Дина Лаврикова, Нэфис Косметикс: «Если нужно, снимаю каблуки, надеваю тапочки и иду по цехам»

Дина Лаврикова: «Знаете, моя карьера здесь складывалась таким образом, что приходилось возглавлять какие-то новые подразделения, новые участки… Это на самом деле очень сильно закалило меня» Фото предоставлено пресс-службой ГК «Нэфис»

17 лет назад пришла в Нэфис на позицию обычного менеджера

— Дина Фаридовна, первый вопрос — вы ведь не новичок в команде Нэфис? Расскажите о себе, сколько лет работаете в компании, какие позиции ранее занимали?

— В Нэфис я пришла в далеком 2004 году, практически со студенческой скамьи. Прошло всего 6 лет с тех пор, как команда Ирека Богуславского начала восстановление запущенного, практически обанкротившегося в 1998 году завода. Рабочие ходили по территории в высоких резиновых сапогах — было грязно и неухоженно. Сотрудникам не платили зарплату по полгода, на производстве был сырьевой кризис. С приходом новой команды все поменялось — каждый год предприятие модернизируется, инвестиции в производство позволяют держать высокую планку. Несмотря на то, что Ирек Борисович уже много лет не работает на предприятии, он заложил основу стабильного развития Нэфис.

И вот уже 17 лет Нэфис — та команда, которая, можно сказать, стала моей второй семьей. Первоначально пришла на позицию обычного менеджера по трейдмаркетингу — это было новое подразделение, которое занималось продвижением продукции.

Дальше была позиция ведущего менеджера в опять же новом отделе по работе с федеральными сетями. Потом выросла до коммерческого директора, директора по продажам. И вот уже более чем полгода на посту генерального директора. Знаете, моя карьера здесь складывалась таким образом, что приходилось возглавлять какие-то новые подразделения, новые участки… Это на самом деле очень сильно закалило меня. Потому что создавать что-то новое всегда сложнее, но при этом  вы получаете бесценный опыт. 

— Любопытно, предыдущий генеральный директор Нэфис Косметикс, Рустем Нуреев, тоже пришел на должность руководителя компании с позиции директора по продажам…

— С Рустемом Рауфовичем мы работали в разных подчиненностях относительно друг друга. При этом всегда органично работали. То, что директор по продажам становится генеральным директором, вполне логично, потому что продажи — сердце любой коммерческой компании. Позиция директора по продажам требует не только особого склада ума, коммерческой жилки, умения договариваться, но и самой настоящей дипломатии, что, несомненно, востребовано и на должности руководителя компании.

— Вернемся к вашей карьере. Одно дело — руководить продажами, другое — всеми направлениями бизнеса одновременно, уже в качестве генерального директора. Производство, инженерия, химия, включая компоненты и так далее, — вы во все это погружаетесь?

— У нас есть команда профессионалов высокого уровня, и им я, безусловно, доверяю и ценю каждого из них. Но все же глубоко убеждена, что основная функция руководителя — это равномерно распределять нагрузку и стремиться вникать самому во все вопросы. Поэтому, безусловно, я погружаюсь во все нюансы производства. Если нужно, иду на территорию комбината: снимаю каблуки, надеваю тапочки и хожу по всем цехам — смотрю оборудование, в агрегаты заглядываю.

«Еще в 2001 году, создавая бренд АОС, в компании придумали формулу, которая, наряду с большой эффективностью, была безопасной для всех членов семьи» Фото: Сергей Елагин

АОС со значком «эко» — это не маркетинг

— Вы более чем полгода на посту генерального директора. Какие изменения инициировали в компании за это время?

— Как раз в процессе погружения в производство я начала понимать, что мы пробуксовываем по внедрению различных новых проектов технического перевооружения. Тогда же приняла на работу заместителя генерального директора по техническим вопросам и в подчинении к нему — двух менеджеров по приоритетным проектам. Они ведут новые проекты по наращиванию мощностей геля для стирки и производство капсул.

Очень перспективный экологичный проект — запуск нового производственного участка капсул для стирки. Это инновационная компактная формула с биоразлагаемой оболочкой взамен порошкообразного средства для стирки. Рынок активно начал пользоваться этим продуктом. До определенного момента времени инвестиции в данный проект были нецелесообразными, потому что объем продаж не покрывал бы наших вложений. Сейчас время пришло — молодое активное поколение не хочет тратить много времени на организацию бытовых вопросов. А капсула легка в применении — быстро растворяется в воде, весит всего 13 граммов и заменяет 150 граммов порошка. Вам не нужно нести и где-то дома размещать трехкилограммовый пакет с порошком, достаточно приобрести коробочку капсул в 156 граммов.

— Сколько инвестиций вы намерены вложить в производство капсул?

— На первоначальном этапе — около 150 миллионов. Уже оплачена и изготавливается для нас линия по производству водорастворимых капсул. Линия сложная. Мы с ней ранее никогда не работали; пленка, в которой фиксируется капсула, очень деликатная, она требует определенного режима температуры и влаги. К концу года мы будем готовы выпускать до 16 миллионов капсул в месяц, а в последующем — в пределах  30 миллионов штук.

— Какие еще проекты с вашим приходом увидит потребитель?

— Второй проект — абсолютная инновация: это полностью биоразлагаемая упаковка из картона, который, в отличие от полиэтилена и пластика, быстро разлагается и не наносит ущерба окружающей среде. Подобного предложения нет на рынке. Уже в ближайшее время капсулы для стирки в специальной картонной упаковке появятся в продаже. Гели в аналогичной экологичной упаковке мы поставим на полки в 2022 году.

Все мы сегодня очень обеспокоены вопросом загрязнения окружающей среды. И для нас очень важно способствовать сохранению экологичного баланса планеты.

Кроме того, в текущем году мы готовы предложить концентрированные порошки под брендом «Завод Братьев Крестовниковых» (ЗБК) и BiMax — актуальная тема с точки зрения экономичности. И опять-таки в картонной, полностью биоразлагаемой упаковке взамен полиэтиленового пакета.

— А в сегменте средств для мытья посуды есть что-то новое?

— Мы получили экосертификат на продукцию бренда АОС.

— Это маркетинговый ход такой — продукция под значком «эко»?

— Нет. Гель для мытья посуды АОС со значком «эко» соответствует сертификату экологичности. Еще в 2001 году, создавая бренд АОС, в компании придумали формулу, которая, наряду с большой эффективностью, была безопасной для всех членов семьи. Помните слоган «Полностью смывается водой»? И он действительно полностью смывается, не оставляя следов на посуде и на коже человека.

Со временем появилась философия создания продукта, безопасного для окружающей среды. Поэтому еще в 2014 году мы полностью ушли от использования фосфатов. А в этом году проработали дополнительные рецептуры, и это не маркетинг, а действительно биоразлагаемые ПАВы на основе тропических масел. Так что наряду с классическими средствами АОС на базовой рецептуре, на полках вы увидите и гель АОС «эко» — серия выпущена буквально несколько недель назад.

— То есть можно сказать, что именно с вашим приходом Нэфис Косметикс резко повернулся в сторону «зеленой революции»?

— Можно сказать и так (смеется).

«Общий объем производства — плюс 17 процентов. В рублевом выражении — 21 процент. Так что, как видите, темпы не только не снижаются, а, наоборот, усиливаются» Фото: Сергей Елагин

В прошлом году двукратно увеличили мощности по выпуску гелей для стирки — и все продали

— В общем, на смену брутальным мужчинам пришла женщина и решила спасать мир. От «зеленой революции» перейдем к цифрам. С какими результатами вы завершили пандемийный 2020 год? Какие показатели за первые полгода 2021-го?

— Самые сложные периоды для нас обычно бывают самыми результативными. И когда наступают какие-то кризисы, мы, как правило, укрепляем позиции, потому что социально ориентированы, постоянно анализируем все эти процессы и принимаем нестандартные решения. И этот кризис не стал исключением. По итогам 2020 года выручка выросла на 20 процентов и составила 18,9 миллиарда рублей без НДС. Выручка непосредственно от продаж готовой продукции выросла на 16 процентов и составила 17,9 миллиарда без НДС. Есть еще и прочая выручка — от услуг, других мероприятий. Выпуск готовой продукции в натуральном выражении составил плюс 8 процентов. Динамика реализации — плюс 10 процентов. И, обратите внимание, нам в самый, казалось бы, сложный год удалось достичь того, что объем реализации в стоимостном выражении существенно превысил натуральный. При индексе роста 10 процентов в натуральном выражении в рублях приобрели 16 процентов роста за счет структурных изменений. При этом, замечу, ни разу не подняв цены за последние два года.

Мы очень много инвестиций вложили в наращивание мощностей. Например, в прошлом году двукратно увеличили мощности по выпуску гелей для стирки. И все это удалось продать. Точно так же увеличили мощности по производству мыла, до 2 тысяч тонн в месяц. И это тоже удалось продать.  

— Чем можно объяснить такой рывок?

— Структурной работой продаж, потому что доля рынка там была чуть меньше, чем в остальных категориях. А направив усилия туда, инвестировав в развитие этих мощностей, получили объем. Продали и увидели вот такой результат. Это результат профессионально слаженной работы.

Теперь что касается первого полугодия 2021 года — мы продолжаем темп. Показатели в натуральном выражении (вес, тоннаж) выросли на 20 процентов.  Суммарное  выражение — на 17 процентов. То есть темпы роста опережают в принципе прошлый год.

Общий объем производства — плюс 17 процентов. В рублевом выражении — 21 процент. Так что, как видите, темпы не только не снижаются, наоборот, усиливаются, в том числе благодаря тому, что мы реализуем инвестиционные проекты. Например, проект по гелям мы увеличили с 4,5 тонны до 11 тонн.

— Пандемия как-то сказалась на рынке бытовой химии? Может, чаще руки стали мыть, стирать?

— Пандемия, безусловно, свое влияние оказала, но очень краткосрочно. Люди стали чаще мыть руки, обрабатывать гигиеническими средствами, чаще убираться. Но нельзя сказать, что это привело к какому-то колоссальному росту рынка. Был резкий ажиотажный спрос в период локдауна — с середины марта до середины мая 2020 года. Тогда даже самые образованные и интеллектуальные люди умудрились накупить столько, что потом еще полгода доедали и домывали все, что набрали. Затем все вернулось на круги своя. Могу сказать, что сейчас мы ощущаем даже снижение объемов рынка — от минус 7 до минус 14 процентов по разным категориям. Это происходит за счет того, что люди переходят как раз на компактные версии — на те же капсулы, к примеру. 

— А если в целом охарактеризовать российский рынок?

— В прошлом году он был статичным, за исключением порошков — они «упали» на 9 процентов. По капсулам есть небольшие темпы роста. И сегодня если собрать рублевый рынок, то, в общем, он статичен. Потребление не растет.

— А вы растете?

— Мы растем за счет того, что в каждой категории занимаем пока далеко не 100 процентов доли рынка.

«Уверенность, что потребитель поймет, узнает продукт, распробует его и станет лояльным к нему, толкала нас на продвижение бренда. И мы добились его признания — рынок взорвало» Фото предоставлено пресс-службой ГК «Нэфис»

Брендам люди изменять не хотят

— Какая доля у вас по ключевым сегментам рынка?

— По порошкам — 17,3 процента, и эта доля выросла по отношению к прошлому году. Кстати, если разложить в рейтинге каждое отдельно взятое SKU* среди всех производителей, то первое место занимает наш «BiMax сто пятен» 3 килограмма — он самый продаваемый порошок в России (по внутренним данным компании на основании рейтинга независимых исследовательских маркетинговых агентств).

Жидкости для мытья посуды: наша доля — 35,6 процента. Она тоже выросла с 33,6 процента в прошлом году.

— В этом сегменте вы лидеры?

— Здесь мы номер два после P&G. Но впервые случилось феноменальное событие: недавно мы получили лидерство, пусть пока в рамках одного месяца, но все же по доле рынка и по объему продаж обогнали транснациональную компанию и стали номером один в этой категории (по внутренним данным компании на основании рейтинга независимых исследовательских маркетинговых агентств). И там тоже феномен — наша жидкость для мытья посуды Sorti заняла долю рынка более 17 процентов.

По гелям для стирки пока еще 8 процентов. Поэтому мы так активно инвестируем в развитие данного направления, там есть куда расти. Если разложить также рейтинги самых продаваемых средств, то BiMax Color 1,5 литра также, по данным 2020 года, лидер рейтинга продаж по SKU (по внутренним данным компании на основании рейтинга независимых исследовательских маркетинговых агентств). По твердому мылу произошел колоссальный рост — до 11,8 процента рынка. И здесь вырос бренд «ЗБК», «Завод Братьев Крестовниковых», это наш основной локомотив, драйвер роста нашей доли.

— Это бренд «ЗБК», который вы запустили несколько лет назад?

— 9 лет прошло с момента создания продукта до того момента, когда он начал так уверенно себя чувствовать. Если хотя бы раз за эти долгие 9 лет мы опустили руки и сказали себе, что все, хватит… Но уверенность, что потребитель поймет, узнает данный продукт, распробует его и станет лояльным к нему, толкала нас на продвижение бренда. И мы добились его признания — рынок взорвало. Это очень интересная история: как я уже говорила, доля рынка с нуля выросла до 11,8 процента.

— Еще какие есть сегменты?

— Чистящие средства. Там у нас доля 9,1 процента. Этот рынок особо не развивающийся. Но мы запустили новую линейку спреев для очистки поверхностей и стекол. Это замена менее популярным абразивным чистящим средствам.

«Наша задача как производителя — сделать так, чтобы потребитель, который ушел в дискаунтер, имел возможность найти и там наш продукт»Фото предоставлено пресс-службой ГК «Нэфис»

— На рынке по-прежнему три крупнейших игрока: Проктер энд Гэмбл, Хенкель и Нэфис Косметикс?

— С весомыми долями по-прежнему никого больше нет. Причем Нэфис Косметикс — единственная российская компания.

— Как за последнее время изменилась покупательская способность? Вероятно, пандемия внесла свои коррективы?

— Для потребителя очень важен сейчас ценовой фактор. К сожалению, в связи с пандемией доходы населения сократились, и выбор покупатели делают в пользу доступных по цене продуктов. Но при этом надо отдать должное: они не хотят отказываться от брендов, не уходят в совсем дешевые продукты. Им нужен качественный товар, но по доступной цене.

— То есть тренд очевиден — вырос экономкласс?

— Да, если говорить с точки зрения населения. Но, повторюсь, брендам люди изменять не хотят. Они просто ищут полюбившийся продукт со скидками или уходят в жесткие дискаунтеры, где нет никакого промо, а просто все продукты по доступной цене. И эти форматы действительно нашли у населения отклик. Покупатели готовы жертвовать уровнем сервиса.

— И это растущий сегмент в продажах?

— При всех прочих равных условиях, при одинаковой работе со всеми классическими форматами мы можем констатировать факт, что народ туда пошел. Наша задача как производителя — сделать так, чтобы потребитель, который ушел в дискаунтер, имел возможность найти и там наш продукт.

«Примерная статистика следующая: где-то на тысячу населения приходится один магазин, конкретно работающий с бытовой химией нашего формата. И потребитель везде разный, с разными потребностями» Фото: Андрей Титов

Они решат этот квест. Просто нужно время

— Вопрос по ассортименту: как обычный покупатель, который покупает онлайн и офлайн, я вижу только десятую часть из того, что вы производите. Почему так? И где можно увидеть весь ассортимент продукции Нэфис-Косметикс?

— Для того чтобы увидеть весь ассортимент, надо проехать по всем 150 тысячам торговых точек. Примерная статистика следующая: где-то на тысячу населения приходится один магазин, конкретно работающий с бытовой химией нашего формата. И потребитель везде разный, с разными потребностями. Перед продажами всегда стоят задачи расширения ассортимента. Но мы понимаем, что в России преобладают торговые точки малого формата, там даже столько полочного пространства нет, чтобы выставить всю нашу линейку. Это физически невозможно. При этом есть и географические предпочтения: в какой-то части России любят одно, в какой-то — другое. Визуально линейка широкая, чтобы удовлетворить все запросы всех потребителей любого уголка нашей страны. Но это не значит, что они в единицу времени в какой-то точке присутствуют все.

— А каков ассортимент наименований вашей продукции?

— Порядка 600. Только в онлайн-формате на маркетплейсах, Вайлдберис и Озон представлено по 200 наименований. Конечно, этот формат, начавший развиваться в пандемию, открывает колоссальные возможности для потребителя.

— По поводу онлайн-продаж — как для вас развивается этот канал? Сколько от общего объема реализуете там?

— До 5 процентов от объема офлайн-продаж мы реализуем на площадках Вайлдберис и Озон. Цифры сопоставимы с рынком.

Мы продаем на площадках — Вайлдберис, Озон, Яндекс.Маркет, AliExpress. В ближайшее время планируем выйти на площадку «Сбермегамаркет». Заключили прямые контракты с сервисами быстрой доставки — Самокат, ВкусВилл. Но пока относительно рынка офлайн этот сегмент не велик, хотя, безусловно, у него есть будущее.

— Вы же планировали выйти на индийский Амазон? Получилось?

— Да, мы вышли, но пока ничего хорошего из этого не получилось. Возникли технические сложности: все-таки Индию пандемия колыхнула довольно сильно. Пока решаем технические вопросы в надежде все-таки выйти на мировые площадки, чтобы дальше развивать этот сегмент.

— Есть ощущение, что на онлайн-площадках новые линейки, те же продукты со значком «эко», будут продаваться лучше и больше, чем традиционные? Есть мнение, что те, кто покупает на маркетплейсах, более прогрессивные, идут в ногу со временем, «запариваются» по теме экологии?

— Безусловно. Мы видим, что там востребован совершенно иной ассортимент по сравнению с тем, что мы реализуем на полках магазинов. В сетях больше пользуются спросом классические продукты, какие-то новинки туда «впихнуть» тяжело. А в онлайн-продажах покупатели смелые, видимо, сказывается присутствие молодых. Они не боятся пробовать новое и готовы платить за продукты более высокого ценового сегмента.

— А что с традиционной торговлей? Меняются ли условия для поставщиков?

— Все стабильно. Надо сказать, что их очень затронуло развитие онлайн-формата. Многие из них озадачились, стали создавать и внедрять свои сервисы. И активно движутся в этом направлении. Я верю в их профессионализм работы с потребителями. Они решат этот квест. Просто нужно время.

— Кто ваши ключевые партнеры?

— «Магнит», Х5, «Лента», «Ашан», «Окей»… Все ключевые федеральные сети, со всеми работаем, везде присутствуем.

— Какой процент продается через федеральные сети?

— Около 40 процентов, порядка 40 процентов — жесткие дискаунтеры. Остаток делится между классической дистрибуцией — маленькие магазины, оптовые рынки, локальные сети — и маркетплейсами.

— А дискаунтеры насколько жесткие условия выставляют? Отличается переговорный процесс?

— Честно говоря, особую мягкость ни от каких ключевых офлайн-игроков не ощущали никогда. Продажи — всегда очень жесткая тема. Можно же просто убить любого производителя, если начать вести слишком агрессивную ценовую политику. В таких случаях просто уходишь, если ни о чем договориться не можешь.

— Раньше вы экспортировал свою продукцию, а что сейчас? Пандемия как-то сказалась на продажах за рубеж?

— Существенно все осложнилось. Традиционно экспорт у нас занимал 10–12 процентов от всех объемов продаж. Самая значительная часть — страны постсоветского пространства. Была масса проектов с Китаем. Мы провели колоссальную работу с Евросоюзом, чтобы соответствовать всем их требованиям. Но сейчас многие зарубежные программы заблокированы по ряду причин. Во-первых, закрыты границы. Зачастую даже фуры не могут проехать, потому что водители потенциально могут болеть коронавирусом.

Во-вторых, закрытие торговых рынков. Ведь в странах ближнего зарубежья в основном развита рыночная, оптовая торговля, а не сети, как у нас. И в-третьих, когда ты заключаешь новые контракты, очень важно посмотреть глаза в глаза партнеру. И это отсутствие возможности личных переговоров парализовало дальнейшее развитие. У нас есть старые, надежные партнеры, мы продолжаем с ними работать. Но было гораздо больше планов по развитию экспорта. Хотели больше усилий азиатскому рынку уделить, в Евросоюз выйти…

— В сколько стран экспортируете сейчас?

— В двадцать, где наработаны старые контракты. Кроме стран СНГ продолжаем отгружать в Прибалтику. Есть непрямые поставки во Францию, Италию,  Германию — туда, куда добирается логистика Вайлдберис. Планов много, но, пока такая ситуация в мире, наращивать объемы экспорта сложно.