Александр Тищенко, «Зенит»: «Татнефть» не могла оставить банк на произвол судьбы»

Александр Тищенко: «В сложное для всех время мы сфокусировались на поддержке клиентов, пострадавших от пандемии» Фото предоставлено управлением внутренних и внешних коммуникаций ПАО «Банк Зенит»

О приходе «Татнефти» в управление банком

— Три года назад «Татнефть» стала контролирующим акционером «Зенита». Известно, что банку потребовалась расчистка активов и денежные вливания, выведение его на новый курс. На какой стадии эта работа?

— Действительно, три года назад началась плотная работа по повышению эффективности и трансформации бизнес-модели банка «Зенит». Стояло много задач: надо было оздоровить, повысить качество корпоративного портфеля, провести интеграцию пяти банков, входивших в группу «Татнефти» («Зенит», «Девон-кредит», Липецккомбанк, Спиритбанк и «Зенит-Сочи» — прим. ред.). И, конечно, значительно пересмотреть подход к управлению «Зенитом». Сказать по правде, банк, который нам достался в 2017 году, по существу был ярким представителем начала 2000-х: и по уровню технологического развития, и по политике управления.

В двух словах не описать, но за три года была проделана огромная работа, завершена интеграция. В ее рамках приходилось действовать оперативно: мы стали единственными на рынке, кто в один день интегрировал три банка и технологически, и юридически.

Портфель корпоративных кредитов также значительно реструктурировали. Мы активно выходили из нецелевых сегментов кредитования, работали с проблемными заемщиками. Акционер нам в этом помог: было создано специальное подразделение по работе с проблемными активами, у которого есть задачи до 2023 года. Сейчас мы идем с опережением планов. И акционер признает эту деятельность успешной.

Говорить, что работа завершена, пока рано. По существу, ключевые вещи в части проблемных активов мы должны завершить в 2020 году.

— Какие задачи были у команды Олега Машталяра, а какие стоят перед вами?

— На момент, когда команда Олега Машталяра пришла в банк, я являлся куратором «Зенита» со стороны «Татнефти» и больше участвовал в решении стратегических вопросов. А руководил банком он. Перед Олегом стояла задача подготовки технологической платформы для дальнейшего развития, проведения первичных мероприятий по расчистке баланса, формированию детального плана интеграции банков. А процесс дальнейшего развития «Зенита» — технологического, продуктового — это задача, которая стоит передо мной.

Мы приступили к разработке новой концепции развития банка в конце 2019 года, вынесли первую редакцию стратегии на совет директоров в декабре. Утвердили с комментариями по доработке и вышли с ними в феврале. Но, как вы понимаете, случился коронавирусный кризис, поэтому нам пришлось взять небольшой тайм-аут, чтобы посмотреть на развитие событий, а впоследствии вернуться к стратегии, которую уже утвердили на совете директоров в сентябре.

«Сейчас мы помогаем акционеру по разным направлениям. Это многогранное сотрудничество по всем фронтам» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Вы верно подметили про «банк нулевых». Зачем же «Татнефти» банк, особенно требующий модернизации? Для каких целей?

— Как известно, «Татнефть» стояла у истоков «Зенита» и всегда являлась его акционером. Компания столкнулась с тем, что банк испытывал сложности, и надо было его выручать. Алексей Аркадьевич Соколов (бывший предправления банка — прим. ред.), к сожалению, трагически ушел из жизни в 2015 году. Его команда столкнулась с накопившимися проблемами, которые откладывались и не решались еще с кризиса 2008-го. А «Татнефть» активно сотрудничала с банком — хранила свои средства и кредитовалась. Так что это была вынужденная помощь.

«Татнефть» как ответственный акционер не могла оставить банк на произвол судьбы. С точки зрения корпоративных интересов у компании очень диверсифицированный портфель активов: добыча нефти, НПЗ, шинное производство, газонефтехимия, и потому банк расценивался как финансовый актив, который мог бы помогать «Татнефти» решать стратегические задачи. И сейчас мы поддерживаем акционера по разным направлениям: это касается не только классических банковских операций, но и юридической экспертизы в узких специализированных направлениях, работы со сложными корпоративными кейсами, льготного кредитования сотрудников «Татнефти» и так далее. Это многогранное сотрудничество по всем фронтам.

В то же время банк сохраняет рыночный характер. С таким объемом активов (на 1 октября 2020 года размер активов «Зенита» составляет 231 млрд рублей — прим. ред.) мы не можем быть кэптивным банком, поэтому стараемся почерпнуть и использовать все самое передовое с рынка. Каждая банковская операция, связанная с акционером, подвергается тендеру на рыночных условиях, и банк либо побеждает, либо нет.  

— Каков сейчас процент активов банка, связанных с «Татнефтью»?

— Если говорить о кредитном портфеле, то здесь доля ограничена нормативами. Но это даже не треть. Если по совокупности смотреть объемы портфеля, то всего на 7–8 миллиардов рублей мы можем себе позволить кредитовать «Татнефть». Для сравнения: общий кредитный портфель банка сейчас около 130 миллиардов.

С точки зрения операций с экосистемой акционера здесь есть потенциал роста — этот объем можно довести процентов до 20–25. Сейчас он значительно ниже.

«Оперативные меры дали быстрый эффект в 2019-м, но мы осознаем, что инвестиции в развитие, которые мы сейчас делаем, дадут результат уже на горизонте с 2021–2022 годов» Фото: «БИЗНЕС Online»

Выход на прибыль

— «Зенит» в последние годы старался выйти из убытка, и в 2019-м ему это даже удалось, но с февраля 2020-го банк снова регулярно в минусе. Повлияла пандемия?

— Здесь несколько причин. Банк столкнулся с тем, что нужно было полностью пересматривать операционную модель. С одной стороны, мы провели все процедуры и мероприятия, направленные на повышение эффективности, и эти мероприятия дали быстрый результат. Но с точки зрения развития — создания единого бэк-офиса, автоматизации процессов, запуска цифровых сервисов — требуются определенные вложения. Мы закладываем базис и затем разворачиваем эти услуги.

Кредитования физических лиц в «Зените» не было как такового, существовал private-банкинг. Розница существовала исторически в «Девоне» и Липецккомбанке, но портфель оказался небольшим. Сейчас банк принял стратегическое решение развивать массовый сегмент и тем самым диверсифицировать риски.

Оперативные меры дали быстрый эффект в 2019-м, но мы осознаем, что инвестиции в развитие, которые мы сейчас делаем, дадут результат уже на горизонте с 2021–2022 годов.

— То есть в 2020-м прибыли не будет?

— В 2020 году мы станем инвестировать в развитие «Зенита», поэтому с высокой вероятностью ожидаем убыток, а потом пойдем в рост. Это осознанное решение с учетом текущего состояния банка.

Что повлияло дополнительно: конечно, в «коронакризис» происходит снижение банковской маржи. Мы столкнулись с необходимостью выполнения требований регулятора и международных стандартов финансовой отчетности, например по учету прогнозов развития макроэкономической ситуации при расчете ожидаемых кредитных убытков (макропоправке). Это значит, что мы должны были создать дополнительные резервы под еще не состоявшийся, но возможный в перспективе рост дефолтности в кредитном портфеле.

— Какой объем резервов в этом году пришлось нарастить?

— Мы нарастили по резервам порядка 1,7 миллиарда рублей, рост резервов включает в себя в том числе потенциальное (не фактически реализованное) ухудшение портфеля («макропоправка», связанная с кризисом) на сумму порядка 250 миллионов рублей. Добавили порядка 700 миллионов по рознице и порядка 500 миллионов рублей по направлению МСБ. Резервы по розничным кредитам, несмотря на значительный объем, перекрываются доходами по данному направлению бизнеса. По МСБ большую долю резервов сформировали «старые» кредиты наших дочерних банков — «Девона» и Липецккомбанка. На текущем этапе кредитный портфель организации качественный. До конца года, вероятно, могут быть еще дополнительные резервы в размере 500–700 миллионов рублей.

«В сложное для всех время мы сфокусировались на поддержке клиентов, пострадавших от пандемии. Банк одним из первых на рынке Татарстана предоставил населению и бизнесу кредитные каникулы» Фото: «БИЗНЕС Online»

«Коронакризис»

— В целом как банк ощутил на себе коронавирусную пандемию?

— Мы оперативно приняли необходимые меры. В начале марта стали переводить сотрудников на удаленный формат, офисы начали работу по сокращенному графику. Сейчас порядка 2 тысяч человек продолжают трудиться в таком режиме. «Коронакризис» нас вынудил еще больше двигаться в сторону цифровизации, активно переводить операции на дистанционное обслуживание. Но это произошло быстро и органично.

Безусловно, с падением спроса и клиентской активности столкнулись все игроки на рынке. Обороты наших розничных клиентов упали примерно на 20–22 процента, наиболее низкие показатели были в апреле – мае, но восстановление мы зафиксировали уже в июне. Клиенты-юрлица «упали» по активности на 25–30 процентов, и им потребовалось больше времени на восстановление. На горизонте августа – сентября ситуация стабилизировалась.

В сложное для всех время мы сфокусировались на поддержке клиентов, пострадавших от пандемии. Банк одним из первых на рынке Татарстана предоставил населению и бизнесу кредитные каникулы. Мы отменили ряд комиссий за переводы в ДБО, смягчили условия по эквайрингу.

С единичными клиентами мы проводили онлайн-конференции в период пандемии, проговаривали их финансовое состояние, например с автодилерами, которые на тот момент испытывали большие сложности. Клиенты вели себя по-разному: были те, кто быстро реагировал и запускал онлайн-продажи, появлялись те, кто не мог сориентироваться и взял тайм-аут. Но ситуация рано или поздно выправлялась. С физлицами проблем практически не возникало.

Сегодня можно сказать, что наши клиенты вернулись в точку финансовой активности. Это также говорит о том, что портфель активов у нас здоровый.

— Какие «антиковидные» меры поддержки вы предоставляли? Много ли клиентов попросило кредитные каникулы?

— Конечно, в период пандемии «Зенит» запустил специальные льготы для МСБ и предоставлял каникулы по федеральному закону для наиболее пострадавших отраслей. Каникулы банк в основном давал на срок от 3 до 6 месяцев. Попросили о них в районе трети клиентов из пострадавших направлений МСБ. А по физлицам кредитные каникулы по 106-ФЗ у нас оформили всего на сумму около 100 миллионов рублей — это незначительная цифра. Наибольший объем реструктуризации кредитов клиентам, пострадавшим от пандемии, был проведен банком по собственной программе.

«Мы решили закрепиться в первой категории, а чуть позже, накопив определенную подушку прибыли, пойти в развитие нижнего сегмента. Это некая «двухходовка», которая кажется нам наиболее оптимальной» Фото: «БИЗНЕС Online»

О стратегии развития до 2023 года

— Расскажите о вашей свежей стратегии развития. Какая политика в ней заложена — консервативная или рыночная?

— Хороший вопрос! Это немного разные термины: консерватизм не исключает рыночность. Стратегия предполагает умеренный рост размера бизнеса с изменением структуры работающих активов — в пользу розничного сегмента и МСБ-сегмента. Безусловно, мы придерживаемся пожелания акционера вести консервативную политику. С одной стороны, это накладывает определенный отпечаток на доходность банка. С поиском высоконадежных клиентов мы рассчитываем на ROE (Return On Equity, доходность на капитал — прим. ред.) в 10–11 процентов, и это объяснимо. Мы договорились с акционером, что будем добиваться стабильного развития, но со временем вернемся к пересмотру доходности, и, возможно, таргет по ROE станет выше.

Мы рассмотрели разные сценарии развития. Самый пессимистичный из них предполагал к концу 2020 года безработицу около 7,4 процента, падение розничной торговли на порядка 11 процентов и серьезное падение ВПП на 6 процентов. А кроме того, замедление экономики в первой половине 2021 года. На определенном этапе мы понимали, что сценарий пока не срабатывает, но учли кризис и взяли для своих целей чуть больший разбег, чем предполагался в конце 2019-го. Тем не менее мы видим, что российская экономика достаточно быстро выходит из кризиса — и по опыту 2008 года, и конца 2014-го, и по итогам первой волны мы видим, что желание предпринимателей восстановить свой бизнес очень сильно. Люди выходили из сонного состояния пандемии быстро. Это внушает оптимизм в реалистичности целей, поставленных в нашей стратегии на горизонте 2021–2023 годов.

К 2023 году мы планируем дойти до 295–300 миллиардов рублей активов и увеличить число активных клиентов – физических лиц до порядка 450 тысяч (по методике Финальта).

Корпоративный кредитный портфель у нас уже надежный, мы постараемся его несколько диверсифицировать. В фокусе — развивать розничный бизнес, МСБ, инвестиционное направление private-банкинга.

Однако массовый сегмент требует цифровизации, поэтому стратегия предусматривает полноценное обслуживание физлиц в цифровом пространстве. Сегодня мы развиваем приложение «Зенит онлайн», которое поддерживает большинство традиционных розничных операций. Уже в 2020 году появится сервис по выдаче кредитов физлицу без визита в офис, идет работа над цифровой картой банка, интеграцией сервисов в интерфейс популярных соцсетей и мессенджеров, а также по оцифровке ипотеки. В 2021 году цифровые каналы обслуживания станут основными для общения с клиентами и их информирования. Ожидаем, что число активных клиентов, использующих «Зенит онлайн», возрастет на 50 процентов минимум.

— Насколько планируете увеличить объем розницы и к какому сроку?

— Мы на горизонте стратегии планируем удвоить кредитный портфель в рознице — дойти до 85 миллиардов рублей к 2023 году. Это за счет и автокредитования, и ипотеки, и кредита под залог недвижимости, и потребкредитования. Будем развивать и карточный бизнес.

— Какие планы на МСБ?

— Банк предлагает МСБ широкий спектр услуг: удобные пакеты расчетно-кассового обслуживания, бизнес-карты, интернет-банк, который по функциональности не уступает предложениям на рынке. При этом наше внимание сфокусировано не только на развитии продуктов, но и на качестве обслуживания, централизации ключевых процессов. Мы строим с клиентами долгосрочные отношения.

В Стратегии мы пересмотрели подход к малому бизнесу и приняли решение, что ориентируемся на кредитование верхнего сегмента МСБ. Это исторически подтвердивший свою состоятельность и прибыльность клиент «Зенита». Мы говорим о предприятиях с выручкой свыше 100 миллионов рублей в год, в первую очередь даже свыше 300 миллионов. Это небольшие производства, частные школы, сети магазинов, собственники объектов недвижимости. «Зенит» ориентируется на промышленные производства: мы чувствуем, что экосистема «Татнефти» способствует их развитию. В нашей стратегии есть направление помощи и содействия развитию ОЭЗ «Алабуга-2»: мы как банк помогаем в поиске и переезде подобных предпринимателей в эту особую зону.

Ранее, в 2018 году, банк сделал шаг в направлении нижнего сегмента малого бизнеса, но мы поняли, что подобное требует особого подхода и капиталовложений, в том числе цифровизации. Потому мы решили закрепиться в первой категории, а чуть позже, накопив определенную подушку прибыли, пойти в развитие нижнего сегмента. Это некая «двухходовка», которая кажется нам наиболее оптимальной.

— И автокредиты у вас подросли…

— На текущем направлении мы считаем автокредиты перспективными. Стоимость риска в продукте в среднем по рынку составляет порядка от 1 до 1,5 процента годовых, продукт хорошо масштабируется через партнеров-автодилеров и не требует дополнительных инвестиций в развитие собственной сети продаж. Просрочка по этому направлению у нас составляет 1,9 процента, что ниже рынка.

— Есть ли у «Зенита» амбиции по Татарстану? Встать по масштабу и влиянию рядом с Ак Барс Банком, например…

— Банк исторически активно работает на юго-востоке Татарстана, но мы также развиваем бизнес в других регионах присутствия. Конечно, по многим направлениям «Зенит» конкурирует с Ак Барс Банком, но сказать, что мы планируем встать с ним рядом по доле рынка в республике, нельзя. С точки зрения работы в розничном сегменте мы постараемся догонять Ак Барс Банк, ведь он исторически был активен в рознице. Многое в этом вопросе зависит от видения нашего акционера.

«Калейдоскоп различных бизнесов в «Татнефти» был большим, и опыт участия в них мне сейчас помогает под правильным фокусом смотреть на клиентов банка» Фото предоставлено управлением внутренних и внешних коммуникаций ПАО «Банк Зенит»

Татьяна Шишкина, несостоявшееся слияние с Ак Барс Банком

— На какой стадии находится корпоративный спор «Зенита» с бывшим заместителем председателя правления Татьяной Шишкиной? Удалось ли достичь с ней мирового соглашения?

— На текущем этапе мы продолжаем судиться. Значимо пока ситуация не изменилась: мы отстаиваем интересы всех акционеров, подан иск о привлечении Татьяны Петровны к субсидиарной ответственности. И я как акционер «Зенита» продолжаю судиться. Мы старались договориться до суда, предлагали разные варианты, как нам кажется, комфортных выходов из ситуации. Но, к сожалению, Татьяна Петровна наши многочисленные попытки договориться не восприняла. Я думаю, в судебной плоскости некие подвижки должны быть только к концу 2020 года.

— Александр, расскажите немного о себе и своей карьере.

— Я закончил финансовую академию в Москве, защищал диплом на кафедре «банковское дело» и начал карьеру с работы стажером в Банке Москвы. Затем перешел в компанию Delloitte, а после — в московское представительство компании «Ефремов-Каучук ГмбХ», которая занимается нефтетрейдингом и сотрудничает с «Татнефтью». В 2006 году меня пригласили в «Татнефть», я работал в управлении стратегического планирования. В 2011-м получил степень EMBA в London Business School. Спустя несколько лет возглавил управление развития и корпоративного сопровождения стратегических проектов «Татнефти». На определенном этапе мы активно работали с банковским сектором: был вовлечен и в работу по развитию банка «Ак Барс», и впоследствии — по развитию банка «Зенит». Кураторство над «Зенитом» привело к тому, что этот, один из ключевых проектов в моем портфеле, оказался плацдармом для дальнейшего развития. Я активно занимался банком в период его оздоровления «Татнефтью», а затем стал председателем правления.

В «Татнефти» у меня были не только финансовые проекты: мы развивали пенсионный фонд и промышленные производства, рознично-сбытовые сети, логистические проекты, в том числе и за рубежом. Калейдоскоп различных бизнесов в компании был большим, и опыт участия в них мне сейчас помогает под правильным фокусом смотреть на клиентов банка.

— А вы застали время, когда Роберт Мусин (бывший предправления Ак Барс Банка и Татфондбанка) предлагал объединить «Ак Барс» и «Зенит»?

— Да, я застал тот период. Было время, когда меня и моего руководителя Сюбаева Нурислама Зинатуловича выдвигали в совет директоров банка «Зенит», но этого назначения не случилось. Впоследствии Нурислам Зинатулович вошел в совет директоров банка «Ак Барс». События по возможному объединению организаций мы знаем не понаслышке, но лично я в них не участвовал.

— Что вы сами думаете о такой перспективе слияния банков?

— «Зенит» и Ак Барс Банк очень разные, у них разные стратегии развития. Они различаются уровнем риск-аппетита и региональным фокусом, плюс у них разные размеры активов. Потому, на мой взгляд, это слишком существенные отличия для того, чтобы объединить банки и при том учесть интересы всех акционеров. Несколько подходов к такому снаряду было, но ни один из них, как мы знаем, в конечном итоге не обернулся слиянием.