После пожара на КАМАЗе мэру Челнов Рафгату Алтынбаеву, по его собственным словам, пришлось стать антикризисным менеджером. В интервью «БИЗНЕС Online» Рафгат Алтынбаев вспоминает о том, как он предлагал не заниматься восстановлением сгоревшего завода, а перенести производство на другую площадку. По его мнению, из-за стройки КАМАЗ потерял время и упустил рынок в пользу иностранных конкурентов.
Рафгат Алтынбаев: «Я проработал всего один год до того, как сгорел завод двигателей, и мне не довелось насладиться всем букетом возможностей. По сути, я оказался кризисным управляющим»
«БЕХУ Я СРАЗУ СКАЗАЛ, ЧТО НА ЕГО МЕСТЕ НЕ СТАЛ БЫ ВОССТАНАВЛИВАТЬ ЗАВОД ДВИГАТЕЛЕЙ...»
— Рафгат Закиевич, когда вы услышали о том, что горит завод двигателей, какими были ваши первые мысли, действия?
— Я как раз был в отпуске, и о пожаре узнал из теленовостей к вечеру. Позвонил Минтимеру Шариповичу (Минтимер Шаймиев — президент РТ в 1991–2010 годах — прим. ред.). Он говорит: ну что тут сделаешь, нет смысла возвращаться и смотреть на пожар, поехал отдохнуть, так отдохни. Однако тревога оказалась сильнее, я вернулся в город. Завод, если помните, горел несколько дней. Все сгорело дотла, станки расплавились — нет завода. На плечи мэрии, конечно, легла большая ответственность. Кто-то может оспорить, но, по моим подсчетам (а считал я по-разному), практически 54 тысячи человек оказались на рынке труда. На самом заводе двигателей около 17 тысяч человек работали. Плюс производственная цепочка. На всех работы было найти невозможно. Их, конечно, не увольняли, но работы-то все равно не было. Сначала не меньше месяца планировали восстановление, потом начали расчищать площадку — кто там работал? Одни грузчики. Люди получали две трети от оклада, без премий, без всего, они вынуждены были искать ниши.
— Какими идеями вы ответили на этот вызов непосредственно после пожара?
— Вернувшись в Челны, я первым делом пришел к Николаю Ивановичу Беху. Я ему сразу сказал, что на его месте не стал бы восстанавливать завод двигателей. Был завод по ремонту двигателей. Как сейчас помню — требовалось достроить сколько-то испытательных станций и другие участки и цеха, и можно было собирать на этой площадке двигатели. Однако решили построить новый завод и за время восстановления упустили рынок. Пришли «МАЗы», Iveco, MAN. Когда сборку двигателя перезапустили на новом заводе, он уже не соответствовал евростандарту. Разработкой нового мотора в тот период никто не занимался и восстановить потерянный рынок было очень сложно. Грузовиков до пожара выпускали по 100 тысяч и больше. Сейчас сколько выпускают? Что-то около 50 тысяч (в 2017 году КАМАЗом было реализовано 38 тысяч грузовиков — прим. ред.). Если бы мы пошли по пути развития ЗРД, мы были бы сегодня аксакалами. Между прочим, когда новый завод двигателей за огромные средства построили, ЗРД перестал быть нужным. Это разве по-хозяйски?
— Кроме ЗРД варианты были?
— Я предлагал еще функции завода двигателей раскидать по всем заводам. У всех есть то или иное оборудование. Еще предлагал сделать так: берем какой-то станочный цех, от которого былых объемов уже не требуется, и сдаем станки в аренду, чтобы рабочие прямо в цеху могли пользоваться ими и зарабатывать для себя. Без объемов люди уйдут с завода, а станки все равно будут простаивать. Придет время — переключим людей обратно. Но руководитель КАМАЗа тревожился, что имущество начнут растаскивать. Я Беху говорю: а ты и металл им дешевле дай, КАМАЗ ведь у металлургов по оптовым ценам закупает. Но нет, опасения пересилили.
«Я ПООБЕЩАЛ: МИНТИМЕР ШАРИПОВИЧ, ЛЕТ НА ШЕСТЬ Я ВАМ ОБЕСПЕЧУ СОЦИАЛЬНОЕ СПОКОЙСТВИЕ И СТАБИЛЬНОСТЬ...»
— В итоге вопрос занятости вам пришлось решать самостоятельно? Как именно?
— Так вышло, что мы к этому были отчасти готовы. Еще когда я работал председателем исполкома Автозаводского района, потом вторым секретарем горкома, я старался внедрять политику диверсификации. Еще до пожара я понимал, что нарастить бюджетные возможности города можно только через малый и средний бизнес. КАМАЗ сколько давал налогов — столько давал и больше дать не мог. С другими предприятиями то же самое — иных источников не было. Когда я стал мэром, возникла идея создать управление по развитию малого и среднего предпринимательства. На тот момент в России подобных структур не существовало. Я поступил так, как всегда делаю: поставил себя на место бизнесмена и прикинул: что бы я попросил у мэра? Набросал список желаний, затем посмотрел на него глазами мэра: а что из этого я могу? Мог дать налоговые льготы. Я собрал в ДК «Энергетик» всех руководителей МСП, которые уже работали, и выложил им свою программу. Идея была проста. Приходит человек, хочет создать бизнес. Вскоре он понимает, что с него тут за что-то возьмут, там возьмут, и на запуск предприятия уже ничего не останется. Плюс надо преодолеть уйму административных препон. Тогда я решил сократить все службы, которые доили МСП, создал вместо них регистрационный центр — тоже первый в России.
«Еще предлагал сделать так: берем какой-то станочный цех, от которого былых объемов уже не требуется, и сдаем станки в аренду, чтобы рабочие прямо в цеху могли пользоваться ими и зарабатывать для себя»
— Каким было льготирование по налогам?
— Первая категория предпринимателей — это те, кто хочет создать свой бизнес. Те, кто уже чем-то занимается, но еще не встал на ноги — вторая категория. Если с них брать налоги, развиваться они будут долго, могут и обанкротиться. Третья категория — это практически готовые налогоплательщики, но их нужно было какое-то время поддержать, что бы они твердо встали на ноги. Льготы мы дали всем на три года — по налогам на землю и на прибыль. С каждым мы заключали договор, четко прописывая, что он будет делать в течение года, и каждый квартал предприниматель приходил с письменным отчетом о том, на что он потратил свою экономию на налогах. Если он купил не средства производства, а что-то лишнее — сразу до свидания. Все равно для бизнесмена это было лучше, чем кредит в банке, все были довольны. Мы занимались этой программой самостоятельно на уровне города, я ни с кем не согласовывал ее внедрение. Поэтому к моменту пожара у нас уже был задел для поступлений в бюджет, и с трудоустройством было не так сложно, как могло бы быть.
— Вы могли бы оценить эффект от этой политики — на основе бюджетных поступлений, например, или показателей безработицы после пожара?
— Мы удержали город на том же уровне соцобеспечения, каким он был до пожара. Елки и Сабантуи проводились такие же, если не лучше, чистота и порядок в городе сохранялись, все работало четко. Я об этом никому не рассказывал, но, когда после пожара мы летали с Минтимером Шариповичем в Венгрию и Грецию по вопросам снабжения республики, он задал мне вопрос: «Рафгат, как жить дальше будем?» К тому времени малый бизнес давал в бюджет примерно 25 процентов. Я знал, что образовавшуюся яму в какой-то мере удастся заполнить и ответил: «Минтимер Шарипович, лет на шесть я вам обеспечу социальное спокойствие и стабильность. За это время республика должна все сделать, чтобы поднять КАМАЗ». Четверть акций КАМАЗа держал Татарстан, правительству сам бог велел поднять завод. Кто как справился, я рассуждать не хочу, но я свою часть выполнил.
«Мы удержали город на том же уровне соцобеспечения, каким он был до пожара. Елки и Сабантуи проводились такие же, если не лучше, чистота и порядок в городе сохранялись, все работало четко»
— Под стабильностью вы имели в виду настроение народа, терпение или реальное социальное обеспечение?
— И настроение, и чтобы проблем не было ни в системе образования, ни в здравоохранении, ни в других социальных сферах. Это я пообещал. Если бы тогда не был заранее определен курс на развитие МСП, город оказался бы в гораздо более тяжелом положении.
«КОГДА Я НА РЕСПУБЛИКАНСКОМ МЕРОПРИЯТИИ СКАЗАЛ, ЧТО В ЧЕЛНАХ САМЫЙ ДЕШЕВЫЙ ХЛЕБ, НА МЕНЯ ПОСМОТРЕЛИ КОСО...»
— Кроме программы развития МСП были еще какие-то меры, не столь глобальные? Как удалось избежать социальных всплесков в первые месяцы?
— Мы эту программу к тому времени вели уже пару лет. Быстро переориентировались. Конечно, создание новых предприятий было не единственным направлением. Я с первых дней руководства занимался проблематикой цен — работал над снижением себестоимости товаров, выпускаемых в нашем городе. Молокозавод, хлебозавод, мясокомбинат, пищекомбинат, рыбзавод, совхоз «Весенний», птицефабрика — всех и не упомнишь, с кем мы вплотную работали. Я, как мэр, всю свою команду настраивал на то, чтобы снижать себестоимость. Мы твердо рекомендовали директорам предприятий устраивать артезианские колодцы, собственные источники энергии и теплового обеспечения, обеспечивать хлебозавод пшеницей собственного производства... Особенно мы настаивали на углублении переработки сырья. Взять мясокомбинат: конечно, можно шкуру снять, потроха и субпродукты выкинуть, но без глубокой переработки сырья себестоимость продукции будет выше, а соответственно, и цена конечного продукта. Ходил по магазинам, смотрел ассортимент. Взять молочную продукцию: сметаны и кефира было по два вида, стало по три-четыре. Директорам я объяснял: для человека что важно — сытым быть! Конечно, хочется и сервелат, и икру, но если таких возможностей нет (а семейный доход в то время снизился), тогда обеспечь необходимым. Если между кефиром с жирностью 2,5 процента и 1,5 процента разницы на вкус нет или сметана что 10, что 15 процентов — одинаковая, то зачем поднимать жирность на 5% с ростом цены?
— Были какие-то четкие критерии для коррекции себестоимости?
— Я учил директоров следить за средним уровнем зарплаты. Говорил им: смотрите статистику, какое число работников получает до стольких-то рублей, какое — до стольких-то, продукцию выпускайте исходя из этих данных. Как-то приехал вместе с директором мясокомбината в магазин, говорю: дайте мне вот этот сервелат. А колбаса уже зеленеет по краям, продавец давать не хочет. Не переживай, говорю. А директору: скажи мне, сколько ты чего выпускаешь? Столько-то тонн сервелата, столько-то докторской. А сколько населения в городе? Какая у них средняя зарплата? Сколько людей могут купить сервелат? Так почему ты делаешь сервелата больше, чем позволяет покупательская способность? Положил ты этот сервелат на витрину, он там и портится. В моем понимании руководитель города или области должен так работать. Чтобы люди чувствовали, что о них заботятся. Конечно, частный бизнес — самостоятельный, но власть все равно есть, и она должна думать о людях, должна анализировать, почему товары не по карману. Есть структуры, которые могут в этих вопросах разобраться. Когда на одном из республиканских мероприятий я сказал, что у нас в Челнах самый дешевый хлеб, знаете, как косо на меня посмотрели? Я сижу, думаю: хорошо ведь, если народу лучше. А ко мне вопрос: как так, почему не согласовал?.. Оказалось, не все думают так, как я.
— Были ли тогда реальные шансы уйти от экономической доминанты КАМАЗа?
— Совсем уйти, конечно, невозможно, это же крупное производство, под него все здесь и строилось. Если в хозяйстве сдохла одна из десятка овец, это не страшно, но если корова — это уже сложно пережить. Мы стремились наращивать поступления в бюджет и добивались этого.
— Вам удалось довести долю МСП в бюджете до 25 процентов. Вы к этой цифре стремились?
— Мы хотели больше, 35–40 процентов. Но я проработал всего один год до того, как сгорел завод двигателей, и мне не довелось насладиться всем букетом возможностей. По сути, я оказался кризисным управляющим.
«ХУЖЕ ВСЕГО БЫЛО ТО, ЧТО КАМАЗ РАСПРОДАЛ ДЕТСКИЕ САДЫ»
— Одним из маркеров того периода стали камазовские талоны — как они помогали жить?
— Талоны — это период до пожара. В эпоху бартера был торговый центр «Аргамак-КАМАЗ», который получал грузовики и продавал их взамен на товары народного потребления, а камазовцы покупали их на талоны. Но после пожара бартер как раз остановился, ведь машин-то уже почти не выпускали. «Аргамак» работал потому, что денег в стране не было. Благодаря этой системе люди как-то были обеспечены.
— Вам приходилось общаться с людьми, какая была информационная политика?
— Медиаресурсами я занялся тоже до пожара. Когда стал мэром, было, в общем-то, два федеральных канала и одно проводное радио. При нашей команде появилось городское телевидение, потом филиал «Эфира», потом СТС, несколько радиостанций. Каждый понедельник я проводил совещание, во вторник его транслировали. Сказал себе: Рафгат, спрашивать можешь жестко, но чтобы «запикивать» было нечего. Народ ждал эту передачу, знал, что команда живет их проблемами. Я старался объединить людей вокруг своей команды того периода, и люди нас понимали, за что я благодарен челнинцам.
— Правда ли, что у вас с Бехом был конфликт из-за налогов?
— Конфликта не было, но разные точки зрения были. Естественно, КАМАЗу после пожара было тяжело, и мы вместе искали решения. Кстати, льготы, которые мы ввели для бизнеса, распространялись и на КАМАЗ.
«В эпоху бартера был торговый центр «Аргамак-КАМАЗ», который получал грузовики и продавал их взамен на товары народного потребления, а камазовцы покупали их на талоны»
— Когда КАМАЗ начал избавляться от непрофильных активов, процесс перевода Нового города на баланс муниципалитета сложно проходил?
— Это должно было случиться в любом случае, даже если бы пожара не было. Действительно, это был сложный период. Я ведь сам способствовал тому, что КАМАЗ стал первым в России акционерным обществом. Но когда КАМАЗ начал передавать нам социальные объекты, жилые дома, сети, дороги, по закону он должен был довести их до нормативного состояния. Я жестко стоял на этом, не давал им спихнуть все на город. Тогда премьер-министром был Мухаммат Сабиров, он, наверное, раза по два в неделю приезжал поговорить. «Рафгат, ну возьми ты этот фонд». Я ему отвечал: сегодня вы меня уговариваете, а завтра я останусь с этим плюхаться в одиночку. За счет нашей принципиальной позиции многие вопросы все-таки были решены. Я жестко настаивал, чтобы руководство КАМАЗа или средства выделяло, или само приводило объекты в нормативное состояние. Это не значит, что мы друг друга не уважали, но спорили много. Что-то, конечно, пришлось забрать с долгами, в плохом состоянии, но хуже всего было то, что КАМАЗ распродал детские сады. Мы не могли на это повлиять, а республика посмотрела как-то сквозь пальцы. Теперь их возвращают и восстанавливают.
—- Сколько ресурсов потребовалось в итоге на восстановление инфраструктуры и как они изыскивались?
— Потихоньку. И КАМАЗ постепенно заработал, и республика сколько-то помогала.
«Когда КАМАЗ начал передавать нам социальные объекты, жилые дома, сети, дороги, по закону он должен был довести их до нормативного состояния. Я жестко стоял на этом, не давал им спихнуть все на город»
«ДЛЯ ЧЕЛНОВ НЕ БЫЛО НИКАКИХ «ЛИХИХ 1990-Х»
— Правда ли, что за детские сады и какие-то иные объекты приватизации шли бизнес-войны в тот период?
— Я никаких войн не видел. Город ведь ничего не продавал, при мне — ни одного квадратного метра помещений. Ходоков было много, но я знал, что все будет востребовано. Думал о тех, кто придет работать после нас, и, самое главное — о горожанах.
— А люди упоминают даже о криминальных разборках за объекты приватизации...
— При мне — нет. Тогда и психология была другая. Сейчас все называют 1990-е годы «лихими». Для Челнов не было никаких «лихих 1990-х». УВД контролировало ситуацию, а мы многое сделали для УВД. Это и фонд «Правопорядок», и многое другое. Когда мне говорят сейчас про «29-й комплекс», про «48-й» — ничего про них слышно не было тогда. Если бы что-то происходило — я бы об этом знал и мне хватило бы пяти минут, чтобы все оказались передо мной, и я бы со всеми определился, как быть. И с милицией в том числе. Это сейчас взаимодействия нет, каждый сам по себе. Если бы тогда я узнал, что кто-то из правоохранительных органов связан с криминалом, он бы в течение суток был уволен и привлечен к ответственности. Вот когда я ушел — тогда да, и Фабера убили, и еще кого-то, а при мне такого не было. Не было! Я знаю 1990-е годы не как разгул преступности, а как время падения экономики страны и созидательной деятельности города, несмотря на пожар на КАМАЗе.
«Это сейчас взаимодействия нет, каждый сам по себе. Если бы тогда я узнал, что кто-то из правоохранительных органов связан с криминалом, он бы в течение суток был уволен и привлечен к ответственности»
— Говорят также, что пожар вызвал серьезные экологические последствия.
— Исключить это было невозможно — всякое оборудование несет определенные экологические риски. Самой крыши с ее утеплителем уже достаточно было, чтобы повлиять на экологию. Статистику я не помню, но писали тогда, что в Набережных Челнах был самый высокий рост онкологии в стране. У нас же не было до этого онкологического центра, а потом, через какое-то время после пожара, когда я уже уехал, целую больницу отдали. Онкология же сразу не проявляется. Но я могу сказать, что мы занимались экологией как нигде в другом месте. При мне была создана экологическая милиция — мы купили им машины, и они четко следили за чистотой в городе, свалки были исключены. За счет фонда «Правопорядок» мы дали милиции возможность набрать этот штат, но подчинялся он нам. Как и вся милиция, впрочем...
— Ваше мнение: пожар был диверсией или случайностью? И действительно ли не было жертв?
— Не было, это точно. Проблем ведь с эвакуацией тоже не было — пока крыша горела, все покинули здание. Мне тогда объясняли, что взорвался масляный трансформатор, который находился на крыше завода двигателей. Вот так я знаю, однако знаю и другое — никого не наказали. Большого расследования не было. Огромный завод сгорел, словно корова слизнула.
Внимание!
Комментирование временно доступно только для зарегистрированных пользователей.
Подробнее
Комментарии 97
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.