ЭТИКА И ТАЙНАЯ ЖИЗНЬ

Книга Евгения Гольдфайна «Этика бухгалтера» основана на описании различных «жизненных состояний» человека — могущества, опасности, изобилия и других. Каждая глава «Этики...» содержит информацию о критериях этих состояний, об угрозах и возможных удачах, о том, как эти состояния преодолеть или, наоборот, продлить, как избежать ненужных контактов или приумножить нужные.

Сам Гольдфайн определяет тематику своего произведения как... сайентологическую. Бывший главный бухгалтер КАМАЗа никогда не скрывал своей приверженности этому учению. А злые языки утверждают, что именно это и стало одной из главных причин его увольнения. Поговаривают, что Гольдфайн даже пытался применять некие финансовые схемы, чтобы помогать сайентологическим организациям денежными средствами. Впрочем, никаких доказательств этому нет (или по крайней мере они не озвучиваются публично). Официально Гольдфайн покинул КАМАЗ по собственному желанию в 2009 году.

«БИЗНЕС Online» в этой книге заинтересовал большой объем информации о КАМАЗе, которую приводит Гольдфайн. Напомним, что автор проработал на этом предприятиии в общей сложности более 30 лет, из которых 11 занимал один из ключевых постов — главного бухгалтера компании. В «Этике... » можно найти как общие сведения о положении дел на автогиганте, так и конкретные факты из личного опыта. Отдадим должное деликатности автора, который не упоминает имена и фамилии своих героев, тем более что далеко не всегда эти герои имеют положительный образ. Однако внимательный читатель сможет «поднять маски», как это удалось сделать корреспонденту «БИЗНЕС Online».

СВЕРХЗАТРАТНАЯ ЛОГИКА ВОЙНЫ

В данной книге интерес представляет не только описание тайных механизмов управления автозаводом, но и общая история КАМАЗа. Решение о строительстве автогиганта в Набережных Челнах принималось в 60-е годы прошлого века. Объясняя, для чего, собственно, создавался автогигант, Гольдфайн откровенно называет этот проект «милитаристким». Правда, тут же уточняет, что завод имел «двойное назначение». В частности, автор пишет: «...СССР, по оценкам экспертов, фактически выиграл холодную войну по показателям надежности системы в периоды катастроф, но не воспользовался своими преимуществами. Одним из примеров комплексного подхода к проблемам безопасности служит проект КАМАЗа».

Доказывая, что КАМАЗ строился на случай войны, техногенных или природных катаклизмов, автор в первую очередь обращает внимание на расположение автозавода — подальше от границ и, соответственно, пусковых установок ракет вероятного противника. Также он отмечает и логистические возможности промышленого комплекса: автомобильная трасса, железная дорога, полноводные реки. Гольдфайн подчеркивает и близость к производству сырья и комплектующих в соседних городах, таких как Менделеевск, Заинск, Нижнекамск, Елабуга, Альметьевск, Камские Поляны. Кроме того, здесь есть и надежное энергообеспечение — ТЭЦ КАМАЗа, Нижнекамская ГЭС, Заинская и Мензелинская ГРЭС. Было запланировано строительство Татарской АЭС. Место для строительства, утверждает Гольдфайн, выбрано было далеко не случайно.

Когда же комплекс заводов начал строиться, то все проектные решения принимались с учетом двойного назначения предприятия. Примером тому служат сверхмощные современные станции водоочистки для всего кластера, включая отдаленный Альметьевск. «Вода меньше других объектов подвержена радиационному заражению, — поясняет Гольдфайн, — и в случае очистки от радиоактивных включений может быть пригодна для определенных целей». Также он пишет, что вопреки экономической логике авторы проекта не пошли по пути кооперации с существующими центрами металлургии, мехобработки, двигателестроения и т.д., «а, наоборот, сверхзатратно сосредоточили в чистом поле почти все технологические переделы, да еще и с определенным дублированием и запасом мощностей». Была создана огромная система ремонтных служб, способная в автономных условиях производить почти любые запасные части и обеспечить надежную эксплуатацию всего оборудования (включая импортное), а также собственное производство и обслуживание промышленной электроники.

Возможно, предполагает Гольдфайн, планы по дальнейшему повышению уровня Нижнекамского водохранилища, несмотря на явную экономическую нецелесообразность, также были предусмотрены в проекте КАМАЗа. Существует неподтвержденный документально план, по которому после радиационного и иного заражения окрестных сельскохозяйственных полей продовольствие для своих работников КАМАЗ мог бы получать со сравнительно чистых, удобренных илом полей, оставшихся после последующего понижения уровня водохранилища. Автогигант, по мнению Гольдфайна, строился как «завод-натуральное хозяйство», способный существовать автономно. В случае же любых катастроф он должен был сохранить жизни своим работникам, а впоследствии работать в интересах восстановления других производств.

ПО ЗАВЕТАМ ЧИНГИСХАНА

Конструкция автомобиля, утверждает Гольдфайн, была разработана с учетом множества форс-мажоров. Грузовики «КАМАЗ» можно использовать как в мирных целях, так и в военных, а также в качестве восстановительной техники. В пользу такого предположения говорит и факт, что машины, произведенные в Челнах, представляют собой так называемые «быстроходные трехосники», от использования которых к 60-м годам прошлого века отказались почти все автопроизводители. В основном выпускались либо «быстрые двухосники» (для езды по хорошим дорогам), либо медленные, но мощные «трехосники» (для работы на бездорожье). «В 60-е годы почти не было производств быстроходных трехосников, — подчеркивает Гольдфайн. — Скорее всего, в мобилизационных планах на случай войны и катастроф было определено быстро доехать до объектов вероятного противника и по бездорожью, и тундрам, на тех же грузовиках доставлять грузы в своей стране».

Автор приводит и другие доказательства в пользу предположения, что «КАМАЗ» разрабатывался как автомобиль, предназначенный для использования в самых неблагоприятных условиях: сверхгерметичная, по меркам того времени, кабина; всего четыре базовых модели автомобиля с максимальной унификацией узлов и агрегатов. Кроме того, варианты шасси были максимально приспособлены для использования силовыми структурами.

Гольдфайн утверждает, что и система автоцентров КАМАЗа имела своей целью обеспечение мобилизационной готовности страны. В подтверждение этого тезиса он приводит следующие данные. Автоцентры размещались в каждом крупном городе СССР, в них были склады запасных частей (в том числе с «неприкосновенным запасом»), диагностические и ремонтные мощности, обменный фонд двигателей и других крупных узлов и агрегатов, а также существовала технология их быстрой замены в случае поломки. Каждый грузовик был обязательно приписан к конкретному автоцентру, существовали жесткие требования проведения ТО-1 и ТО-2, кроме того, действовала система обучения и повышения квалификации персонала. «Система автоцентров во многом создавалась вопреки сложившейся инфраструктуре обслуживания сельхозтехники и минтранса для того, чтобы обеспечить условное повторение инфраструктуры почтовых станций в империи Чингисхана, когда груз, даже в кризисы, войны и катастрофы, без задержек двигался от одной станции к другой», — делает свое заключение автор.

НЕ КАМАЗОМ ЕДИНЫМ

Впрочем, по мнению Гольдфайна, одним КАМАЗом в плане мобилизационной готовности государство ограничиваться не планировало. В едином кластере с автогигантом должен был функционировать и Елабужский тракторный завод: «В период катастроф для выживания СССР недостаточно было иметь сохранившееся производство грузовых автомобилей и запчастей к ним. Для восстановления народного хозяйства, содержания дорог и коммунальных объектов, для сельского хозяйства и минобороны, строительства и т.п. необходимы были тракторы, — пишет автор книги. — Поэтому в начале 80-х годов к проекту КАМАЗа был в какой-то степени присоединен проект Елабужского тракторного завода».

Критерии этого проекта совпадали с критериями КАМАЗа. Первое: очень слабая экономическая целесообразность выпуска заложенного в проект количества тракторов, реально не востребованных ни в СССР, ни в странах СЭВ. Второе: концентрация в одном месте большого количества производств, обеспечивавшая своеобразное «натуральное хозяйство». Третье: близость к Нижнекамску (шины, ГСМ, нефтехимия), Заинску (колеса, электроэнергия), Набережным Челнам (кадры, энергоносители, транспортная инфраструктура), Менделеевску (химия), к Камским Полянам (планировалась атомная энергетика). Для завода создавалась организационная структура, как для предприятий с продукцией двойного назначения. Добавим, что проект ЕТЗ так и не был реализован. В СССР кончились нефтедоллары, до закупки основного оборудования для производства тракторов дело не дошло. Переориентировать комплекс заводов на производство автомобилей «ЕлАЗ» также не удалось.

Эффект от такого милитаристского подхода к строительству КАМАЗа оказался отчасти востребованным: «Проект по автомобилю двойного назначения получил огромное подтверждение в ходе афганских боевых действий, а также в ходе многочисленных операций военного характера и операций по функциям МЧС», — говорится в книге. Однако именно это в итоге чуть не похоронило автозавод: «Универсальность конструкции «КАМАЗа» сыграла злую шутку с корпорацией в период, когда у государства не было возможностей и планов по укреплению транспортной безопасности страны, в том числе в периоды катастроф. После развала СССР по хорошим дорогам, как и во всем мире, стали ездить на быстроходных двухосниках («МАЗы», иномарки), а по бездорожью и тундре — на специализированных трехосниках («Уралы», «КрАЗы», иномарки). Универсальный «КАМАЗ» оказался невостребованным многими потребителями и «штопором» вошел в кризис. Система автоцентров, настроенная на плановое обеспечение парка качественными запасными частями производства корпорации, оказалась не приспособленной для рыночной их продажи и в большинстве своем проиграла конкурентную борьбу чисто коммерческим структурам».

ЭТИКА ПРОТИВ ПРАКТИКИ

Но, несмотря на свои размеры и значимость, КАМАЗ, по сути, является обычным производственным предприятием. И ему, как и любой другой организации, приходилось регулярно сталкиваться с различными инспектирующими органами. Найти какие-то недостатки ревизорам, как правило, не составляет труда. Как решались эти вопросы тогда? Да так же, наверное, как и сейчас. Речь идет о даче взяток представителям контролирующих органов. Гольдфайн пишет, что именно это и стало причиной его ухода с КАМАЗа.

«Я, будучи главным бухгалтером, искренне считал, что должен обеспечивать интересы своего предприятия, в том числе решая вопросы путем дачи взяток, — вспоминает он. — С моей этикой все было в порядке. Я получал удовольствие от удачно разрешенных проблем родного предприятия и был убежден, что в тех случаях, когда моему предприятию и многим людям грозит реальная опасность, надо от нее откупаться сравнительно небольшими суммами или услугами. Я оправдывал это тем, что мне платят зарплату за то, чтобы я не допускал определенных проблем для предприятия и руководства. Почти все так делают. Ревизорам положено давать взятки. В определенных случаях вопрос не решить без «откатов». За оказание помощи надо благодарить», — пишет Гольдфайн.

Но постепенно он стал сомневаться в своей правоте. «Ведь я лично и очень многие уважаемые мной люди принципиально не берут взяток! Так ли правильна практика, в которой я участвую? И вдруг я понял, что вопросы можно и нужно решать без откатов! Оказывается, все оправдания не помогают мне согласиться с тем, что я делаю хорошие дела, а взятки в конечном итоге приносят больше вреда, чем пользы. Это, к сожалению, не означало, что я немедленно прекратил участвовать в организации «откатов», громогласно объявил руководству, что не согласен с неэтичной для меня практикой, организовал возмещение ущерба родному предприятию, который причинил за многие годы пагубной практики. К несчастью для себя, я продолжал действовать привычными методами, однако нарушения этики привели к тому, что я перестал получать удовольствие от этой части своей работы. К этому прибавились неэтичности по рискованным налоговым «оптимизациям». Работать стало еще трудней. «Игра» на КАМАЗе перестала быть для меня интересной и приносить удовольствие», — признается Гольдфайн.

Чтобы «освободить» родное предприятие от «такого неэтичного главного бухгалтера» и восстановить свою этику, рассказывает Гольдфайн, он подсознательно стал добиваться, чтобы его выгнали. «Это было очень сложно сделать в связи с моим опытом, компетентностью, заслугами, слаженно работающей командой и эффективной системой управления, но я все-таки добился своего. В один памятный для меня момент терпение руководителя лопнуло, и я написал заявление на увольнение. Это решение было принято с внутренним облегчением, как давно ожидаемое и освобождающее меня от неэтичных ситуаций».

К слову, Гольдфайн сам какое-то время проработал ревизором во внутренней системе ОАО «КАМАЗ». По его мнению, ревизионная деятельность приносит иногда не положительные, а отрицательные результаты. Автор «Этики бухгалтера» приводит такой пример: «Меня всегда поражало, что даже сравнительно мягкая ревизионная работа способна надолго остановить полезную деятельность проверяемых. Это потому, что правосудие зачастую становится самоцелью и людей стараются обязательно наказать. Кроме того, ни в коем случае нельзя жестко реагировать на нарушения высокопродуктивных людей, особенно когда у них хорошие показатели. Мы, например, очень много прощали знаменитой команде «КАМАЗ-Мастер» и совместно с ними пытались исправить допущенные нарушения.

Такую же позицию я пытался применять и в отношении руководителя по связям с общественностью корпорации. С его приходом на КАМАЗ резко улучшилась работа со СМИ, стали положительно решаться многие годами накопленные проблемы. Однако, как и многие творческие натуры, этот руководитель не любил бюрократическую работу, нарушал документооборот, не обращал внимания на оформление операций. Мы в бухгалтерии как могли пытались помочь ему в недопущении и устранении нарушений, и, пока я был главным бухгалтером, это более или менее удавалось. Однако после моего ухода с этого поста проведенная проверка по вопросу списания рекламной продукции послужила одним из оснований для его наказания и ухода. Корпорация лишилась талантливого руководителя, несмотря на то что нарушения были исправлены».

В данном случае речь идет о директоре по информационной политике КАМАЗа Владимире Самойлове. Он был вынужден покинуть свой пост в конце 2007 года. Через некоторое время после его отставки ушли с КАМАЗа и многие члены его команды.

ЗАЩИТА ТЫЛОВ

Не секрет, что трудоустроиться на КАМАЗ на «серьезную должность» непросто — что сейчас, что раньше. Согласно внутрикорпоративным правилам, в этом процессе участвуют психологи из службы персонала. Но однажды Гольдфайну удалось изменить это правило. Когда главный бухгалтер искал себе заместителя, он привлек к этому делу фирму, которая в том числе специализировалась на определении так называемых «перформеров». Это люди, которых в обществе всего 20%, способны брать на себя ответственность, доводить дела до конца, на них можно положиться, им можно доверять, а главное — перформеры умеют действовать без указаний свыше. «В результате из десятков участников конкурса был выделен только один явный «перформер» — самый молодой по возрасту участник, которого комиссия (в том числе и в результате рекомендаций психологов) не хотела даже допускать ко второму туру конкурса, — вспоминает Гольдфайн. — Мне стоило больших трудов утвердить эту кандидатуру, я не пожалел об этом.

Так, через несколько недель я попал в смешную ситуацию. На моем заявлении о направлении на курсы английского языка один из замов генерального директора написал — «согласен, но за свой счет», а другой — «согласен, но в нерабочее время». Я решил рискнуть и пошел на курсы в рабочее время. И моего отсутствия в течение нескольких недель никто не заметил. Все вопросы решались заместителем — «перформером». И вот тогда-то я и почувствовал, что такое истинное счастье руководителя — иметь ответственного подчиненного. Я получил такую свободу и такое спокойствие в надежности тылов, что с тех пор понятие ответственности как этической составляющей для меня обрело конкретный смысл. Моя основная задача в отношении этого заместителя заключалась только в том, чтобы не допускать его перегрузки... Через какое-то время я почти перестал заниматься текущими вопросами и сосредоточился на политике, стратегии и отдельных проектах».

В данном случае Гольдфайн вспоминает о приходе на КАМАЗ Татьяны Киндер. Действие происходит в 2005 году. Тогда главный бухгалтер ОАО пытался внедрить технологию «перформии» в вопросе подбора кадров. Заместитель генерального директора по персоналу Жамиль Тагиров в данном случае пошел Гольдфайну навстречу. Однако, несмотря на положительный пример, технология эта так и не была окончательно внедрена на КАМАЗе.

НЕ ОТРЕКАТЬСЯ ОТ СЕБЯ

Рассказывая о «целостности личности», Гольдфайн вспоминает сказку «Голый король». Точнее, он говорит о людях, которые или молчали, или утверждали, что видят новое платье монарха. Хотя очевидно, что «истиной для нас является то, что мы видели сами. И когда мы теряем это, мы теряем все». В качестве примера Гольдфайн выбрал историю Ильдуса Исламова, работавшего исполнительным директором КАМАЗа в 1990-х годах. Главный бухгалтер не жалеет для Исламова добрых слов: «Талантливый руководитель, эрудированный инженер, трудоголик, продуктивный мыслящий организатор». Однако в итоге талантливому руководителю пришлось покинуть КАМАЗ.

Одной из причин Гольдфайн считает то, что Исламов «однажды в своем рассказе об успехах от прохождения курсов по административной технологии управления написал, что использование определенных элементов этой технологии помогло ему добиться выхода КАМАЗа из кризиса, после чего КАМАЗ стал постоянно наращивать объемы производства. Такое утверждение очень не понравилось многим. Не менее 10 руководителей, включая меня, считали, что именно они тогда спасли КАМАЗ, а исполнительный директор единолично присваивает чужие заслуги. Этим заявлением мгновенно воспользовались. Исполнительного директора обвинили в «сектантстве» и многих других грехах, а когда вопрос вынесли на совет безопасности РТ, человек решил пожертвовать своей целостностью. Он сказал, что никогда не говорил и не писал того, что ему приписывают, и что его ложно обвиняют.

На самом деле это было не так. Исполнительный директор твердо знал, что именно использование им административной технологии управления принесло на предприятие ощутимые результаты. Он четко видел, что в то время, когда многие другие отсиживались и выжидали, именно он официально взял на себя ответственность за возобновление производства на КАМАЗе и выполнил эту задачу. Однако этот человек отказался от того, что было для него правдой, нарушил свою целостность и невозвратно что-то потерял.

Постепенно влияние и авторитет исполнительного директора на КАМАЗе стали падать. И если ранее этого человека, действительно сделавшего очень много для спасения предприятия, рассматривали в качестве потенциального генерального директора КАМАЗа, то после его «отречения» от своей позиции с ним стали меньше считаться и вскоре уволили. Впрочем, автор уточняет, что «это произошло не только из-за данного случая. Но когда такая незаурядная личность отказывается от того, что является для него истиной, от того, что он видел сам, то он действительно может потерять если не все, то очень многое».

С КРИМИНАЛЬНЫМ ДУШКОМ

Конец 1990-х годов был очень сложным периодом для КАМАЗа. Предприятие «стояло» много месяцев, срок задолженности по зарплате превышал год, долги исчислялись миллиардами, а перспективы будущего были более чем призрачными. Единственным реальным денежным ручейком на предприятии был доход от реализации запасных частей к автомобилям. Гольдфайн вспоминает: «Разумеется, за эти небольшие финансовые ресурсы шла неистовая борьба, иногда с криминальным душком. Структуры, которые привыкли зарабатывать на проблемах КАМАЗа, придумали и реализовали схему по производству ряда запасных частей на так называемой «давальческой основе». Они покупали металл, арендовали производственные мощности, оплачивали заводу себестоимость услуг с небольшой рентабельностью, а основную прибыль оставляли себе.

Несмотря на то что многие видели пагубность этих операций, никто на КАМАЗе официально против них не возражал, потому что их организовал первый заместитель генерального директора (речь идет о Викторе Беляеве — прим. ред.), у которого с договорами и документами все было в порядке, а его аргументация в пользу хоть какой-то деятельности взамен простоя была очень убедительна.

Потыкавшись со своими возмущениями и расчетами к руководителям предприятия, максимум, что я получил, — это обещание поддержки моих будущих действий со стороны нескольких человек. Пришлось запускать «свою игру». Для начала подготовил методику ценообразования на услуги из давальческих материалов, по которой доля КАМАЗа в прибылях от этих операций резко возрастала. Затем ввел в учетную политику и в практику технологию учета и ответственности по такому понятию, как «упущенная выгода». И стал готовить проекты приказов с конкретными фактами.

Мне была объявлена война. На совещании руководства КАМАЗа (так называемом офицерском собрании) клеймили и критиковали «неправильные» действия главного бухгалтера, а мои вчерашние сторонники или униженно оправдывались, или перебегали на сторону противника. Спасла меня только целостность. Я твердо стоял на своих аргументах, расчетах и том, что видел и считал правильным. Убежденность, конкретные факты и отсеивание ложных данных противников привели к тому, что генеральный директор неожиданно для многих поддержал мою позицию и финансовый ручеек на КАМАЗ от продажи запасных частей немного увеличился.

Через некоторое время тот самый первый заместитель генерального директора начал тайную борьбу за должность генерального директора КАМАЗа, потерпел поражение и лишился своего поста, а все, кто поддерживал его в вопросах операций с давальческим сырьем, также (по различным причинам) рано или поздно покинули свои должности». Гольдфайн говорит, что этим случаем, когда ему в одиночку удалось победить «давальческую» схему, он очень гордится.

То, что к КАМАЗу имели отношение криминальные и полукриминальные структуры в лихие 90-е, — не секрет. «Благодаря» им автогигант терял немалые деньги. Были и так называемые «фирмы-прилипалы», были фирмы-однодневки, которые создавались исключительно для вывода активов автопроизводителя. И зачастую такие финансовые схемы были настолько изощренными, что, как говорится, комар носа не мог подточить. Об одном из таких случаев Гольдфайн вспоминает следующее

«Меня только недавно назначили главным бухгалтером КАМАЗа, и ко мне попали документы на сложную цепочку операций. По ней в одно из дочерних обществ КАМАЗа переводились значительные средства. Затем эта организация выкупала долю автогиганта в ней. В итоге эти средства переставали быть камазовскими. Все было правильно оформлено и даже утверждено советом директоров, но моя реальность была в том, что это крайне невыгодно моему предприятию и эти операции надо остановить. Я попытался это сделать самостоятельно, но без особого успеха. Однако, когда потом, уже с помощью правоохранительных органов, часть операций была отменена и КАМАЗ чудом не понес ощутимых потерь, то мою позицию вспомнили, и я избежал «удовольствия» допросов в качестве причастного к попытке нанесения ущерба корпорации».

ДЫРА В СИСТЕМЕ

Другой особенностью камазовского быта советских и ранних постсоветских времен было несовершенство учета. «В системе бухгалтерского учета ОАО «КАМАЗ» была огромная дыра, — делится опытом Гольдфайн, — которая полностью заслоняла все другие наши достижения вместе взятые. Эта проблема называлась «недостоверность сводной производственной спецификации». За этим названием скрывалась конструкторско-технологическая база данных в соответствующей компьютерной программе, необходимая для списания на каждый собранный автомобиль сотен тысяч предназначенных для этой модификации деталей и узлов. Не буду вдаваться в подробности, но эта база данных и компьютерная программа не давали достоверных данных и постоянно корректировались вручную.

Это давало огромные возможности для злоупотреблений и хищений. Доходило до смешного. Когда стали расследовать цепочку хищения двигателя к «КАМАЗу», обнаружилось, что умудрились списать два двигателя на один автомобиль. Однако проследить вручную правильность списания комплектующих бухгалтеры были не в состоянии. Для бухгалтерии и для меня лично наступило состояние опасности. Несмотря на то что за достоверность и работоспособность системы отвечали совершенно другие люди, бухгалтерию совершенно справедливо обвиняли в недостоверности бухгалтерского учета, и после каждого обнаруженного хищения я становился одним из основных его виновников».

КАМАЗ, как известно, это не только автопроизводитель. Это еще и серьезная школа управленчества, настоящая кузница кадров. И немало сотрудников, прошедших эту школу, впоследствии плодотворно трудились на значимых должностях в других предприятиях или властных структурах. Об одном из таких сотрудников Гольдфайн и рассказывает: «В бухгалтерии (литейного завода — прим. ред.) работал один молодой специалист с очень независимым и «ершистым» характером. Он хорошо делал свою работу и явно находился в состоянии нормальной деятельности. Однако из-за особенностей его поведения и нежелания слепо подчиняться вновь назначенному непосредственному начальнику, у того постоянно возникали драматизации, что его обходят и нарушают субординацию. Дело доходило до ультиматумов: или я, или он...

Формула нормальной деятельности предусматривает мягкую этику, поэтому я не поддался на требования по наказанию человека с высокими и постоянно растущими статистиками, а просто переподчинил его. Впоследствии этот молодой специалист очень много сделал для создания системы автоматизированного учета на литейном заводе, а потом какое-то время плодотворно трудился в должности министра в правительстве Татарстана».

Речь идет о событиях 1995 года, а упомянутый «ершистый» сотрудник — это Фарит Фазылзянов. Он, еще будучи молодым специалистом, создал первое на КАМАЗе, а может, в и Татарстане бюро информационных технологий. Кстати, именно его многие считают основателем ряда проектов в информационной среде РТ, в том числе и системы «Электронный Татарстан». Впоследствии он занимал пост министра информатизации и связи РТ. Упомянутый в книге его непосредственный начальник — это Андрей Максимов, ныне исполняющий обязанности заместителя генерального директора ОАО по экономике и финансам.

РИСК И ВЫИГРЫШ

В истории КАМАЗа было много моментов, когда автогигант, скажем так, «лежал на боку». Но неизменно поднимался. Последний такой кризис пришелся на 2002 год. Именно тогда КАМАЗ возглавил его нынешний «генерал» Сергей Когогин. Сейчас сложно в это поверить, но новому назначенцу очень сильно повезло. Дело в том, что КАМАЗ вернулся в обойму лидеров автопрома в определенной степени случайно. Вот как описывает эту ситуацию автор «Этики бухгалтера»: «Сменился очередной генеральный директор КАМАЗа. Новому руководителю достался гигантский спад на рынке грузовиков, неподъемные долги и так называемый «иракский контракт». Согласно ему, по программе «Нефть в обмен на продовольствие» началась поставка в ближневосточную страну первой партии новой модификации грузовиков «КАМАЗ» (модель «6520» — прим. ред.).

В это время американцы объявили о своей предстоящей войне с Ираком. Руководителю КАМАЗа в короткий срок необходимо было принять единоличное решение: либо прекратить поставки грузовиков и потерять деньги за уже сделанные до него поставки, или рискнуть — взять «под свое имя» кредиты, собрать несколько тысяч автомобилей, передать их в Ирак и, самое главное, получить деньги до начала военных действий.

Если бы новый генеральный директор выбрал первый (безрисковый) вариант, то ему никто бы ничего плохого не сказал. Потому что вина за кризис все равно лежала бы на его предшественниках. А ответственность за реальное банкротство корпорации, в случае неполучения денег за возможные предстоящие поставки по второму варианту, легла бы только на него. С другой стороны, полное выполнение этого контракта сулило значительную прибыль и могло бы остановить катастрофическое падение текущих продаж.

Я не знаю, думал ли новый руководитель КАМАЗа о вчерашнем дне и своих предшественниках, но ему нужно было решать сегодняшние проблемы и самому создавать «завтра корпорации», поэтому он выбрал самый рискованный вариант. Мы быстро произвели несколько тысяч грузовиков новейшей модификации, ненадежность которых требовала значительного сервисного обслуживания, получили за них деньги, а через несколько недель началась операция «Буря в пустыне», большинство наших «КАМАЗов» разбомбили. Однако только чистая прибыль от «иракского контракта» составила полмиллиарда рублей, крайне необходимых корпорации, чтобы выстоять в тот тяжелый период и создать «свое завтра».

«ТОГДА ЕГО АРЕСТОВАЛИ ПО ОБВИНЕНИЮ В ЗАКАЗЕ НА УБИЙСТВО»

ОАО «КАМАЗ» — настолько значимая для Татарстана компания, что вполне может быть и аргументом в политической борьбе. Пример этому приводит и Гольдфайн. «Один политический противник предыдущего президента Татарстана, — пишет главный бухгалер, — в очередной раз пригрозил ему разоблачением и смещением в результате очередных выборов. Для лишения этого оппозиционера финансовой и другой поддержки были выявлены якобы близкие к нему коммерческие структуры, и КАМАЗу настоятельно было рекомендовано не иметь с ними дел. Однако до одного из заместителей генерального директора КАМАЗа эту рекомендацию в письменном виде не довели, а по устным распоряжениям он не спешил менять одних поставщиков на других. Тогда его арестовали вместе с его коммерческим директором и одним из поставщиков по обвинению в нанесении ущерба компании, а затем к этому обвинению добавили и заказ на убийство его предшественника на посту заместителя генерального директора КАМАЗа.

В обвинения я не поверил и стал действовать, чтобы оказать помощь своим товарищам, оказавшимся в беде. Для начала письменно изложил известные мне данные, ознакомил с ними влиятельных руководителей КАМАЗа и с их помощью попытался воздействовать на генерального директора с тем, что бы он заступился за своих сотрудников. Однако тот отказался, так как ему показали некие записи, изъятые у поставщика, которые, по его словам, убедили его в нанесении арестованными ущерба КАМАЗу.

Пришлось мне организовать публикацию в местной прессе одного из моих писем с анализом ситуации и упоминанием истинных причин действий правоохранительных органов. Поднявшийся после этого скандал улучшил ситуацию с арестованными, их впоследствии выпустили, так и не доказав предъявленных обвинений.

Наверное, меня не уволили только потому, что не было формальных нарушений, так как в моем опубликованном письме не было никаких коммерческих тайн КАМАЗа. Руководство, наверное, отчиталось «наверх», что со мной провели профилактическую беседу, и постаралось не бередить эту тему внутри корпорации».

Как удалось выяснить корреспонденту «БИЗНЕС Online», в этом отрывке речь идет об одном из самых громких криминальных дел, связанных с руковдством КАМАЗа. 27 мая 2003 года были похищены генеральный директор ОАО «КАМАЗ-Металлургия» Виктор Фабер и начальник департамента экономики и финансов предприятия Наталья Стародубцева. Впоследствии их нашли убитыми. Оказалось, что это преступление совершили члены ОПГ «Тагирьяновские». Но при этом в числе подозреваемых в заказе на похищение и убийство проходили Ханафей Гарипов, возглавивший ОАО «КАМАЗ-Металлургия» после Фабера, Игорь Насенков, директор департамента закупок предприятия, и Сергей Серендеев, один из поставщиков, ныне, кстати, президент федерации парашютного спорта России. Однако в итоге дело в отношении них прекратили и выпустили на свободу. Пост генерального директора КАМАЗа тогда уже занимал Когогин, а политические противники — это, конечно, экс-президент РТ Минтимер Шаймиев и экс-мэр Набережных Челнов Рафгат Алтынбаев.

ПЕРЕВЕРНУВ ПОСЛЕДНЮЮ СТРАНИЦУ

Можно по-разному отнестись к труду бывшего главного бухгалтера ОАО «КАМАЗ». Придирчивый читатель может отыскать в книге стилистические огрехи или не соглашаться с доводами автора, оспаривать его утверждения о «милитаристском» характере предназначения КАМАЗа или возражать против его замечаний в адрес руководителей автогиганта. Но нельзя отрицать, что в России чрезвычайно мало книг, написанных профессионалами менеджмента, что называется, «изнутри» предприятия, книг, которые позволяют заглянуть в «черные ящики» бизнеса и обнаружить там самые неожиданные факты. Именно это обстоятельство делает книгу «Этика бухгалтера» ценным свидетельством, тем более что свидетельство это сделано человеком, искренне убежденным в своей правоте.