Денис Нитенко: «При любом намеке на кризис люди перестают ходить в развлекательные заведения»

- Денис Владимирович, вы известны как совладелец ночных клубов Opera, Bubble Gum и «Батыр» в Набережных Челнах. Расскажите, пожалуйста, как вы пришли в развлекательный бизнес? Чем он вас привлек и что было вашим первым проектом?

- Все началось в 2001 году, когда у нас появилась идея открыть в Набережных Челнах боулинг. Эта идея и мне лично и тем, кто со мной начинал этот бизнес, очень нравилась. С одной стороны это активный отдых, с другой - развлечение. В других городах боулинги уже были, а в Челнах не было, и мы решили восполнить этот пробел. Так в 2002 году появился боулинг-центр «Бомбей». Причем интересно, что первыми строить боулинг в Челнах начали не мы, а клуб «Цунами». Но мы как-то умудрились открыться раньше. И это в какой-то мере и предопределило наш успех. «Бомбей» сегодня – это общепризнанный лучший боулинг в Челнах, а возможно, даже и в Татарстане.

Так получилось, что боулинг вполне логично потянул за собой какие-то другие виды развлечений. Мы видели, что наши клиенты, после того, как поиграют в боулинг, уезжали дальше веселиться в ночные клубы и рестораны города. Логично, что тех, кто приходит в боулинг нужно поить - кормить. Поэтому сначала у нас появился бар, потом ресторан. Затем мы приняли решение при боулинг-центре открыть ночной клуб, который назвали Saygon. Все это расширяло как нашу аудиторию, так и время, которое клиент находился у нас. Что в свою очередь позволяло увеличить средний чек посетителя. Так у нас появился первый развлекательный комплекс.

«Бомбей» – общепризнанный лучший боулинг в Челнах, а возможно, даже и в Татарстане»

Но хотелось дальнейшего развития. И через какое-то время, когда появилась такая возможность, мы вышли с предложением к владельцам ночного клуба «Цунами» о покупке заведения. В 2007-м году мы завершили сделку по покупке клуба. Далее в 2010 году нами был приобретен ночной клуб «Батыр». Конечно, то, что мы имеем сейчас, сетью назвать нельзя, потому что заведения совершенно разноформатные. Кстати, «Цунами» мы буквально год назад реконструировали. И теперь он называется Bubble Gum.

- Как вы оцениваете уровень конкуренции на рынке развлекательных заведений Челнов? И с кем приходится конкурировать вашим заведениям?

- Ну, двух конкурентов мы уже «скушали». А что касается уровня конкуренции, я его оцениваю как средний. Аудитория ночных клубов в Челнах ограничена. Прежде всего, из-за финансовой причины. Уровень доходов челнинцев не очень высок и соответственно та часть денег, которая тратится на развлечения, к сожалению, невелика. А с другой стороны отдых в ночных клубах у нас считается все-таки молодежным, в отличие от той же Европы. Самая «сладкая» для нас аудитория - это уже работающие, состоявшиеся люди от 25 до 35 - 40 лет. Но реальность такова, что они предпочитают сидеть в пивных за свиной рулькой и с кружкой пива, отращивая пузо, а не отдыхать в ночных клубах и коктейль-барах, как это происходит в Европе. Такая вот пивная и обжорная культура у самодостаточного клиента средних лет у нас в стране повсеместно, ну может условно исключая две первые столицы.

- Какова емкость рынка развлекательных заведений в Челнах? Каков суммарный оборот ваших заведений?

- Если говорить не только о развлекательных, а о развлекательно-общепитовых заведениях, потому что на самом деле, отделить их друг от друга достаточно сложно, я оцениваю этот рынок примерно в 30 - 40 миллионов долларов. В прошлом году оборот в наших заведениях был порядка 200 миллионов рублей.

- На вашу долю приходится практически половина ночных клубов, которые есть в Челнах. Можно говорить о том, что вы доминируете на рынке?

- Думаю да, мы являемся ключевым игроком на рынке.

- Насколько высока закредитованность вашего бизнеса? 

 - Кредит есть, он был получен на покупку «Батыра». Сейчас от него осталась треть, мы его успешно погашаем.

- Если уж речь зашла о "Батыре", можете сказать, во сколько вам обошлась покупка развлекательного комплекса?

- Больше ста миллионов и меньше двухсот миллионов (улыбается).

- УФАС к вам не имеет никаких претензий в связи с тем, что вы доминируете на рынке?

- ФАС обычно свое внимание обращает на ключевые рынки. И я не думаю, что рынок услуг ночных развлечений настолько важен, чтобы здесь отслеживалось доминирование какого-то игрока. Я еще раз хочу подчеркнуть, если взять рынок ночных клубов Челнов, то мы там действительно доминируем. Но если говорить обо всем развлекательном рынке, то наша доля далеко не доминирующая. Нельзя ведь одно от другого отделять. Мы сейчас говорим о ночных клубах и общепите. Но есть ведь еще и кинотеатры. Это на самом деле огромная доля в тратах на развлечения. Сейчас в кинотеатры посетителей ходит все больше и больше. И тот же «Синема-Парк» в Челнах очень хорошо себя чувствует. Это один из самых высокодоходных кинотеатров этой сети в России.

- А как себя чувствует кинокомплекс Illusium?

- Illusium нам не принадлежат. Нами был куплен только развлекательный клуб «Батыр», а кинокомплекс остался у прежних владельцев. Но насколько я знаю, он чувствует себя не очень хорошо. Кроме того, из комплекса ночного клуба «Батыр», который нами был приобретен в 2010 году, мы уже успели примерно полгода назад продать ресторан «Шоколад». Покупатели вышли на нас и предложили очень привлекательную цену. Сам ресторан у нас как-то не очень работал – вот мы и продали, отбив немалую часть первоначальных инвестиций в комплекс.

«Bubble Gum мы называем в шутку женским клубом. Там должно быть комфортно девушкам. Стараемся всячески их туда привлекать разными элементами программ и комплиментами – бесплатным входом, бесплатным угощением. Ну, а где есть девушки, туда конечно, с ними приходят знакомиться и молодые люди...»

НАША РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ – 25 ПРОЦЕНТОВ

- Какие из рисков в своем бизнесе вы считаете самыми главными?

- Он очень капиталоемкий, это, во-первых. И самое главное, развлечения – это не товар и не услуга первой необходимости. При любом даже намеке на кризис люди сразу перестают ходить в развлекательные заведения. Мы очень сильно ощутили это на себе в кризис 2008 - 2009 года. И только сейчас мы подбираемся к показателям 2007-го и началу 2008 года. Поэтому самый большой риск – это риск потери клиентов.

- Готовы ли вы к тому, что Челны могут прийти новые игроки на рынок развлекательных заведений?

- Я не знаю крупных игроков в сфере развлечений. Есть известные, тот же самый московский «Raй», например. Но в Казани он не пошел. «БИЗНЕС Online» писала по этому поводу. Я внимательно изучил статью. Кроме этого у меня были и свои сведения. Там ситуация была такая, что когда открывали клуб, то договорились об одной сумме арендной платы. А когда клуб начал работать, Rай понял, что эту арендную плату он не вытягивает. В итоге начались переговоры о снижении аренды, но стороны просто не сошлись в цене. Ну и в связи с этим, я никаких клубов из Москвы, из Нью-Йорка, из Лондона, абсолютно не боюсь.

- Какая рентабельность ночного клуба считается нормальной? Через сколько обычно должны отбиваться инвестиции, учитывая тот факт, что рано или поздно практически всем клубам приходятся переформатироваться?

- В Москве инвестиции отбиваются, конечно, быстрее. Там актуальность и новизна клубов имеет большее значение. В регионах могут и помедленнее отбиваться. Но когда говорят, про два - три года – это полная ерунда. За этот период хороший клуб с хорошим менеджментом только выходит на свои истинные мощности работы. Если, конечно, речь идет о серьезном проекте, который не связан с желанием снять сливки срочно. Кстати, это опять же зависит от рынка. Где-то эти сливки, которые можно за полгода - год, снять, есть - это Москва, Питер, в какой-то степени Казань. А где-то нужно строить долгосрочную стратегию окупаемости. Нормально для региона если клуб окупается за пять лет. Хотя я хочу сказать, что нельзя назвать этот бизнес очень сладким и высокорентабельным, она у нас на уровне 20 - 25 процентов. Это довольно скромные показатели…

«Аудитория ночных клубов в Челнах ограничена. Прежде всего, из-за финансовой причины. Уровень доходов челнинцев не очень высок и соответственно та часть денег, которая тратится на развлечения, к сожалению, невелика»

- Смотря с каким бизнесом сравнивать…

- Ну, вы знаете, наш бизнес – это все-таки сфера услуг, сервиса. А она всегда характеризовалась небольшими оборотами, но высокой рентабельностью. Если сравнивать с другими услугами, то наша рентабельность не очень высокая.

- А за какой период изначально принятая концепция клуба изживает себя и приедается клиентам?

- Сложно однозначно ответить на этот вопрос. Нет клубов, в которые вообще никто не ходит. Любой клуб переживает пик посещаемости, за которым следует «плато». И на этом плато, клуб и может достаточно длительное время существовать. Пик популярности это, наверное, как раз, два-три года.

70 ПРОЦЕНТОВ НАШИХ КЛИЕНТОВ - ПОСТОЯННЫЕ

- Каков процент постоянных клиентов в ваших заведениях?

- Очень высокий. Клуб не зря называется клубом. Процент постоянных клиентов в наших заведениях, по моим ощущениям, порядка 60 - 70 процентов.

- Вы как-то боретесь с внутренней конкуренцией между заведениями, входящими в ваш холдинг?

- Чтобы избежать каннибализма, то есть перетаскивания аудитории из одного клуба в другой, мы стараемся развести аудитории. Делаем это для того, чтобы в разные клубы ходила разная публика. В «Батыре» – это человек, который имеет желание и возможность хорошо и вкусно поесть в ресторане, получить качественную шоу-программу. Но при этом этот клиент консервативен в своих музыкальных пристрастиях и это отражается на формате «Батыра». Что касается «Оперы», то это клуб для продвинутой молодежи, который старается представить у себя разнообразную музыкальную электронную культуру. Bubblе Gum – мы называем в шутку женским клубом. Там должно быть комфортно девушкам. И мы стараемся всячески их туда привлекать разными элементами программ и комплиментами – бесплатным входом, бесплатным угощением. Ну, а где есть девушки, туда конечно, с ними приходят знакомиться и молодые люди…

Что касается «Оперы», то это клуб для продвинутой молодежи, который старается представить у себя разнообразную музыкальную электронную культуру

- Сколько тратит в среднем посетитель ночного клуба за вечеринку в ваших заведениях? Какой средний чек?

- Вас, возможно, удивит, но он не очень высокий. В ресторанах он намного выше. В «Батыре» это порядка четырехсот рублей. В «Опере» или «Баблгаме» – это около двухсот пятидесяти рублей.

«БАТЫР» В КАЗАНИ БЫЛ БЫ КЛУБОМ НОМЕР ОДИН

- Вы сами отдыхаете в клубах?

- Да, конечно.

- В своих?

- Ну, в своих отдыхать довольно сложно, скорее даже невозможно. Потому что меня начинают раздражать какие-то огрехи, которые всегда есть в работе. И расслабиться не получается. Поэтому предпочитаю ходить в другие клубы. Среди друзей у меня есть владельцы клубов. Мы и конкуренты, и друзья.

- В этой связи вы не планировали создать какую-нибудь ассоциацию развлекательных заведений Членов?

- У нас достаточно сбалансированная законодательная база. Я не вижу необходимости в подобной ассоциации. Интересы в принципе, защищены, я считаю.

- Какое из ваших заведений вам нравится больше остальных? Почему?

- Да я все их люблю. Хотя первая любовь, наверное, самая важная в жизни. Поэтому скажу, что это «Опера» с «Бомбеем». Хотя и «Батыр» с «БабблГамом» я тоже люблю. «Батыр», я считаю вообще выдающимся клубом - одним из лучших в России. Если представить гипотетически, что он, например, переместился бы в Казань, то он, однозначно, был бы лидером.

- Назовите, пожалуйста, самые важные факторы, которые должен учитывать владелец клуба, чтобы сделать свое заведение успешным и популярным?

- Главное, на мой взгляд, при создании клуба надо понимать, что это не хобби, это не развлечение для его владельца, а бизнес, который нужно строить с применением всех технологий. С ясным осознанием того, сколько потребуется вложений, и когда ты хочешь их окупить. И тогда он будет успешным.

- Что для предпринимателя, владеющего подходящим для ночного клуба помещением выгоднее – самому разрабатывать концепцию его работы и развития или проще купить у какого-нибудь известного и раскрученного клуба франшизу?

- Я не вижу особого смысла в покупке франшизы и приглашении какой-то команды, хотя это и практикуется. Любой клуб, любой формат, любая концепция бывает «заточена» под определенный территориальный рынок. Чисто технологический перенос обычно бывает неудачен. Тот же Rай казанский это доказывает. Есть и другие примеры. Клуб должен изначально строиться для конкретного территориального рынка. Начиная с названия и заканчивая программой, форматом, командой. Клуб – это то, что должно органично вписаться в территорию, в местность, в аудиторию, в клиентов.

«В «Батыре» человек имеет возможность хорошо и вкусно поесть, получить качественную шоу-программу»

ПОДРАСТАЮЩЕЕ ПОКОЛЕНИЕ РАБОТАТЬ НЕ ХОЧЕТ - ТОЛЬКО СИДЕТЬ В ОФИСАХ И ПОЛУЧАТЬ ДЕНЬГИ

- Есть ли у вас планы по выходу в другие города Татарстана?

- Планы такие, конечно же, есть. Рынок Челнов в силу того, что он недостаточно денежный требует много усилий и дает мало отдачи. Хотелось бы выйти на более «жирные» земли. Но здесь есть проблемы, потому что бизнес такой, что требует того, чтобы непосредственным оперативным управлением занимался бы один из владельцев. Дистанционно им управлять невозможно. Соответственно, если открывать клуб или ресторан в другом городе, то кому-то из совладельцев придется туда переехать и заниматься постройкой, раскруткой и дальнейшей эксплуатацией объекта. Эта проблема есть практически у всех ресторанов и клубов, которые пытаются расширить свою географию. Исключая, наверное, какой-то высокотехнологичный фаст-фуд, вроде Макдоналдса. Его можно масштабировать, делать сеть, и в стране и мире, как мы это и видим.

- Насколько сильно время года влияет на заполняемость заведений? Как это сказывается на операционной деятельности? Создаете ли вы какие-то резервы, чтобы безболезненно пережить «низкий» сезон?

- Лето очень плохо влияет на заполняемость, очень большой провал наблюдается в летний период. Резервы, на всякий случай, действительно создаем, но в том числе и за счет правильного управления, мы не уходим в минус. Прибыль сильно сокращается, но все равно результаты работы положительны даже в самый глухой летний месяц.

- Как вы считаете, после трагедий в пермской «Хромой лошади» и в казанском «Лепреконе», вы предприняли исчерпывающие меры, чтобы такого у вас ни в коем случае не повторилось?

- Нас после этих инцидентов очень крепко проверяли несколько раз. И до сих пор пожарный надзор не оставляет своим вниманием. Конечно, быть уверенным на сто процентов ни в чем нельзя. Но, по крайней мере, мы делаем все, чтобы у нас этого не случилось. Нельзя допускать очевидных глупостей. Я не знаю, чем надо думать, чтобы как в случае с «Хромой лошадью», обклеить потолок пенопластом. Это просто люди без мозгов.

- Сколько рабочих мест в ваших структурах?

- Если взять все наши развлекательные заведения, гостиницу и деловой центр – это порядка шестисот человек.

- Испытываете ли вы проблемы с кадрами?

- Проблемы с кадрами испытываем, практически на всех уровнях наблюдается настоящий кадровый голод. Это очень большая проблема. К сожалению, люди сейчас, особенно подрастающее поколение, работать не хотят. Все хотят сидеть в офисах и получать за это деньги. Очень сложно с так называемым фронт-офисом - с барменами, с официантами, с теми, кто работает непосредственно с гостем, в поле. Это, во-первых, сама по себе достаточно сложная работа. А во-вторых, ее имидж в России таков, что такая работа воспринимается у нас как некий приработок для студентов. Хотя на Западе есть целые династии барменов, официантов. Солидные дяди этим занимаются. А у нас это молодежь, которая даже учиться в профессии не хочет.

- Кстати, у вас в каждом клубе своя команда людей, занимающихся программой, или есть некий «мозговой центр», который координирует работу всех заведений?

- Мы думали о создании креативного центра, о котором вы говорите, чтобы он занимался общими рекламно-организационными вопросами, но потом отказались от этой идеи, потому что в любом случае любой наш клуб как самостоятельная бизнес-единица конкурирует за клиента, в том числе и с другими нашими клубами. И сэкономить здесь что-то просто не удается. В каждом клубе должен быть свой и административный и креативный штат.

- Насколько от работы арт-директора зависит доходность клуба?

- Очень сильно зависит. В своей работе я сталкивался с двумя типами арт-директоров. Первый - это такая творческая личность, не собранная, но фонтанирующая идеями. Второй тип – это жесткий администратор, у которого все по полочкам, но, к сожалению, проблемы с идеями. Золотой середины мне видеть не приходилось, перекосы или в одну или в другую сторону. Приходится компенсировать эти перекосы за счет участия управляющего клубом, за счет моего участия, как генерального директора.

- Часто ли приходится ограничивать аппетиты арт-директоров, креативщиков тех или иных клубов, когда речь идет об организации той или иной вечеринки?

- Конечно. Арт-директор всегда стремится увеличить бюджет, отводимый на праздники. Это вопрос творческий, им, конечно хочется, чтобы все было пышно, красиво, дорого, чтобы все блестело, сверкало. Поэтому мы строим работу арт-директоров на основе планов ежемесячных, годовых, бюджетирования. Осуществляем постоянный контроль издержек, издержек по привлекаемым артистам, по затратам на организацию праздников, по привозам. Я бы, например, очень хотел бы привезти в клуб того же Moby, но по бюджету мы никогда не вытянем и не окупим такой привоз. Поэтому аппетиты арт-директоров регулярно приходится урезать.

«После инцидента с «Хромой лошадью» нас проверяли несколько раз. Конечно, быть уверенным на сто процентов ни в чем нельзя. Но, по крайней мере, мы делаем все, чтобы у нас подобного не случилось»

НЕУДАЧИ? НАВЕРНЯКА БУДУТ

- В вашей практике были неудачные проекты?

- Были. И как автора идеи и как реализатора. Хотели открыть и открыли, к сожалению, магазин модной одежды, в 2007 году, который у нас благополучно загнулся. Начал приносить убытки и мы были вынуждены ликвидировать этот проект. Мы рискнули, вышли на незнакомый для себя рынок и потерпели фиаско.

- Как магазин назывался?

- «Ярмарка тщеславия».

- Это единственный неудачный проект?

- Лично у меня пока да. Наверняка будут еще. Бизнес и неудача всегда идут рука об руку. Все это риск - иногда он окупается, иногда нет. К этому надо относиться с пониманием. Нет ни одного бизнесмена, у которого все проекты были только удачными. Главное чтобы основной вектор развития полз вверх.

- А какие еще сферы бизнеса считаете для себя интересными?

- Нам интересен гостиничный бизнес. У нас есть гостиница "Премьер", которая была одной из первых гостиниц в современной истории города. Она является частью делового центра «Форт-Диалог». И мы хотели бы развивать этот бизнес и дальше. В частности запланировали строительство отеля, и уже получено разрешение на строительство.

Отель будет располагаться на проспекте Сююмбике, рядом с парком Победы. Строительство только что началось. Концепция очень интересная, но я пока не буду раскрывать все карты. К сожалению, номеров в гостинице "Премьер" меньше, чем хотелось бы, поэтому у нас и появилось желание построить еще одну гостиницу.

«В прошлом году оборот в наших заведениях был порядка 200 миллионов рублей»

 - То есть потенциал в гостиничном бизнесе в Челнах вы еще видите?

- Потенциал, конечно же, есть. У нас не во всех сегментах гостиничного бизнеса есть предложения.

- Но ваш проект насколько я понимаю, предполагает эконом-класс?

- Да, это будет современная гостиница эконом-класса на 72 номера, полный набор для комфорта клиентов, целевая аудитория – командированные в город люди.

- А когда планируете ввод в эксплуатацию?

- Сложно сказать о точных сроках. Что-либо построить у нас в стране достаточно тяжело. Хотим построить за год, все для этого у нас есть.

- Ждете ли вы второй волны кризиса? Если да, то когда?

- Кризис будет, кризис переживем. Вопрос, когда эта волна нас накроет? Говорить о каких-то сроках очень сложно. Все ведь сейчас зависит от Европы, точнее, что будет с ее южными «нахлебниками». Конечно, полная чушь, что США ждет дефолт. Это никому не интересно, в том числе и противникам США. А кризис скорее будет, думаю, он будет, наверное, такой же, как в 2008 году. Надеюсь, что сейчас страна лучше к нему готова. По крайней мере, у правительства были все возможности, чтобы к нему лучше подготовиться, имея опыт предыдущего кризиса. С некоторой опаской его жду, потому что город наш все еще зависит от одного предприятия - от КАМАЗа. А он как производитель такого инвестиционного продукта, как грузовой автомобиль, очень сильно подвержен этим кризисам. Тем более, что мы запланировали инвестиции в строительство.

ДАЖЕ В КРИЗИС НАШ БИЗНЕС ПРИНОСИЛ ПРИБЫЛЬ

- Как на ваш бизнес повлиял ваш отец (отец Дениса, Владимир Нитенко – известный в автограде предприниматель)? Это был стартовый капитал или что-то еще? И как он вообще относится к вашему делу?

- Отец очень благотворно повлиял на бизнес. Наверное, следует отметить, что бизнес, которым я занимаюсь, он семейный. У меня нет какого-то своего бизнеса, мы его с ним вместе развиваем. И отец участвует в управлении этим бизнесом каждый день. Он, как один первых бизнесменов города, естественно, обладает огромным опытом, у него очень много идей по развитию. И ему нравиться участвовать в процессе. Хотя оперативное руководство осуществляю я, но на уровне идей, концепций и обсуждения дальнейшего направления развития он принимает основное участие.

- Назовите, пожалуйста, основные тенденции, которые вы наблюдаете, в развлекательном бизнесе Челнов?

- Давайте в развлекательно-общепитовом сегменте, потому что их, я еще раз повторюсь, довольно сложно отделить друг от друга. Вообще он у нас в городе достаточно поздно стартовал. Это скорее вопрос потребности рынка и наличия платежеспособного спроса. В основном, из-за того, что вплоть до середины 2000-х годов КАМАЗ пребывал в полуобморочном состоянии. Это сильно сказывалось на городе. Потом, когда денег в городе прибавилось, начали открываться разнообразные заведения, Их сейчас достаточно большое количество. Среди них есть, в том числе и высокого уровня. Из клубов - это «Батыр», «Опера», «Баблгам», из ресторанов – «Дежавю», «Круглый стол». Нужно отметить, что появилось много кафешек японской кухни. Почему-то эти заведения обрели у нас очень высокую популярность. Вообще, можно отметить, что сегодня хороший уровень. В какой-то момент, по моим оценкам, Челны по уровню развития ночной жизни даже опережали Казань. Но сейчас в Казани тоже много разноформатных заведений и как столица она снова вырвалась вперед.

- Ночной клуб в Челнах отличается от себе подобных в других городах?

- Чем столичнее город, тем выше уровень культуры гостей. И даже принимая спиртные напитки, они ведут себя культурно. Челнинцы гуляют весьма разнуздано. Хотя, есть тенденции в сторону более приличного отдыха. Мы их в полной мере поддерживаем. Мы бы хотели, чтобы наш клиент был культурным.

- У вас никогда не возникало желания выйти из этого бизнеса?

- Взять и закрыть? Нет, он же деньги приносит. Даже в кризис у нас не было убытков. Да, у нас сильно упали обороты, сильно упала прибыль, но убытков никогда не было.

- Вероятно не в последнюю очередь из-за того, что у вас здания в собственности, а не в аренде?

- В собственности у нас здания "Батыра" и "Баблгама", но тот же "Бомбей" с "Оперой" «сидят» на арендумых площадях. Они хотя и арендуют помещения у "Форт-Диалога", но платят реальные деньги. Это правильно с экономической точки зрения, видна степень эффективности работы. Чтобы не было какого-то субсидирования, все должно быть на здоровой коммерческой основе.

УЧАСТВОВАТЬ В НЫНЕШНИХ ВЫБОРАХ – ПРОСТО ГЛУПО

- Вы помимо всего прочего являетесь директором делового центра «Форт-Диалог». Как обстоят в городе дела с офисной недвижимостью?

- Сейчас этот рынок близок к насыщению. И совсем скоро перенасытится, учитывая сколько еще в городе собираются строить. У нас в городе все как-то происходит довольно стадно. Если уж начали открывать суши-бары, то открывают до потери пульса. То же самое в определенный момент случилось и с рынком коммерческой недвижимости, с арендными площадями. Насколько я знаю, тот же бизнес-центр 2.18, до конца так и не заполнен. У нас, слава Богу, сейчас стопроцентная заполняемость, хотя в кризис довольно много арендаторов съехало и мы были вынуждены снижать арендную ставку. Сейчас она соответствует среднегородской. Это порядка 350 - 400 рублей за квадратный метр, в зависимости от классности помещений, а они у нас разные. Если взять весь бизнес-центр, то думаю, на класс «B» мы тянем.

- Какие у вас отношения с властью?

- Нормальные, рабочие отношения как у бизнесмена.

- Вы баллотировались в депутаты горсовета в 2005 и в 2010 годах, но так и не прошли. Хотелось бы узнать, какие цели вы перед собой ставили. Существовала опасность для бизнеса?

- Опасности для бизнеса никакой не было. У меня довольно много знакомых бизнесменов, которые пытались стать депутатами или стали депутатами. Я ни от одного из них не слышал, чтобы кто-нибудь из них сказал, что пошел туда, чтобы защитить свой бизнес. На уровне горсовета это практически невозможно. Есть те, кто идет туда для завязывания каких-то деловых связей, получения каких-то заказов, в том числе и от города. Но это, как вы понимаете, не мой случай.

А хотел стать депутатом, потому что было интересно, что-то новое. Меня вообще политика интересует сама по себе. Но я вынужден констатировать, что пребывал в «розовых» очках. Я думал, что политика у нас есть, а выяснилось, что ее, к сожалению, пока нет. У нас вместо политики чистый прагматизм. В том числе в таких делах как выборы и представительная власть. Участвовать в нынешних «выборах» это так же глупо – как садиться играть с шулером. Выигрыш с «нулевой суммой» обеспечен.

- У вас есть хобби, увлечения?

- Книжки люблю читать, политикой интересуюсь.

- Значит, ваш третий заход в городскую власть все же состоится?

- При существующей системе, так называемых, выборов, это маловероятно.

- У вас есть мечта?

- Сложный вопрос. Уметь получать удовольствие от жизни, от работы, от общения с близкими, с друзьями. Работа доставляет удовольствие с точки зрения того, что я создаю что-то новое. Деньги как таковые - не самоцель. Сейчас, например, я с удовольствием думаю над тем, как мы построим гостиницу. Потому что это зримый результат моей работы.

- Расскажите немного о себе.

- Я закончил московскую государственную академию управления по специальности "финансовый менеджмент". После вуза работал в торговой фирме, потом какое-то время в известной американской консалтинговой фирме из Бостона - Monitor Company. В том числе участвовал в разработке известных программ развития Татарстана – это «Жизнь после нефти» и программе стратегического развития завода микролитражных автомобилей КАМАЗа. Проработал я там недолго, меня призвал семейный бизнес, и я вернулся в Набережные Челны. Сначала работал директором мебельной фабрики «Диалог-офис», потом занялся деловым центром и развитием развлекательных заведений.

- Дайте, пожалуйста, три совета как достичь успеха в бизнесе?

- Получать от него удовольствие, не превращая в рутину. Ясно видеть цель, иметь все средства для ее достижения или по крайней мере представлять где ты их возьмешь при необходимости. И на всем пути должна сопутствовать удача.