«Нервы, деньги, полимеры»: как Михельсон СИБУР покупал

Леонид Михельсон, 2008 год Фото: © Сергей Субботин, РИА «Новости»

Где найти $15 миллиардов?

В первой части «БИЗНЕС Online» опубликовал рецензию на выдержки книги «Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей», которые были посвящены сделке по поглощению СИБУРом двух татарстанских заводов — «Казаньоргсинтеза» и «Нижнекамскнефтехима». Сегодняшняя публикация — о более раннем периоде развития холдинга, а точнее, о том периоде, когда будущий основной акционер СИБУРа Леонид Михельсон только покупал компанию.

Для антуража сначала авторы описывают геополитическую и экономическую ситуацию в России 2010-х годов, которая сложилась на момент сделки. Тогда российская экономика старалась нагнать темпы роста, утраченные в кризис 2008-го. Поначалу казалось, что кризис был просто несчастливым стечением внешних обстоятельств и что вместе с восстановлением цен на нефть бурный рост благосостояния россиян продолжится, как в 2005–2007 годах, пишут авторы книги. И действительно, в 2013-м средняя цена на нефть существенно превысила $100 за баррель. И тем не менее экономика замедлялась.

Правительство страны тогда пыталось преодолеть застой с помощью мегапроектов, таких как подготовка к Олимпийским играм в Сочи в 2014 году. Ставка также делалась на создание компаний — «национальных чемпионов», которые могли бы стать конкурентоспособными на мировом рынке. Здесь намек, разумеется, на СИБУР.

Но обстановка в мире была не самой удачной, «на горизонте уже маячили тени будущих геополитических потрясений». Отношения России с Западом после неудачной «перезагрузки» контактов с США в период президентства Барака Обамы становились все более напряженными, и в поисках альтернативы Москва начала пристально смотреть на Азию, куда потихоньку смещался мировой экономический рост.

В США тем временем произошла «сланцевая революция» — местные нефтяники нашли способ добывать углеводороды из сланцевых отложений. Это привело к кратному росту добычи нефти и газа в Америке, которая вернула себе статус крупнейшего производителя углеводородов в мире, утраченный в 1960-х, пишут авторы книги.

Далее атмосфера нагнетается еще больше: «В результате ключевой фактор конкурентоспособности нефтехимических проектов в России и на Ближнем Востоке — дешевое сырье — будет поставлен под сомнение. СИБУРу, чтобы реализовать свою стратегию роста, предстояло адаптироваться к этим тенденциям. И первое, что было необходимо компании, — деньги». На полимерные проекты в перспективе 10 лет СИБУРу требовались инвестиции в $15 млрд (в ценах 2008 года), что втрое превышало стоимость компании на тот момент.

Инвестор «с глубокими карманами» — Леонид Михельсон

В разгар экономического кризиса, в феврале 2009-го, Дмитрий Конов, предправления холдинга в 2006–2022 годах, решает обсудить с топ-менеджерами СИБУРа перспективы до 2030-го. Скромная (в стиле компании) презентация на 136 слайдов под названием «Горизонты развития СИБУРа» сопровождалась двухчасовым монологом Конова о перспективах развития холдинга в ближайшие 5, 10, 20 лет.

Общая философия документа заключалась в том, что «СИБУРу нужен бурный рост за счет строительства новых, мирового класса мощностей в полимерах». Конов подсчитал все: сколько сырья в России экономически рентабельно перерабатывать в полимеры и за счет каких проектов это может быть сделано. Любопытно, что в том многостраничном документе фигурируют такие названия, как «Иркутский ГХК», «Дальневосточный ГХК», «новый Казанский ГХК», «Балтийский ГХК». Эти проекты будут активно обсуждаться в отрасли в 2010-х годах и даже частично воплотятся в жизнь.

Для реализации идей Конова компании банально были нужны длинные деньги. Поскольку СИБУР нацелился на реализацию «более одного мегапроекта одновременно», а скорость имела принципиальное значение, стало очевидно — только на кредитах такое «планов громадье» не вытянуть.

«Невозможность привлечения дополнительного акционерного капитала лишает СИБУР значительной части потенциальной стоимости и в конечном счете в средний срок, скорее всего, приведет к потере самостоятельности и превращению в региональное подразделение какой-нибудь химической компании», — писал Конов.

В разгар экономического кризиса, в феврале 2009-го, Дмитрий Конов, предправления холдинга в 2006–2022 годах, решает обсудить с топ-менеджерами СИБУРа перспективы до 2030-го Фото: © Виталий Белоусов, РИА «Новости»

Средства, которые компания могла бы привлечь за счет IPO, не решали проблему. По выражению Конова, СИБУРу нужен был «акционер с глубокими карманами», заинтересованный в развитии, а не в быстром заработке.

Конов мечтал, чтобы этот акционер привнес бы в бизнес что-то свое: сырье, технологии или доступ к международным рынкам. В последнем случае логичным партнером становились глобальные игроки из Европы и Китая. Но тут была загвоздка — Конов хотел оставить контроль в СИБУРе в руках российских инвесторов, что с точки зрения дальнейших событий (после 2014 и 2022 годов) было весьма прозорливым решением.

«Маловероятно, что СИБУР будут рассматривать в качестве национальной нефтехимической корпорации России, если она будет принадлежать иностранцам», — рассуждал тогда Конов. При этом он самонадеянно был уверен, что сможет убедить любого разумного акционера (который вообще-то мог уволить его в любой момент) следовать придуманному им плану. Конова куда больше беспокоило, найдется ли такой игрок.

Идеальный инвестор для СИБУРа действительно вскоре нашелся. Но с примечанием — тот вовсе не привык прислушиваться к чужому мнению. Как все уже догадались, это был российский миллиардер Леонид Михельсон, построивший с нуля частную газовую компанию «Новатэк».

Покупатели с ресурсом: как Михельсона и Тимченко затянуло в один проект

«Как только пыль из-под колесниц мирового кризиса немного улеглась, Газпромбанк (на тот момент владелец СИБУРа — прим. ред.) возобновил работу по поиску нового хозяина нефтехимического холдинга», — пишут авторы книги. Один из руководителей банка рассказывает, что у них было несколько критериев.

Первое — банк хотел как можно быстрее избавиться от всех акций. В этом смысле продажа небольшого пакета (скажем, 10%) на IPO была для банкиров наименее интересна. Второе — с учетом системообразующей роли СИБУРа для отрасли — для него искали ответственного покупателя, который оказался бы приемлемым для страны и был бы намерен развивать компанию.

«Газпромбанк, обжегшись на кризисе 2008 года, больше не собирался рассматривать опцию с management buyout — ему не хотелось вновь оказаться в статусе кредитора последней инстанции, если бы что-то пошло не так. Банк искал покупателя с реальными деньгами», — говорится в книге.

Таким покупателем и стал Михельсон. Для миллиардера в сделке была своя логика: «Новатэк» добывал много газового конденсата и построил на Ямале завод по его стабилизации, в результате получались стабильный газовый конденсат (легкая нефть) и СУГ (сжиженный углеводородный газ, который получают путем переработки попутного нефтяного газа). Это сырье компания продавала в том числе на тобольскую площадку СИБУРа.

К 2010 году «Новатэк» был одним из крупнейших производителей СУГ в стране, выпуская около 1 млн т ежегодно (втрое меньше, чем СИБУР). Но объемы должны были вскоре вырасти за счет разработки крупных месторождений на Ямале. Михельсону приходилось экспортировать СУГ по железной дороге, в то время как это сырье было очень нужно СИБУРу. Превращение СУГ в полимеры обещало стать куда выгоднее прямого экспорта.

Оказалось, что Михельсон интересовался нефтехимией еще задолго до покупки СИБУРа. Еще в 2004 году он собирался вместе с немецкими партнерами построить в Новокуйбышевске крупный нефтехимический комплекс с общей сметой в 1 млрд евро. Завод должен был выпускать полиэтилен и полипропилен, а также упаковочную пленку. Полимерный завод в итоге так и не был построен, а пленочный впоследствии продали СИБУРу.

Геннадий Тимченко (слева) и Леонид Михельсон (справа) Фото: © РИА «Новости»

В 2008 году у Михельсона в «Новатэке» появляется новый партнер — Геннадий Тимченко, давний знакомый Владимира Путина, совладелец международного трейдера Gunvor и мажоритарный собственник «Стройтрансгаза». Именно Тимченко уступил «Новатэку» права на разработку Южно-Тамбейского газового месторождения на Ямале, которое стало основой важнейшего проекта «Новатэка» — крупнейшего в России завода по сжижению газа «Ямал СПГ». Позднее Михельсон привлечет Тимченко к партнерству и в развитии СИБУРа.

«По моим наблюдениям, у Леонида Михельсона и Геннадия Тимченко, видимо, за время работы в „Новатэке“ выработалась определенная модель сотрудничества, которая их устраивает, — рассуждал Конов в одном из интервью. — По ключевым вопросам они достаточно едины, в том числе в понимании стратегических ценностей. Обоим нравится создавать что-то новое. Обоих, мне кажется, в хорошем смысле заводит история с созданием в России перерабатывающей технологичной индустрии другого масштаба. Ведь они как акционеры многие годы планомерно поддерживают положение, когда практически весь денежный поток компании идет на инвестирование. Значит, тема роста и возможностей в этой индустрии каким-то образом их обоих затянула».

Конов начинал работать в СИБУРе при Александре Дюкове (слева) Фото: © Алексей Никольский, РИА «Новости»

Два мира управления: Конов и Михельсон — лед и пламень

В конце декабря 2010 года Михельсон выкупил у Газпромбанка контрольный пакет СИБУРа, собираясь в дальнейшем консолидировать компанию целиком. Компания была оценена для сделки в $7,5 млрд — на треть дороже, чем в несостоявшейся сделке с менеджментом в 2008 году, и вчетверо дороже сделки 2005-го по конвертации долга «Газпрома» в капитал СИБУРа.

«Михельсон оплатил сделку на 30 процентов собственными средствами, а 70 процентов было предоставлено нами как кредит под залог акций», — вспоминает топ-менеджер Газпромбанка. Вторую половину СИБУРа Газпромбанк продал в 2011 году.

В итоге Михельсон получил в СИБУРе контрольный пакет в 57,5% акций, Тимченко стал обладателем 37,5%. Еще 5% владел менеджмент в рамках опционной программы, запущенной Газпромбанком в 2006 году. Но Михельсон настоял, чтобы менеджмент дополнительно получил еще 5% акций. Это были те самые «виртуальные» 5%, о которых менеджмент договаривался с Газпромбанком как об опционной программе в 2008 году.

По словам Конова, Михельсон фактически потребовал от менеджмента вместо денежных бонусов получить физические акции компании. «Логика Михельсона была такая: вы как менеджмент мне продаете компанию, — объясняет Конов. — Сейчас вы получите бонусы и, может быть, уйдете. Для того чтобы я в эту сделку пошел, вы на эти бонусы покупаете вместе со мной реальные акции и работаете дальше. И тогда я уверен, что вы мне не продали компанию по завышенной цене и убежали».

По своему складу характера и принципам управления Михельсон сильно отличался от Конова. Создав на базе советского строительного треста крупнейшую в стране частную газовую компанию, Михельсон привык вникать в мельчайшие детали того, чем занимаются его подчиненные.

Конов начинал работать в СИБУРе при Александре Дюкове, в 2003–2006 годах возглавлявшем СИБУР. Конов — визионер, стратег, который пытался выстроить систему, где многие решения делегировались команде. В рабочие обсуждения он обычно «эмоционально не вовлекался» и оставался для коллектива «человеком за стеклом». А редкая обратная связь «из-за внешней корректности» и вовсе воспринималась некоторыми членами команды «как интеллектуальное унижение».

Михельсон же бизнесмен совсем другой «закваски»: в рабочем общении он легко «переходил на использование всех возможностей богатого русского языка» — мог повысить голос или в сердцах швырнуть попавшийся под руку предмет. Был склонен управлять единолично и давить на подчиненных. И весь его опыт в бизнесе — фантастически успешный — убеждал его в верности этого суждения, пишут авторы книги.

Конов впоследствии признавался, что «кризис 2008 года и взаимоотношения с акционерами после прихода Михельсона в 2010-м были для него самыми сложными этапами в СИБУРе». Мол, в диалоге с Михельсоном «были моменты, когда <…> оба не могли продолжать общение и требовалось время, чтобы отойти от эмоций». Он в мельчайших деталях вникал во все процессы, не принимая на веру суждения менеджмента, но с таким подходом много сил и времени сначала терялось в обсуждениях.

«Думаю, Михельсон не пытался меня сломать. Скорее в тот момент он недостаточно доверял возможности иного подхода, Леонид Викторович к этому не привык. Большие и успешные руководители имеют тенденцию поддавливать. Если не сопротивляешься, дожимают», — рассуждал Конов.

Алексей Филипповский, с 2004 по 2013 год он работавший в нефтехимической компании «СИБУР» в должности финансового директора, вспоминает такую историю: «У нас бюджет на следующий год — десятки миллиардов рублей, простыня огромная. Приходит Леонид Викторович и спрашивает: „А вот в Перми у вас в ‚прочих расходах‘ было 100 тысяч рублей, а стало 200 тысяч. Почему?“ Конечно, мы объясняли причину, но такое отношение создавало некую ауру, что нам не доверяют».

По мнению Филипповского, ситуация стала меняться после запуска «Тобольск-Полимера» и «Русвинила» — тогда планка доверия акционера к менеджменту поднялась очень высоко. Михельсон привел в компанию своих людей, в частности Павла Малого, который руководил командой инвестбанка UBS, проведшей успешное IPO «Новатэка» на Лондонской фондовой бирже в 2005 году. Малый был президентом технической компании Михельсона «Миракл», которая выступила покупателем СИБУРа, и в 2011 году вошел в совет директоров нефтехимического холдинга, возглавив комитет по финансам. В 2013 году он станет финансовым директором СИБУРа, сменив ушедшего из компании Филипповского.

По мнению Конова, Михельсон изначально не собирался управлять СИБУРом так, как он это делал в «Новатэке»: «Он нанял людей, которые были его офисом по управлению СИБУРом. Офис составляли три человека: Малый, Олег Голоунин и Илья Тафинцев. У каждого была своя мотивация, они между собой не всегда ладили, и каждый еще пытался обозначить свою роль перед Михельсоном. В какие-то моменты, мне кажется, Михельсон на эмоциях мог задумываться о том, чтобы забрать часть управления у менеджмента и передать этому офису. Но основная его модель, несмотря на попытки самого офиса самореализоваться, была в том, что офис помогает ему анализировать, что происходит в СИБУРе, а он, как председатель совета директоров, когда нужно, вмешивается».

С точки зрения бизнеса Михельсон оказался для СИБУРа идеальным акционером — он поддержал планы Конова по быстрому росту компании и даже критиковал менеджмент за медлительность. Споры в основном касались того, как именно нужно реализовывать эти планы и насколько эффективно менеджмент СИБУРа с этим справляется. С финансовой поддержкой Михельсона и сырьем от его газового бизнеса СИБУР мог замахнуться на проекты мирового уровня. Но сначала нужно было максимально консолидировать финансовые ресурсы: следующий проект в полимерах, по предварительным оценкам, мог стоить до $10 млрд, т. е. впятеро дороже «Тобольск-Полимера». Очевидных источников ресурсов было два: продажа активов и выход на IPO.

По темпам и качеству роста бизнеса СИБУР в 2010-х и начале 2020-х был ближе к IT-компаниям, чем к нефтегазовому сектору или производителям других материалов — металлургам или деревообрабатывающим компаниям Фото: © Юрий Стрелец, РИА «Новости»

Выход на IPO — несбывшаяся мечта?

Михельсон почти сразу после покупки СИБУРа заявил, что компания собирается выйти на IPO. Срок выхода был завязан на завершение продажи непрофильных активов: инвесторам, прежде всего международным, надо было предложить для анализа понятный бизнес.

Филипповский полагает, что успешное публичное размещение было для Михельсона важным критерием и качества компании, и его успеха как управленца и инвестора: «„Новатэк“ стал публичным рано, в 2005 году. Я помню, как Леонид Викторович рассказывал, что он смотрит на успешность работы компании в том числе через цену ее акций. Потому что он понимает: это отражение мнения очень умных людей о том, как работает его менеджмент».

Активная подготовка к IPO началась в 2013 году, когда финансовым директором компании стал Малый. «Это было его основной задачей, — говорит Александр Петров, который был заместителем Малого и позднее сменил его на посту финдиректора СИБУРа. — Мне кажется, Михельсон был вдохновлен опытом IPO „Новатэка“: считал, что превращение в публичную компанию, внимание инвесторов к бизнесу улучшают качество управления и в позитивном смысле давит на менеджмент. Он хотел привнести этот опыт в СИБУР».

Но, как выяснилось, с ходу «продать» кейс СИБУРа международным инвесторам оказалось очень сложно. «Мы поняли, что сначала нужно построить узнаваемость компании, — говорит Петров. — Скажем, мы приходили в инвестбанк к специалисту по развивающимся рынкам. Если у него были в портфеле хоть какие-то российские активы, это уже хорошо. Люди любят мыслить шаблонами и в мире, и в России. Он спрашивает: „Российская нефтехимия — это типа ‚Газпром‘, ‚Роснефть‘?“ Мы начинаем объяснять наш уникальный бизнес-кейс с газопереработкой в Западной Сибири и рождающимися полимерными проектами. Показываем, что создаем новую отрасль в России и, по сути, предлагаем поучаствовать в IPO этой отрасли. Пытаемся подчеркнуть, что между нами и нефтегазовыми компаниями мало общего: у нас другой уровень технологичности бизнеса, другие продукты, которые идут на другие рынки. Мы производим не топливно-энергетические товары, а материалы для конечного применения во всех секторах экономики, потребление и проникновение которых стремительно растет. А у твоего контрагента на эту встречу полчаса, максимум час. И он тебя воспринимает как продвинутый нефтегаз. Стало понятно, что многие не готовы вникать в нашу историю».

Кроме того, у компании были конкретные планы большого роста: «Мы хотели учесть их в цене, а рынок сложно покупает рост». Тем не менее опыт общения с инвесторами оказался полезен для следующего захода СИБУРа на IPO в 2019 году, который тоже не завершился размещением.

По темпам и качеству роста бизнеса СИБУР в 2010-х и начале 2020-х был ближе к IT-компаниям, чем к нефтегазовому сектору или производителям других материалов — металлургам или деревообрабатывающим компаниям. Так, за 2014–2021 годы EBITDA СИБУРа выросла в 4 раза, а, к примеру, EBITDA «Яндекса» — в 5 раз. Маржинальность бизнеса после ввода новых мощностей выросла в 1,5 раза до более чем 40% в начале 2020-х годов. Однако инвестиционные аналитики были склонны видеть в больших проектах СИБУРа скорее риски, пока те находились на стадии реализации. Когда же один мегапроект запускался, СИБУР начинал новый: это приводило к тому, что собственное представление компании о перспективах и ценности ее бизнеса в каждый конкретный момент не совпадало с мнением рынка.

В 2013 году компания выпустила дебютные пятилетние еврооблигации на $1 миллиард. «Хоть СИБУР и новичок на рынке евробондов, разместить свой дебютный выпуск облигаций в иностранной валюте холдингу удалось на редкость успешно. Спрос на бумаги более чем в 5 раз превышал предложение, поэтому ставка доходности по ним оказалась сопоставима со ставками более опытных заемщиков с высокими кредитными рейтингами», — писали тогда СМИ.

Выпуск евробондов заставил компанию, формально остающуюся непубличной, соответствовать всем требованиям и стандартам, предъявляемым к публичным корпорациям. Конов позднее скажет, что СИБУР был открыт для инвесторов больше, чем любая крупная российская публичная компания.

Стоит сказать, что выход на IPO на сегодня СИБУР так и не совершил. В феврале 2026-го представители холдинга в очередной раз выразили надежду, что это может произойти в ближайшие год-два. Но пока компании мешают высокая ключевая ставка и несовпадение собственных оценок стоимости компании с участниками рынка…