Опыт выживания в дикой природе, работа с ментальным и физическим состоянием как основа антихрупких команд

Мария Пыжьянова: «Будущие соискатели все реже ограничиваются стандартными вопросами про график и размер зарплаты»

«У руководителей и сотрудников противоположные ожидания друг от друга»

«Раньше тренды на рынке труда определяли ситуацию на 3–5 лет вперед, сейчас горизонт планирования сузился до трех-шести месяцев», — говорит заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний UD Group Мария Пыжьянова. Сфера занятости очень чувствительна к изменениям в экономике: раньше HR-департаменты отслеживали количество вакансий, дефицит кадров, размер зарплат, теперь из-за общей экономической турбулентности на изменения приходится реагировать в моменте и отслеживать дополнительно состояние людей — глобализация неопределенности влияет на ресурс команды: усталость или устойчивость становятся маркерами.

Один из парадоксов нового рынка — обманчиво низкий уровень безработицы. Люди реже увольняются не потому, что довольны текущим местом работы, а потому что боятся неопределенности. А тех, кто сейчас начинает искать работу, чаще отличает невысокая степень компетенций, поскольку удерживают сильных сотрудников, определяющих результат бизнеса, объясняет эксперт.

Меняются и ожидания самих кандидатов. По наблюдению Пыжьяновой, будущие соискатели все реже ограничиваются стандартными вопросами про график и размер зарплаты — их больше волнуют ответы на конкретные вопросы:

• Где я буду работать? Насколько престижна компания?
• С кем я буду работать? Кто эти руководители, которым я буду доверять?
• Чему я могу у них научиться?
• Какой смысл в моей работе, для чего я будут ее делать?
• Что я смогу привнести и что я должен буду делать, чтобы увеличить доход и иметь успешную карьеру?
• Какая в компании корпоративная культура и какие возможности для развития она дает?
• Насколько технологично выстроены процессы?

В UD Group средний возраст сотрудников — 37 лет, а самому молодому руководителю — 26 лет.

Еще одна заметная тенденция — разрыв в ожиданиях внутри команды. Руководители ждут от своих подопечных быстрых результатов, большей самостоятельности и меньшей рутины, потому что процессы ускоряются, важно быстрее принимать решения и адаптироваться. Сотрудники же хотят обратного: меньшего количества изменений, спокойствия, баланса между работой и личной жизнью и внимания со стороны руководителя. По словам Пыжьяновой, это во многом связано с нынешней ситуацией, когда работа и дом остаются последними островками стабильности. Соответственно, растет нагрузка на руководителя, который сегодня должен уделять равное внимание и процессу, и состоянию коллектива, что энергозатратно и требует личной устойчивости.

«Ключевая ошибка — считать, что фокус на эффективность и забота о людях конкурируют за ресурс. Устойчивость сотрудников и есть тот ресурс, из которого рождается результат. Хронический стресс не проходит бесследно: повышенный кортизол копится, разлаживает сон и постепенно снижает способность мыслить ясно. Сотрудник в постоянной турбулентности пропитывается чужой тревогой, живет в неопределенности и постоянном давлении сроков, а разрядки практически не получает, потому что нет такой культуры. Это состояние копится и переносится в следующий проект. И если мы еще больше давим на сотрудника необходимостью быть эффективнее, быстрее, лучше — он лишь еще больше загружается. Профилактика выгорания начинается не с удержания персонала и фокуса на эффективности, а с того, чтобы у людей было регулярное место, куда можно принести накопленное напряжение и не унести его с собой в следующий проект», — объясняет один из ведущих экспертов в России по организационному и бизнес-коучингу Мария Домброван.

Домброван подтверждает, что мотивационные спичи и лекции об устойчивости лишь создают иллюзию, что проблема решена, но реально работает опыт совместного действия в реальной, а не смоделированной сложности

«После прохождения программы формируется вывод, что любая сложная задача решаема, кризис — это одна из них»

Что определяет жизнестойкость бизнеса? Уровень зрелости руководителя и команды, способной удерживать фокус на результате, несмотря на постоянные изменения, уверены в UD Group.

«Стресс, который мы все испытываем на фоне неопределенности, нельзя исключить. Но можно научиться работать с ним, не проваливаться в позицию жертвы, признавать, что ты устал — это нормально, и в тоже время уметь сохранять ресурс не ниже 70–80% эффективности», — говорит Пыжьянова. Речь идет о взращивании в себе внутренней устойчивости, умения адаптироваться и восстанавливаться. Именно self skills — личные навыки — становятся фокусом развития, и здесь тимбилдинги и тренинги не работают.

Домброван подтверждает, что мотивационные спичи и лекции об устойчивости лишь создают иллюзию, что проблема решена, но реально работает опыт совместного действия в реальной, а не смоделированной сложности — там, где привычная иерархия перестает защищать, и людям приходится по-настоящему опираться друг на друга. Но его нельзя получить за один день: это требует времени, регулярности и обязательной рефлексии.

Со взрослыми важны взрослые методы работы — коучинг, симуляции, рефлексия, групповые обсуждения, моделирование сценариев. Это увидели в UD Group еще в первую волну турбулентности в конце 2020 года. «Что для бизнеса важно в кризис? Тратить меньше, делать больше, искать нестандартные решения, работать над клиентским сервисом, увеличивать доходную часть в условиях, когда потребности клиентов перераспределяются на другие приоритетные направления», — вспоминает спикер.

Программа «Антихрупкость», которую в UD Group запустили в 2023 году, стала ответом на эти вызовы. Команды сотрудников — разных грейдов, без скидок на должности — погружались в среду неопределенности. В операции «Марийский лес» они были без средств навигации, телефонов, карт, с ограниченным провиантом, без воды и средств гигиены, но с задачей прийти из точки А в точку Б. «После одного-двух дней мы работали как слаженная команда. На пути были препятствия, мы терялись два раза, строили маршрут, решали сложные кейсы в пути. Командная динамика позволила нам выбраться живыми и здоровыми», — вспоминает один из сотрудников прожитый опыт. Проводники в походе присутствовали исключительно для безопасности участников, все решения команда принимала сама.

Команды сотрудников — разных грейдов, без скидок на должности — погружались в среду неопределенности

«Нам было важно посмотреть, как проявляет себя команда в экстремальных условиях, и показать им самим, насколько быстро они способны реагировать в чрезвычайных ситуациях. Сложными оказывались даже не столько командные истории, сколько бытовые условия — вода, сон, отсутствие связи. После прохождения программы ребята понимали: любой кризис можно решить, единственное препятствие на этом пути — сам человек и то, как он на это реагирует», — рассказывает Пыжьянова.

Взрослую аудиторию не надо учить, им нужно помогать рефлексировать над тем, что они уже знают, помогать превращать свои знания в конкретные навыки. «Я узнал, как переключаться, как балансировать в разных ситуациях — быть жестче или мягче. И я узнал, какой я есть изнутри», — вспоминает один из участников.

С 2023 по 2025 год программу «Антихрупкость» прошли 60% из 130 сотрудников, включая линейный персонал и руководителей. Один из ключевых эффектов проекта — появление креативной лаборатории, в которой сотрудники разработали около 20 инициатив с совокупным эффектом до 150 млн рублей в перспективе 3–5 лет. За этот период удалось ввести в эксплуатацию два объекта, найти решения для всех логистических поставок, удержать показатели выручки и не потерять ни одного ключевого игрока. В результате в момент, когда средний уровень текучести по рынку зашкаливал за 25%, в UD Group он не превышал 7%.

Концепция подразделяется на две программы. Первая — Well being — направлена на физическое благополучие сотрудников и руководителей. Вторая — работа с ментальным состоянием лидера

«Антихрупкость 2.0»: фокус на физическом состоянии и «точке опоры»

В 2026 году для сотрудников UD Group стартовал новый формат «Антихрупкость 2.0». В обновленной концепции для руководителей фокус сместился на диагностику, работу с физическим состоянием и формирование внутренней точки опоры. «У нас, как и у всех, очень высокий фокус на эффективность затрат. Мы делаем выбор в пользу того, что будет работать на результат. Сложный период требует большего ресурса от сотрудников, поэтому в них нельзя не инвестировать», — объясняет Пыжьянова.

Концепция подразделяется на две программы. Первая — well being — направлена на физическое благополучие сотрудников и руководителей, включает в себя диагностику организма, индивидуальную работу с лайф-коучем по составлению плана тренировок, питания, сна и восстановления. Вторая — работа с ментальным состоянием лидера, устойчивыми навыками руководителя, необходимыми для достижения результата с командами. Она выстроена в формате группового и индивидуального коучинга, где лидеры разбирают собственные управленческие роли и сценарии, кейсы. Программа именуется «Точка опоры» — символично контексту.

«„Антихрупкость“ устроена именно так, как, на мой взгляд, и должна быть устроена работа с командной устойчивостью, и результаты в компании это подтверждают: рост вовлеченности на 6,6 п. п. и лояльности на 7,9 п. за год, пятнадцать инициатив сотрудников с экономическим эффектом в структуре EBITDA компании — для HR-программы это редкий уровень измеримой доказанности. Подобных проектов у российских компаний пока единицы», — подчеркивает Домброван.

Но в UD Group не ограничиваются только программами развития сотрудников. Параллельно здесь работают над цифровыми компетенциями, разрабатывают решения, чтобы команда могла пользоваться ИИ-инструментами и в будущем внедрять агентов в рутинные процессы.

Кадровый резерв усиливают и развитием своего HR-бренда. В рейтинге работодателей, который совместно с hh.ru провела мэрия Казани, UD Group второй год подряд входит в тройку лучших по выбору молодежи в сегменте среднего бизнеса. На площадке городского Дня молодежи 27 июня, где работал корнер фирмы, более 500 заинтересованных кандидатов оставили свои анкеты. А программа «Антихрупкость» была заявлена в номинации HR-бренда от НН и была представлена на одной из крупнейших отраслевых конференций, где представители UD Group выступали на одной сцене с проектами федеральных игроков «Яндекс», «Вымпелком», «Азбука Вкуса» и другими.