- Во-первых, наши кредиторы - госбанки, к которым мы потом придем за финансированием. Во-вторых, теоретически капитализировать долг можно очень быстро. Но что изменится? Просыпаемся мы с утра и что видим? Да, компания получила реструктурированный долг, который влит в уставный капитал, долга у нее нет. Но она выпускает те же модели с теми же убытками, с теми же нерешенными вопросами с персоналом и социальной сферой, с той же социальной напряженностью и всем прочим. Мы счастливы? Этого мы хотели? Так что вопрос о способе реструктуризации долга для меня является техническим, но не самым важным.

- Когда планируете выйти на уровень операционной рентабельности?

- В середине 2010 года должны выйти на положительный денежный поток. К сожалению, некоторые процессы у нас движутся не так быстро, как хотелось бы, в том числе согласования различных действий с властями.

- Ждать ли новых отставок на АвтоВАЗе?

- У нас поменялись руководители финансового, социального, технического блоков, блока корпоративного управления, блока сбыта. Я считаю, что с новой командой можно решать самые серьезные задачи.

- Почему уволились многие выходцы из Renault, занимавшие ключевые посты. Вам не нужна их помощь?

- Участие специалистов Renault, и это я прочитал в интервью (главы Renault в России, члена совета директоров АвтоВАЗа) Кристиана Эстева, во многом было формальным. Изменение структуры управления АвтоВАЗа просто зафиксировало реальность. Я неоднократно беседовал с руководством Renault, в том числе и с (президентом Renault) Карлосом Гоном, у них есть четкое понимание, что компанию может вывести из кризиса только российский менеджмент. Я договорился с Гоном, что, если нам что-то нужно от Renault, мы просим – а они помогают. Сейчас мы хотим пригласить двух менеджеров Renault. Один из них станет вторым номером по техническому развитию, другой будет заниматься организацией производства.

- Renault четко выразила свою позицию: помогать не деньгами, а технологиями. Вас это устраивает?

- В целом устраивает, поскольку наш проект создания машин на платформе B0 в основном будет профинансирован Renault – это позволит нам не прибегать к долговому финансированию. Но если мы говорим об амбициозной задаче создания передового предприятия, то мне хотелось бы большего: чтобы были инвестиции не только в платформу B0, но и в другие платформы и технологии, чтобы обязательства Renault касались также технического развития самого АвтоВАЗ.

- Вы намерены начать выпуск бюджетного автомобиля на базе Kalina в 2011 году, а машин на платформе B0 – в 2012-м. Эта программа утверждена или она будет меняться?

- Это программа-минимум при ограниченных финансовых ресурсах. В этих сегментах (класс В) мы традиционно сильны. Но программа может быть и расширена за счет сегмента С исходя из наших амбиций и амбиций нашего стратегического инвестора.

- Можете ли ручаться за сроки?

- Я могу назвать примерно 20 реальных факторов, которые в нашей ситуации могут сорвать эти планы. Но у нас есть серьезные основания полагать, что сроки будут соблюдены.

"ЛАДА-СЕРВИС" ДОЛЖНА СТАТЬ ХОЛДИНГОМ

- Некоторые дилеры уверяют, что, только реорганизовав систему сбыта, можно увеличить продажи на 20-30 процентов. Вы согласны?

- Для этого количество людей, у которых есть деньги и желание покупать машины, должно увеличиться на 20-30 процентов. В сбыте нужно провести два принципиальных изменения. Первое – хотим поменять структуру сбыта и работу компании "Лада-сервис" (крупнейший дилер АвтоВАЗа), которая руководит нашими сбытовыми "внучками". "Лада-сервис" должна стать холдинговой компанией с непосредственным подчинением дилеров нашему блоку сбыта.

Второе – в ближайшее время мы закончим разработку нового механизма взаимоотношений с дилерами, который позволит заказывать именно те автомобили, которые им нужны, и сократить, насколько возможно, промежуток времени между заказом машины и поставкой дилеру. С банками хотим договориться о льготном финансировании дилеров при гарантированном нами объеме поставки. Ведь дилерам сейчас, как никогда, нужны оборотные средства. Думаю, что все это процентов на десять сможет поднять наши продажи. Еще мы возлагаем серьезные планы на программу качества Lada, этот проект у нас возглавляет выходец из Renault Паскаль Фельтен, и проект уже дает результаты. Плюс расширяем выбор опций, важных для покупателя. Надеюсь, в следующем году можно будет купить Kalina и Priora с автоматическими коробками передач.

- Может, вам вообще продать "Лада-сервис"?

- Мы можем рассмотреть предложения от возможных покупателей, но не думаю, что это будут сторонние инвесторы. Сохранение собственной дилерской сети и качественное ее улучшение обязательно. В условиях кризиса это важный инструмент доведения нашей продукции до потребителя и активации продаж. Другое дело, что с падением объема производства упали и объемы продаж, а каждый дилерский центр — это такое же предприятие, зависящее от объемов. Нужно сосредоточиться на дилерах, продающих большие объемы машин, что позволяет им окупаться и обеспечивать хороший уровень сервиса. Надо обеспечить их присутствие в основных регионах и крупных городах, а быть их там может не пять – семь, а два – три.

- Удалось ли выяснить, куда дилеры дели 7500 автомобилей, о недостаче которых вы объявили в конце октября?

-  Причина – безответственность и бесконтрольность во всей цепочке, которая обеспечивает продажи Lada. Необходим больший контроль и прозрачность механизмов работы сбытовой сети. В том числе и ответственность тех лиц, которые эти недостачи допустили.

ПРОБЛЕМА ПОСТАВЩИКОВ ВСТАНЕТ В ПОЛНЫЙ РОСТ

- Некоторые поставщики угрожают остановить производство и поставки для вас.

- Угроза достаточно серьезная. Многие из поставщиков имеют операционный доход, но при этом перекредитованы, и их долговое бремя съедает всю операционную маржу. Этот долг не дает им не то что возможность развиваться, но и существовать.

Что делают многие поставщики? Они приходят и говорят: у нас снизились объемы производства, но остались накладные расходы, поднимите закупочные цены на комплектующие. Цифры называются от восьми до сорока процентов, причем часто они подтверждаются экономическими расчетами. У меня к таким поставщикам предложение одно: давайте вместе пойдем в любой наш салон и вы попросите наших клиентов покупать дороже. У нас нет никакой возможности повышать цены. Мы оказались перед каменной стеной. Рынок диктует снижение цен.

- И как будете действовать, если они начнут один за другим останавливаться?

- Нужно принимать системные решения по реструктуризации долгов поставщиков. На мой взгляд, банки пока слабо понимают, что их должники живы только тогда, когда они работают. У нас полно примеров, когда у поставщиков долги не только не уменьшаются, но даже растут. Есть предприятие, оно зарабатывает условно десять рублей, а обслуживание долга - двадцать рублей. Что делаем? Продолжаем работать, потому что переход на другого поставщика занимает полгода. Смотрим через некоторое время – зарабатывает уже семь рублей, а обслуживание долга - на сорок рублей. Что делаем? Смотрим, как ведут себя банки, а те ничего делать не хотят. Хорошо, продолжаем. Потом долг вырастает, предприятие задерживает зарплату и выплаты собственным поставщикам – все, спасибо, нужно переходить на другого поставщика.

Уже сейчас банки занимаются дележом бизнеса поставщиков между собой – увеличивают залоги, начисляют проценты… Нужно в один момент сказать: стоп! Надо идти к АвтоВАЗу, чтобы он увеличил заказ для этого предприятия, а не переходил к другому поставщику. Банкам нужно договариваться с поставщиками о снижении долговой и финансовой нагрузки. Если ничего не делать, уже в конце этого – начале следующего года проблема поставщиков встанет перед нами в полный рост.

- Непрофильные активы – как избавить АвтоВАЗ от этого бремени?

- Если не учитывать непрофильные предприятия, то окажется, что численность сотрудников "АвтоВАЗа" составляет около 55 000 человек. Три страховые компании, торговые и сервисные компании, участие в двух банках и прочее – это должно быть продано на конкурсной основе и на определенных условиях, которые гарантировали бы, что цены на эти услуги не поднимутся.

Если не считать автокомпонентные производства, то окажется, что на АвтоВАЗе задействованы не более 25 000 человек. И если пересчитать производительность на этих людей, то цифра будет совершенно другая, близкая к ведущим мировым производителям. Так вот, наша задача – разбить все хозяйство "АвтоВАЗа" на составные части и определить, что мы делаем по каждой из них. Через 3-5 лет мы должны иметь совершенно новое предприятие с мощностью более 900 000 автомобилей, где будут работать не более 25 000 человек.

Если мы найдем стратегических инвесторов и сделаем правильное современное автокомпонентное производство, если будем производить около миллиона автомобилей, то сразу возникнет серьезный интерес со стороны компонентщиков. И мы надеемся в ближайшее время продолжить переговоры с крупными известными компаниями, в том числе с той же Magna.

Вместо стотысячного монстра появится кластер производств, включая компонентные, которые будут работать и для АвтоВАЗа, и для Автофрамоса, для завода Nissan в Петербурге, возможно, для группы ГАЗ и других предприятий. И в этом кластере будут созданы суммарно 70 000-80 000 рабочих мест. Но это – будущее. Сейчас нам необходимо произвести реструктуризацию производства и бизнес-процессов, улучшить качество поставщиков и качество выпускаемой продукции. И самое главное – нужно изменить отношение к делу, и прежде всего к самим себе – прекратить воровство, поднять ответственность и мотивацию. И все у нас получится.

 "Ведомости"