«Был такой хайп: если все о русский бизнес ноги вытирают, то мы здесь что, дураки, что ли?»

Топ-менеджеры СИБУРа вспоминают 2022 год, когда санкционные ограничения тяжело ударили по стройке АГХК — самому крупному инвестиционному проекту в истории холдинга. Фото: «БИЗНЕС Online»

СИБУР и «Газпром» покоряют Дальний Восток

В прошлой части мы рассказывали о том, как СИБУР учился сам строить заводы на примере тобольских проектов. В 2015 году холдинг приступил к своему самому масштабному замыслу — Амурскому газохимическому комбинату (АГХК, само строительство началось в 2020-м) в городе Свободном. На этой мегастройке компании пришлось столкнуться с интересами своего бывшего владельца — «Газпрома», который до этого несколько лет «расхлебывал проблемы банкротного СИБУРа», говорится в книге «Нервы. Деньги. Полимеры».

АГХК должен потреблять этан с Амурского газоперерабатывающего завода, принадлежащего газовой монополии. «Газпром» хотел продать сырье по максимальной цене, на что СИБУР не мог согласиться. Опираться на внешний рынок и конкуренцию не имелось возможности — больше никто не мог закупать этан у «Газпрома», а у нефтехимиков не было рентабельных альтернатив по поставкам сырья.

В спорах по цене стороны апеллировали к размеру своих издержек. «Газпром» обосновывал цену этана тем, что строящийся ГПЗ должен окупиться как проект. Тут помогло то, что проектный институт НИПИГАЗ (на тот момент входил в СИБУР) стал управляющей компанией по строительству Амурского ГПЗ. Это дало холдингу объективное понимание затрат партнера, обращают внимание журналисты. СИБУР же говорил о том, что полимерная мощность, строящаяся на границе с КНР, должна быть конкурентоспособной по отношению к китайским заводам. Высокая цена на сырье убила бы экономику российского завода.

В мае 2018-го стороны наконец договорились и подписали долгосрочный контракт на поставку 2 млн т этана в год в течение 20 лет. Решению способствовала и государственная поддержка — власти приняли принципиальное решение о внедрении механизма обратного акциза на этан (грубо говоря, это субсидия на каждую тонну переработанного сырья) по аналогии с уже действовавшим обратным акцизом на нафту для нефтехимических производств. Напомним, что ТАИФ в свое время критиковал этот подход (изначально он полагался только новым этановым проектам) и заявлял, что «старые» производства окажутся в неравных условиях и будут вынуждены значительно снижать цены на продукцию, терпеть убытки, сокращать инвестиции и даже останавливать производства.

ТАИФ посылает SOS, в Казани не стали строить инфекционку, на СМС-пропуска уходят миллионы

Правильный партнер

АГХК нацелен на выпуск до 2,7 млн т базовых полимеров в год. Основной рынок сбыта — соседний Китай. Учитывая это, СИБУР захотел привлечь в капитал инвестора из КНР. Очевидным выбором, говорится в книге, стала Sinopec — крупнейшая нефтехимическая компания по мировым масштабам.

«В 2015 году мы начали активно летать в Амурскую область, пытаясь понять, как двигать амурский проект, — приводятся в издании слова экс-предправления холдинга Дмитрия Конова. — В это время в Sinopec пришел новый руководитель — Ван Юйпу. Он очень международно ориентированный, отлично говорил по-английски. Юйпу был крайне озадачен тем, что нефтехимическое направление бизнеса его компании почти ничего не зарабатывало, и у китайцев возникла идея объединить СИБУР и нефтехимический бизнес Sinopec. Однако эта идея энтузиазма у акционеров СИБУРа не вызвала. И тогда мы решили предложить китайцам миноритарный пакет. При этом уже тогда было понимание, что, если китайцы войдут к нам в капитал, они будут участвовать и в будущем амурском проекте».

В конце 2015-го сделка была закрыта: компания Sinopec приобрела 10% СИБУРа за $1,338 миллиарда. Одновременно было согласовано вхождение в СИБУР китайского суверенного фонда Шелкового пути на аналогичную долю — эта сделка закрыта в декабре 2016-го.

Затем СИБУР привлек Sinopec в капитал АГХК. В июне 2019-го компании подписали основные условия создания совместного предприятия, где Sinopec получила 40%. Поддержка китайского партнера гарантировала сбыт продукции на внутреннем рынке КНР, а также помогла с привлечением финансирования, указывают авторы. Предварительная стоимость АГХК оценивалась в $11 млрд, из которых чуть больше $9 млрд планировалось как банковское финансирование: $6,5 млрд напрямую от китайских и российских банков и $2,6 млрд от международных банков под покрытие европейских кредитно-экспортных агентств.

Гендиректор СИБУРа Михаил Карисалов описывал сделку с ТАИФом как появление у СИБУРа «второй ноги» Фото: «БИЗНЕС Online»

«Последняя машина из ЕС пересекла болгаро-турецкую границу за две минуты до полуночи»

В 2022 году Россия оказалась в санкционных тисках. В СИБУРе вспоминают, что проблемы начали сыпаться со всех сторон. Европейские контрагенты перестали принимать поставки или платить за них, в банках подвисали проводки, грузы вставали на границе.

«В пятницу, 25 февраля, пошли звонки от контрагентов: „С понедельника ваш продукт не берем“, — вспоминает член правления СИБУРа Олег Макаров. — Я говорю: „Как, у нас же трехлетний контракт? Компания не под санкциями, продукт не под санкциями!“ А мне отвечают: „Да, но мы не будем с вами работать“».

Были и попытки нажиться. СИБУР поставил давнему клиенту партию сжиженных углеводородных газов, но тот отказался платить. «Я до сих пор помню этот разговор с вице-президентом одной крупной европейской нефтехимической компании, — рассказывает Макаров. — Я говорю: „Где деньги, Зин?“ А он по телефону в открытую: „У нас дыра в бюджете, вот мы ее и закроем“. Я в шоке, переспрашиваю: „Вы отдаете себе отчет, что это прямое воровство?“ Он говорит: „Конечно“. Был такой хайп: если все о русский бизнес ноги вытирают, то мы здесь что, дураки, что ли?» Впоследствии СИБУР смог вернуть деньги путем долгих и мучительных разбирательств.

АГХК в это время висел на волоске. Евросоюз 28 февраля принял секторальные санкции, которые запрещали поставки в Россию оборудования для нефтепереработки и нефтехимии после 27 мая. Под угрозой была комплектация ключевой установки проекта — крупнейшего в мире пиролиза. Кроме того, с проекта ушли все западные проектировщики и лицензиары оборудования и технологий, констатируют авторы книги.

«У нас было три месяца, чтобы в рамках периода отсрочки по основным санкциям сделать как можно больше: получить задел по оборудованию, по рабочей документации, которая позволила бы работать дальше, — рассказывает член правления СИБУРа Борис Лим. — Проект буквально зависел от того, успеем ли мы за две недели переправить ключевые компоненты пиролиза. Последняя машина из ЕС пересекла болгаро-турецкую границу за две минуты до полуночи 27 мая, когда санкции вступали в действие. Еще один автомобиль не успел пройти и так и остался в Болгарии, но там уже были некритичные детали. Параллельно в десятых числах мая мы вывозили уникальный компрессор пирогаза из Японии. Надо было найти решение, как быстро подогнать морские баржи в порт Иокогама и перевезти оборудование в Южную Корею, где санкции на тот момент отсутствовали. Это был кризисный момент. То, как мы тогда действовали, определило дальнейшее развитие событий по Амурскому газохимическому комбинату».

СИБУРу удалось полностью укомплектовать пиролиз АГХК. В книге указано, что в том числе благодаря сильному партнеру из Китая удар по проекту не стал фатальным. Но с установками полимеризации вышло хуже — уже заказанное оборудование к тому моменту еще не изготовили, в итоге так и не было поставлено. Компании пришлось самостоятельно перепроектировать установки для использования комплектующих от доступных поставщиков.

На момент введения санкций проектирование АГХК было завершено на 70% — и остальное пришлось доделывать самостоятельно. Но не это было ключевой проблемой. Западные компании забрали с собой систему качества, опыт, наработанные связи между инжинирингом и производителями оборудования. СИБУРу же пришлось погружаться в этот процесс. Основным риском стало уже не управление строительными подрядчиками («Здесь мы за 10–15 лет набили руку»). Ключевой компетенцией, которой в компании тогда почти не было, стал выбор конкретного оборудования и контроль за его изготовлением.

Были созданы команды экспедайтинга — специалистов заказчика, которые выезжают на завод к изготовителю оборудования. Они на месте проверяли, сколько у компании производственных линий, сколько рабочих, есть ли график закупки материалов, как устроен контроль качества. Из трех ключевых составляющих реализации строительного проекта (ЕPC) — проектирования (engineering), комплектации (procurement) и самого строительства (construction) — СИБУР что-то умел в проектировании и хорошо знал строительство. Теперь предстояло выучить среднюю букву.

По состоянию на конец 2025 года общий прогресс проекта строительства Амурского ГКХ достиг 92%, сообщала компания, отмечая, что первые партии полиэтилена на предприятии планируется получить в III квартале 2026-го, полипропилена — в 2027-м.

Гендиректор СИБУРа Михаил Карисалов описывал сделку с ТАИФом как появление у СИБУРа «второй ноги». Если изначальная компания была построена на монетизации ресурсов Западной Сибири, то активы в Татарстане позволили вовлечь в переработку тяжелое сырье, которое является одним из продуктов переработки нефти, — нафту. Это и дало доступ к новым молекулам, и расширило возможности создания специальной химии, и создало дополнительную устойчивость. А с запуском Амурского ГХК у СИБУРа появится «третья нога» — завод на этановом сырье, ориентированный в основном на рынок Азиатско-Тихоокеанского региона с населением более 2 млрд человек.