«Я бы не проглотил изменений. Если бы совет директоров не поддержал мою позицию и заставил бы меня сделать то, что я считал неправильным, я бы в СИБУРе не работал», — так экс-предправления холдинга Дмитрий Конов вспоминает 2008 год, когда компания всерьез обсуждала заморозку стройки «Тобольск-Полимера». Но Конова услышали. Рискнув построить завод без классического EPC-контракта, СИБУР на собственных набитых шишках научился управлять подрядчиками, логистикой и пуском. Дальше последовал «Запсибнефтехим», который позволил федералам перерасти ТАИФ. О «заговоре принцев», тонкостях финансирования и ценности обучения — в 4-й части рецензии «БИЗНЕС Online» на книгу «Нервы. Деньги. Полимеры».
Строительство завода в Тобольске вывело СИБУР на мировой уровень
«Страна 15 лет ничего не строила»
К середине 2000-х СИБУР сформулировал для себя новую стратегию: вместо бессистемной скупки активов и попыток «восстановить советскую нефтехимию» ставку решено было сделать на строительство современных мощностей по выпуску базовых полимеров. Идея принадлежит Дмитрию Конову, который возглавлял холдинг в 2006–2022 годах.
В чем суть? Конов объясняет ключевую логику роста СИБУРа как монетизацию «запертого» сырья через превращение жидкого в твердое, пишут авторы книги «Нервы. Деньги. полимеры». В Западной Сибири из нефти и газа неизбежно выделяются миллионы тонн сжиженных газов, которые можно вывезти только дорогим железнодорожным транспортом. При этом переработка СУГ в полимеры давала существенную экономику на одной только логистике.
Единственной точкой на карте активов СИБУРа с возможностью создать мощности мирового класса оказался Тобольск (местный химический комбинат холдинг не без труда «отвоевал» еще при прошлом президенте Яне Голдовском в 1999 году). Площадка была соединена трубопроводом с большинством ГПЗ СИБУРа, что позволяло дешево поставлять на нее сырье. Комплекс изначально проектировался с большим размахом и должен был стать центром производства каучуков, метанола и МТБЭ.
Конечно, были логистические, технологические и ценовые риски. Но параллельно холдинг не мог договориться с Татарстаном о покупке «Казаньоргсинтеза», так что путь для развития оставался один. В 2006 году было принято окончательное инвестиционное решение по проекту «Тобольск-Полимер». Речь шла о заводе по производству полипропилена большой единичной мощности — 500 тыс. т, что удваивало выпуск данного полимера в стране. Стоимость проекта оценивалась в $2 миллиарда.
Книга «Нервы. Деньги. Полимеры. История трансформации молекул и людей», посвященная 30-летней истории СИБУРа, вышла в свет в 2026 году. Свою «летопись» нефтехимический холдинг заказал у лаборатории «Однажды» (ее основал бывший заместитель главного редактора журнала «Русский репортер» Дмитрий Соколов-Митрич).
Авторами значатся Александр Ивантер (бывший заместитель главреда журнала «Эксперт», первый заместитель главреда журнала «Монокль»), Дмитрий Писаренко (научный обозреватель еженедельника «Аргументы и Факты»), Николай Гурьянов (научный журналист). Книгу выпустило московское издательство «Альпина Паблишер».
Предисловие к книге написал председатель правления Сбербанка Герман Греф, который был свидетелем становления нефтехимического холдинга. СИБУР он называет «одним из маяков современной российской экономики», который сохраняет «дух неуспокоенности».
«В середине 2000-х в области промышленного строительства, и не только у нас в компании, не было ничего вообще. Страна 15 лет ничего не строила», — приводятся в издании слова члена правления СИБУРа Василия Номоконова. Компания могла пойти по стандартному пути — нанять зарубежного EPC-подрядчика (под ключ). Однако это оказалось крайне невыгодно: подрядчик, закладывая все возможные риски, максимальную стоимость и свою маржу, увеличивал смету проекта примерно вдвое, что делало проект неконкурентоспособным.
Поэтому СИБУР выбрал другой путь — создал у себя службу заказчика, которая могла бы квалифицированно выбирать предлагаемые технические решения и управлять самой стройкой. Правда, у такого подхода есть и минус: те риски, которые в модели EPC берет на себя подрядчик (логистика, подорожание оборудования, несоблюдение сроков), теперь становятся полностью рисками заказчика. Но холдинг рискнул: его стратегия зависела от реализации череды крупных проектов, так что первоначальные затраты на накопление инвестиций должны были окупиться на следующих стройках.
В 2007 году СИБУР подписал соглашение с инженерной компанией Fluor Daniel, которая должна была управлять стройкой «Тобольск-Полимера». Важнейшим элементом контракта было обучение россиян методологии управления большими строительными проектами. К весне 2009-го в проектном офисе «Тобольск-Полимера» было около 200 человек, обученных по методологии американцев. Как выяснилось впоследствии, вложения в собственную команду спасли ключевые проекты СИБУРа, приходят к выводу авторы книги.
Но для этого проект прошел серьезные испытания. В 2008 году на фоне мирового экономического кризиса «нагруженный красивыми новыми проектами грузовик СИБУРа едва не вылетел с трассы».
Дмитрий Конов: «Я бы не проглотил изменений. Если бы совет директоров в лице Александра Валерьевича и других членов не поддержал мою позицию и заставил бы меня сделать то, что я считал неправильным, я бы в СИБУРе не работал»
«Заговор принцев»
По итогам первого полугодия 2008 года СИБУР получил маржу по EBITDA в 28%, «и никому из руководителей компании не приходило в голову, что очень скоро она свалится в чистые убытки». Зарубежные кредитные организации отказывались предоставлять согласованное финансирование, российские банки требовали досрочного возврата старых кредитов. «Переход был и финансово, и эмоционально очень резким. Еще летом — эйфория, обсуждаем выкуп компании менеджментом, деньги рекой. А в IV квартале — отрицательная EBITDA и споры в стиле 2003 года, есть у компании деньги или нет», — цитируют Конова авторы книги.
Продолжение крупных строек вновь грозило компании банкротством. Заморозка инвестиций означала бы стратегическую ошибку авторов концепции быстрого роста СИБУРа, в первую очередь Конова. Принятые ранее решения подвергались сомненияv, внутри команды возник раскол. На тот момент финансовый директор холдинга Алексей Филипповский, бывший консультант McKinsey & Co, вышел с тезисом: «Зачем строить „Тобольск-Полимер“, если можно купить „Нижнекамскнефтехим“?» Конов отвечал: «Нижнекамск не продается, мы с ними разговаривали». Но финансист стоял на своем.
В этот момент произошла история, которую сибуровцы запомнили как «заговор принцев». Топ-менеджеры компании, включая Филипповского и вице-президента Владимира Разумова, «осадили кабинет Дмитрия Конова с целью убедить его остановить тобольскую стройку». Филипповский отрицает, что это был заговор, мол, просто стояла задача проанализировать инвестиции.
Но победа была за Коновым, хотя история оставила у него неизгладимое впечатление. Он вспоминает, что в то время даже не был уверен, что сможет остаться руководителем СИБУРа: «Я бы не проглотил изменений. Если бы совет директоров в лице Александра Валерьевича [Дюкова] и других членов не поддержал мою позицию и заставил бы меня сделать то, что я считал неправильным, я бы в СИБУРе не работал».
Однако вскоре вопрос утратил актуальность — уже в феврале EBITDA СИБУРа вернулась к положительным значениям. Пик кризиса был преодолен. «Первый большой кризис стал серьезным испытанием на прочность как управленческой команды СИБУРа, так и статуса Дмитрия Конова. Сумев провести казавшееся — и оказавшееся — правильным решение вопреки сопротивлению других ключевых менеджеров, Конов показал, что он больше не один из „рыцарей круглого стола“ Дюкова и даже не первый среди равных. Негомогенная и неоднородная среда „сибуровских пассионариев“ приобрела явную тенденцию к вертикализации», — приходят к выводу авторы книги.
В СИБУРе поняли, что надо учить своих сотрудников самим: разбираться, каких компетенций не хватает, отправлять в профильные учебные центры
Как СИБУР набивал шишки на «Тобольск-Полимере»
Как бы то ни было, главной проблемой оставался вопрос финансирования. В непростых условиях компания придумала нестандартную схему — связанное финансирование. 7 западных банков во главе с французским Calyon предоставили средства государственному Внешэкономбанку. А тот, в свою очередь, выдал кредит на постройку «Тобольск-Полимера» в размере $1,4 миллиарда. СИБУР вложил еще $620 млн собственных средств. Командовать стройкой в Сибирь отправили Михаила Карисалова.
«К октябрю 2009 года, когда меня перевели в Тобольск, у меня уже был некоторый опыт строек, полученный за три с половиной года при реконструкциях и строительстве в нашей газопереработке. Но именно при создании „Тобольск-Полимера“ мы поняли, что реализация проектов — это далеко не только стройка, — вспоминает Михаил Юрьевич. — Есть еще проектирование, технические решения, основанные на разном регулировании безопасности у нас и у лицензиара, огромный кейс — океанская, морская и речная логистика. И премаркетинг: у тебя на площадке тысячи рабочих в касках еще сваи забивают, а в офис уже заходят ребята и спрашивают, какие марки полипропилена мы будем выпускать, куда намерены их продавать, какой способ фасовки и в какую тару».
Поначалу стройкой управляла американская Fluor, но вскоре СИБУР отказался от ее услуг и завершал проект уже самостоятельно. Руководству холдинга стало понятно, что иностранцам сложно управлять стройкой в РФ, — просто у них не было таких компетенций, они не знали местных подрядчиков и российских нормативов. Поэтому компания стала напрямую работать с ключевыми инжиниринговыми подрядчиками Tecnimont и Linde, а также с подрядчиками по стройке.
В этот момент подтвердилась правильность подхода СИБУРа, который решил не заключать EPC-контракт. Пришло осознание, что у EPC-подрядчика только два способа заработать. Первый — получить от заказчика максимальную стоимость или постоянно ее пересматривать в свою пользу. Второй — «душить» собственных подрядчиков. И тот и другой вариант в случае конфликта приведет к остановке стройки и потере денег заказчиком.
Базовым подходом СИБУРа к реализации крупных проектов стало расщепление классической формулы EPC на две части. Проектирование и комплектация делегировались инжиниринговым подрядчикам (при этом каждому подрядчику отдавался не проект целиком, а только один блок). Строительными подрядчиками полностью управлял сам СИБУР.
«Есть некая value (ценность, выгода — прим. ред.), которую может дать проект. Вам надо создать ситуацию, в которой вы не даете подрядчикам возможности сожрать вашу value, — объясняет член правления СИБУРа Борис Лим. — Лучший способ обеспечить это — конкурентная среда. Еще до того как вы въехали в проект, вы должны устроить конкуренцию между разными инжиниринговыми подрядчиками. В дальнейшем, контролируя стройку, вы должны иметь рычаги воздействия на строительных подрядчиков. А также иметь штат претензионных юристов, потому что подрядчики не дадут вам спокойной жизни, — это никогда не благостные отношения».
Проблемы возникли и с пусконаладкой. Предпусковые операции установки дегидрирования пропана начались в октябре 2012 года, а гарантийный пробег на установке завершились лишь спустя почти два года, осенью 2014-го. Это был один из худших пусков установки по выбранной технологии в мире за предыдущие пять лет.
Конов вспоминает, что одной из причин длительного пуска была ошибка Technimont: проектировщик неверно рассчитал вибрацию, которая возникала в сложной конструкции трубопровода, — та передавалась на компрессор и приводила к его остановке. Как показал последующий разбор, одной из ключевых ошибок со стороны СИБУРа была слишком поздняя комплектация операционного блока — команды специалистов, которым предстояло эксплуатировать установку.
Среди других уроков — проржавевшее оборудование, за хранение которого не был определен ответственный, неготовность проводить на площадке оперативные ремонты поставленного оборудования (которые, как выяснилось, неизбежны), некачественная работа вендоров и рассинхронизация действий строителей и команды пусконаладочных работ. Другая ошибка заключалась в том, что в СИБУРе рассчитывали, что западные лицензиары обучат персонал. В итоге компания поняла, что надо учить сотрудников самим: разбираться, каких компетенций не хватает, отправлять в профильные учебные центры. Со всеми этими набитыми шишками «Тобольск-Полимер» запустили в 2013 году при участии президента России Владимира Путина.
К 2014 году СИБУР обзавелся «идеальным акционером с глубокими карманами». Им стал владелец «Новатэка» Леонид Михельсон
«Завершение трансформации СИБУРа в компанию мирового уровня»
К 2014 году СИБУР обзавелся «идеальным акционером с глубокими карманами». Им стал владелец «Новатэка» Леонид Михельсон. Новые финансовые возможности позволили замахнуться на еще более амбициозный и масштабный проект — строительство «Запсибнефтехима» (ЗСНХ) в том же Тобольске. Завод мощностью 1,5 млн т полиэтилена и 500 тыс. т полипропилена должен был вывести компанию на мировой уровень.
Проект стартовал осенью 2014 года. Компания вновь попала в бурю, вызванную внешними обстоятельствами. В сентябре США ввели масштабные санкции против российских банков и нефтегазовых компаний, а цены на нефть стали стремительно снижаться из-за последствий «сланцевой революции». Топ-менеджмент опасался, что им не хватит финансовой подушки для реализации проекта.
Изначальную схему финансирования, которая предполагала участие западных финансовых организаций, пришлось экстренно переделывать. В 2014-м холдинг получил кредит от Сбербанка на 42 млрд рублей. Еще $230 млн удалось привлечь от ближневосточных фондов через российский фонд прямых инвестиций. Российское правительство выдало на проект заем в размере $1,75 млрд из фонда национального благосостояния.
На «Запсибнефтехиме» СИБУР постарался учесть ошибки прошлых проектов. В итоге стройка была завершена в срок, а итоговая стоимость оказалась ниже изначально планировавшейся — всего 547 млрд рублей (около $8,5 млрд по курсу 2019 года). Для крупных проектов, где затягивание сроков и перерасход средств являются нормой во всем мире, это выдающееся достижение, отмечают авторы книги.
Помня, какие проблемы доставил пуск «Тобольск-Полимера», руководство СИБУРа начало комплектовать операционный блок завода задолго до завершения стройки. Его руководителем был назначен Игорь Климов. В январе 2017 года он стал гендиректором предприятия. Климов рассказывает, что первым делом провел сессию для команды, которая называлась «Как не потерять 85 миллиардов рублей». Именно столько мог недополучить СИБУР, если бы пиролиз «Запсиба» пускали так же долго, как «Тобольск-Полимер». В итоге серьезных проблем удалось избежать, а лицензиар Linde оценила «Запсиб» по многим показателям как лучший в мире пуск пиролиза по ее технологии.
Но без ошибок все равно не обошлось. Это и утечки пропилена, и потеря природного газа, когда на полном ходу остановили все производство, и отказ электрообогрева одной из установок в 30-градусный мороз (монтажники, крепившие внешнюю оболочку поверх теплоизоляции, попали саморезами в греющие кабели). «Понимаете, такие случаи всегда были и всегда будут на любом проекте нового строительства и пуска таких масштабных объектов. Важно другое: есть ли у вас команда и компетенции, чтобы эти ошибки минимизировать и быстро исправить», — указал Климов.
«Новое производство вывело с экспортного рынка 3,5 миллиона тонн сжиженных углеводородных газов, предложив российским и зарубежным переработчикам полимеров широкий ассортимент продукции с высокой добавленной стоимостью»
Что касается обучения персонала, в Тобольске компания построила центр для подготовки и переподготовки сотрудников — СИБУРИНТЕХ. Там разместили десятки единиц оборудования, полигонов и стендов, на которых работники могли учиться делать именно то, именно так и именно на такой же материальной базе, что и на самом предприятии. В 2025 году СИБУР построил аналогичный центр в Нижнекамске.
«Главный результат запуска „Запсибнефтехима“ — это завершение трансформации СИБУРа в нефтегазохимическую компанию мирового уровня, — заявил Карисалов. — Реализация этого проекта увеличила наши мощности по полимерам втрое. Новое производство вывело с экспортного рынка 3,5 миллиона тонн сжиженных углеводородных газов, предложив российским и зарубежным переработчикам полимеров широкий ассортимент продукции с высокой добавленной стоимостью».
От себя добавим, что именно пуск «Запсибнефтехима» позволил СИБУРу по мощностям перерасти ТАИФ. До этого представители РТ с высоких трибун не раз высказывали опасения, что тобольский завод имеет все шансы вышибить татарстанцев с внутреннего рынка полимеров. До этого не дошло — спустя пять месяцев после выхода ЗСНХ на проектную мощность стало известно, что СИБУР поглотит нефтехимические активы ТАИФа. Об этом, к слову, холдинг мечтал с первых лет существования.
Комментарии 46
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.