свободное время проводите?

— Его почти нет, но воскресенье у нас всегда семейный день — это правило. У нас трое детей, старшие активно занимаются спортом, поэтому я часто езжу с ними по России на соревнования. Моя любимая супруга в это время чаще остается дома с нашим малышом, она моя главная поддержка и человек, благодаря которому удается сохранять баланс между бизнесом и семьей. А такие поездки помогают переключиться и немного перезагрузиться.

— Три секрета успешного бизнеса в вашей отрасли.

— В первую очередь качественный продукт. Без уверенности в том, что ты предлагаешь людям, не взлетит.

Второе — правильное операционное управление, юнит-экономика. В этом деле тобой так или иначе управляют цифры, и если они сходятся, то у тебя все в порядке.

Ну и третье — любовь к своему делу. Я осознанно вернулся в общепит и кайфую до сих пор! Без любви к работе, без внутренних целей, которые тебя самого удовлетворяют, ничего не получится.